彭剑锋:活着并有质量地成长才是硬道理

华为考察

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一位企业家问我:经济下行时期,企业活着重要还是成长重要?活下来是硬道理,还是成长是硬道理?我说:求活还是求成长,孰重孰轻?这是个伪命题!企业死了谈何成长,活着是成长的前提,但不顾死活,一味追求成长,是找死;而光求活,猫在洞里被动熬冬吃老本,不创新,不捕捉新成长机会,没有成长,是等死!企业的发展停滞不前,老在原地踏步,一不留神,原地踏空,失去机会,就可能被时代所淘汱,有可能自己怎么死的都弄不明白。有成长的活着,才是健康地活,才是对外部世界变化的主动所为。因此,有成长的活着才是硬道理,才是企业生存和发展的一个永恒的主题。

 

企业的成长并非只有规模成长才算成长,在经济下行期,关键是能否有效成长,有质量的成长。肥胖不等于强壮,有的企业成长速度很快,但没技术、没管理,没核心能力,光靠在市场上忽悠、打价格战,或光靠潜规则获取垄断资源实现高速成长,这种成长难以持续。中国除华为等少数大企业外,绝大多数进入世界五百强的中国大企业都没有过技术创新和卓越管理这一关,所以企业必须要调整成长目标,从单一追求规模成长转向追求有效成长,才能真正提升全球竞争力;有的企业仅靠资本输血实现成长和扩张,但长期不盈利,没有造血功能,本质上不是一个健康而具有持续成长的企业;有的互联网企业一味依靠烧钱来赢得市场,试图依靠资本的力量来获取市场垄断地位,而不愿意在顾客价值和服务上下功夫,最终要被社会和市场抛弃。

所以在供给侧改革时代,企业暂时牺牲一下规模成长速度,去产能,挤成长泡沫,苦练内功,强身健骨,成长速度和规模暂时下来了,但企业健康了,其本身也是成长,是有质量的内在机能的成长。如美的在2012至2014年的转型变革中,成长速度和规模都下降了,但企业内在机能健康,成长动能置换了,终于赢得了这几年的高品质成长。

企业的成长,一种叫自然成长,一种叫战略成长。自然成长是被动的,完全基于企业现有的资源、能力和模式的累积式成长,这种成长往往是有生命周期的,往往沉溺在熟悉的红海中游弋血拼。战略成长则是基于对未来的洞察和对大机遇的把握,企业需要超越现有的资源、能力和模式,凭借变革与创新,在不断寻找蓝海的过程中,实现跨越式成长。

 

可以说战略成长除了对大机会的把握以外,表现出的是一种创新的战略思维和创新性的成长模式。企业需要的不是简单做“加法”或是“减法”,有时还要做“乘法”,从而产生“化反”的力量。企业的自然成长,其内在成长能力是稳定的,而战略成长,需要激活战略价值创造要素,寻求新的成长动力,对内在成长要素进行重构,其核心的要素是技术和商业模式的创新,以及重大机遇的把握。从本质上来看,战略成长是产业格局变化态势下的基于客户价值的一种价值重构,是企业通过产业整合与业务优化做“乘法”产生的核裂变或者聚变

 

当前,中国处在质变时代和结构化转型时期,会产生许多战略性的发展机会。对于好企业而言,越是危机时代越面临战略性成长机遇。企业要顺势成长,但有时在逆势中成长机会更大。在供给侧改革和互联网时代,企业要寻求战略成长至少要思考六大命题。

 

第一,企业未来在哪儿成长?做减法比做加法痛苦!

战略是一种选择!即选择干什么,不干什么?获取什么,放弃什么?是加还是减?这就需要企业深入思考未来的成长空间在哪儿?未来如何进行战略性业务布局?战略成长点和战略发展空间在什么地方?中国企业的战略选择,既要善于去获取,又要勇于舍弃,不仅要做加法,更要做减法,甚至还要学会用乘法,实现倍增式成长。只有基于对未来的产业发展趋势的洞见力,才能寻找到大的战略性发展机遇。供给侧改革时代,要去过剩产能,优化产业结构,难的是怎么做减法,怎么去舍弃一些成长机会。做加法容易,做加法容易振奋并凝聚人心;减法往往要让一些人退出,则往往容易伤感情,给人带来的不是信心和希望,也容易使人迷茫,做减法需要魄力,更需要智慧。企业只有优化结构,割除阻碍组织成长的毒瘤,抛弃羁绊企业战略成长的包袱,才能抓住真正抓住新的战略发展机遇。

 

第二,企业如何成长?三条成长道路可走!

企业的战略成长主要有三种途径。一是靠产品技术创新拓展企业战略成长空间,以差异化的产品与服务赢得市场与客户,超越价格战,实现高盈利能力的成长,这就需要企业通过加大技术创新投入、人才投入,实现产品技术创新领先,提高产品附加价值,跳出价格战圈子,靠差异化的产品与服务不断实现新的战略成长。二是运用资本的力量,收购、兼并、重组,进行产业整合,实现成长。这就需要企业家学会与资本共舞,企业的收购兼并从财务性收购转向战略性收购;三是通过商业模式创新,形成新的客户价值创造方式,实现客户价值的重构。

本质上,中国企业在这三种途径上能力都是力不从心的。产品创新技术创新,需要洞见未来产业技术的发展趋势,进行战略性技术创新的投入,尤其要对人才进行优先投入。华为为什么能不断实现战略成长,就是最早实施了人力资本优先发展和知识产权战略,不断加大对人才和技术创新投入,真正在人才、技术创新、管理体系建设上舍得投、连续投!中国制造行业的很多企业家都是有技术背景的,他们能够洞见技术产业的未来,寻找到企业战略成长的技术产业路线。但大多数企业往往缺乏这样的远见与魄力。

运用资本杠杆做产业整合,要打通国际国内两个市场,进行跨界的产融结合,必须是基于战略思维来做产业整合,而不是基于财务去做资本的扩张。收购、兼并不仅仅是财务上的行为,而是战略和产业整合的收购兼并,这需要企业家有这方面的思维和意识。而中国企业缺乏这样的思维,很多收购兼并仅仅是基于财务和股市的价值增值,并不是基于战略。

在商业模式创新方面,中国企业同样有缩手缩脚的观望心态。我们所处的这一个质变时代、互联网时代,是重构消费者价值的时代,是消费者价值创造时代,需要通过价值重构提高消费者的一体化的价值体验。企业为消费者创造价值的方式可以是产业生态的方式、共享的方式,实现资源的重新整合和价值创造模式的再创造。这三个途径都需要企业去深入思考。

 

第三,未来靠什么实现战略成长?战略资源的获取与核心能力的培育需要打提前量!

实现战略成长需要企业重视基于未来的战略资源的获取和核心能力的培育。实现未来的战略目标,企业要思考需要整合什么资源,获取什么资源,包括物质资源、自然资源、客户资源,未来需要形成什么样的战略性的资源布局。长时期以来,中国企业在资源获取上是短期的行为,是短期资源套利、变现,缺乏对资源获取的战略性思维,不重视构建战略性的资源优势。

对于核心能力的培育,尤其需要企业内在的软实力的投入,需要企业做长期投资。核心能力包括技术创新能力、员工的核心专长与技能。企业要在行业里超越竞争对手,还是要凭能力吃饭。能力才是获取持续竞争优势的源泉。能力是综合要素,是企业硬实力+软实力的综合体现。

过去,中国许多企业依靠的是单纯的市场拉动的能力,缺少产品技术创新能力、管理能力,未来还是得靠资源和能力来驱动成长。这就需要企业构建能力发展体系和资源配置系统。企业要打造两个平台:一个是资源的获取与整合平台,一个是能力的培育和发展平台。并且要基于长期的战略,去提前投入、预先培育这些能力。这和企业的文化价值观相关,是独特的,是竞争对手短时间内无法模仿的。抓住了机遇,就要看企业能不能靠这种长期投资把机遇转成现实的战略。

 

第四,什么在阻碍和障碍企业未来的战略成长?突破组织、人才、管理三大瓶颈!割除四大毒瘤!

制约企业战略成长有三大瓶颈。

第一个瓶颈是组织的战略张力不足,组织承载不了战略。企业抓住了机遇,但组织模式滞后于战略,这就需要变革组织模式为战略的执行构建组织支撑。未来组织变革的方向是使组织变得更轻、更灵活,更具活力、效率、张力,更具客户价值导向。

第二个瓶颈是人才供给与能力发展满足不了战略需求。制约战略成长的首要瓶颈就是人才队伍,主要包括三支队伍。一是新业务、新战略需要的领军人才,即准企业家队伍的打造,这目前是短缺的;二是新战略、新业务所需要的核心技术创新人才;三是支撑战略的专业管理人才。实现战略需要人才制度创新、机制创新,这就需要企业基于战略打造三条人才链:战略性人才供应链、战略性能力发展链、战略性人才服务链。

第三个瓶颈是企业系统管理能力不足,管理链条被撕裂。系统管理能力短缺,是企业未来战略成长的瓶颈。企业要基于信息化构建卓越运营系统,许多企业的各个专业职能水平并不低,但不系统,各模块不能串联,难以协同,出现部门墙、流程桶,组织僵化,官僚主义、形式主义盛行。华为的管理强在哪里,我认为是强在系统,是前后花了三百亿人民币的咨询费才构建起来的,有系统才真正让人有组织的归属的感觉,员工借助于系统可以放大个人价值创造能量与效能。

企业要建立好的组织、好的系统、好的管理体系。但企业里障碍战略成长的人才要素里,最核心的还是企业家。企业家需要有自我超越与战略性领导力,引领企业的组织变革与干部队伍建设,要判断整个组织是不是真正基于客户、市场和战略,管理体系能不能提高内部的协同。企业要有自我批判精神,企业家要自我反省,自我超越,才能突破战略成长的瓶颈。

一个企业在突破自身瓶颈的过程中还会面临组织的四大毒瘤。企业成长过程中,干部队伍,尤其是高层干部队伍建设是核心,如果处理不慎,这四大毒瘤就会使干部们得“癌症”。

 

一是山头主义。企业做大以后,很多人居功自傲、占用资源,占领山头,不能站在全局角度思考问题,画地为牢。总部指挥不了他们,也不执行公司的战略意图。拿解放战争来说,共产党打败蒋介石,就是通过延安总部消灭了山头,统一了思想,以毛泽东思想为核心,统一全党意志。而对比当时的国民党,山头林立,这是导致其失败的重要原因。共产党一百万军队,靠小米加步枪战胜了国民党四百万军队,就是因为共产党讲协同作战,打主攻的打主攻,佯攻的佯攻,打援的打援,提供粮草的提供粮草,相互之间中央能够调得动,能够协同;国民党军队从一开始就不协同,军阀之间为了保存实力,甚至假打给老蒋看,但是蒋介石也自私,为了保证自己的实力,试图用红军去消灭山头,最后只能两头落空。缺少一盘棋,做不到站在国家、站在组织、站在整体角度去协同发展。有山头就不可能做到企业利益大于一切,有山头就不可能具有团队意识,有山头就不可能做到协同,所以企业不能有山头主义。山头主义导致屁股决定脑袋,站在公司角度看,山头会导致组织没有协同效果,不能整体运作。在华为的团队里,第一条就是不许拉帮结派,不允许有山头。

 

二是官僚主义。企业成长以后,高层职务越来越高,离市场越来越远,管理重心越来越高。所有的决定、所有的方案,越来越不接地气,这个时候企业容易出现官僚主义、形式主义,只要有官僚主义,一定出现形式主义。从政府的角度来讲,很多的政府官员不接地气,就导致官僚主义横行,导致整个社会成为大的官僚机器,大家都习惯于搞形式主义。作为一个企业,只要出现官僚主义,就偏离市场、偏离客户。企业管理者始终要接地气,始终要了解一线,一个企业的发展绝不是看总部的人越来越多,如果总部的人都坐在办公室,那这个企业一定有问题。真正的领导者其实都在一线,绝不可能一直坐办公室。只坐办公室,官僚主义、形式主义就会大量出现。

 

三是腐败。高层一旦拥有资源,就容易腐败。这种腐败不是直接贪钱财,在华为最核心的就是官员交易,组织者与高层一腐败,层层腐败。一个组织一定要做到两点,一个叫“力出一孔”,一个叫“利出一孔”。“力出一孔”实际上是有凝聚能力,“利出一孔”是让这个组织没有漏洞。如果高层腐败,每个人都拿把刀往企业这个肌体上捅一刀,去接点油,那再强大的组织都会失血过多、都会崩盘,再强大的堤坝都会溃败。从这一点来讲,企业成功了,高层要有足够的利益保证,但是绝对不能贪。企业最怕堡垒从内部攻破,腐败就是堡垒从内部被攻破的致命武器,内部的腐败就导致了外部的竞争力减弱。

 

四是惰怠。有了钱以后,大家追求工作与生活平衡。当然不反对工作、生活平衡,但是确实有很多干部达到一定位置以后,不思进取,不再持续艰苦奋斗,不再提出挑战性的目标,不再愿意承担责任,这就是所谓的惰怠。所以组织要时刻防止惰怠,才能始终让人充满激情。尤其是我们的准企业家队伍,更要防止惰怠。组织中干部队伍建设中的四大毒瘤:山头、官僚、腐败、惰怠,是组织成长过程所面临的最主要问题。

 

第五,如何坚定未来的成长信念?以战略共识、战略自信与战略聚焦打造战略执行力

战略的执行力首先源于战略共识、战略自信、战略调整与战略聚焦。企业战略的执行力,第一是战略共识:高层对战略不能达成共识,战略思想不统一,犹疑,战略就没有执行力;第二个是战略自信,坚定信念、坚信企业赢的道理,凝聚员工,实现战略创新。没有战略自信,如果遇到环境变化和挫折,就会迷茫,遇到战略推进中的问题、挫折就会往回缩。第三是战略调整。战略在推进过程中不是一成不变的,需要根据外部环境的变化做策略的调整,同时要有相辅相成的内部组织与管理的变革和创新相配套。第四是战略聚焦。战略一旦确定了,就聚焦在战略成功关键点上,集中配置资源压强,实现战略突破!

第六,如何驱动与保障战略成长?战略绩效责任下移与人才共创、共担、共享机制创新

企业要建立战略成长的战略绩效责任体系。一些企业有了战略不能执行,问题就在于缺少战略执行的驱动力与战略绩效保障。华为的战略执行靠什么?一个是战略解码系统,一个是个人战略绩效承诺体系。

通过战略解码系统,明晰和落实战略责任,打通战略、经营计划、预算之间的内在逻辑关系,实现战略分解,实现战略责任的层层落实。依据战略,形成战略性收入分配创新机制,以战略驱动人才制度的创新,驱动人才潜力的开发,层层落实战略目标。通过经营计划预算来落实战略责任,核心是战略绩效的分解与落实。同时,分配机制的创新使大家愿意承担这个责任,勇于承担这个责任。中国企业没有战略绩效分解体系,战略就能形同虚设,不能落实到个人。整个分配体系没有机制创新,解决不了人才驱动的问题。从人才的角度来看,尤其在知识经济时代,战略绩效的驱动机制,核心还是分配机制,所以要真正建立共创、共担、共享的机制,从而解决动力问题和责任分担问题。

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