奋斗机制——激发奋斗者的机制精髓

华为考察340

非常高兴有机会在这里和大家分享一些自己的思考。

首先,我描述一个场景,看大家是不是似曾相识:比如当企业某个市场出现了困难,需要派人去解决时,我们经常看到的情景是许多人避重就轻、推诿逃避,扯着冠冕堂皇理由,比如国家放开生二胎,要在家中封山育林;或者说丈母娘身体不好,需要有人照顾等等。这就讲,这家企业的奋斗氛围不浓,那么,一个组织如何形成一听到困难,大家激情高昂、磨肩擦掌、奋勇争先、攻坚克难的奋斗氛围呢?

我讲讲另一个实际发生的事情,大家可能马上就明白了这种奋斗氛围是如何形成的。

我记得应是2003年,一个华为的年轻朋友和我一起吃饭,那天他向我倾诉说:“我在华为没有前途了”。我当时很奇怪,因为这个孩子非常聪明,而且也非常勤奋,这种人怎么可能没有前途呢?。我就像大哥哥一样安慰他:“你又聪明又勤奋,一定是有前途的,如果像你这样的人在华为没有前途,那一定是华为没有前途。”但是,他还是很认真地跟我说:“我在华为真的没有前途了”,我问他“为什么呢?”,他说了一句话,因为华为派他去非洲,而他没去,你不愿意去,华为可以尊重你的选择,但是,以后干部选拔、股权激励都和你没有关系了。那一瞬间,我马上明白了,华为的狼性精神或者叫奋斗精神是如何形成的。

激发奋斗,就这么简单。要让困难不是困难,而是“升官发财”的机会!

当然,奋斗氛围的形成并非如此简单,而是一个系统。多年前,我总结了奋斗机制系统:

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这个系统可以分为三个部分:

 

  • 第一部分:奋斗的动力机制——价值分配

动力机制包括“等级——评估——竞争(分配)”,本质上就是价值分配机制。

一、等级

等级是价值分配机制的价值区分。它包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。为什么要有等级体系呢?因为我们首先需要有一个区分不同价值高度的“梯子”,不然,我们就不能区分不同的价值,就无法激发动力。就像一个湖面,水面一直都是平的,水不能流动,也就没有动能。如果,我们掘开一个口子,有了落差,水就流动起来,自然就有动能了。因此,等级体系是价值分配的基础。其中,梯队尤其重要,我曾总结,没有梯队,企业的管理机制就会失灵。因为如果没有梯队,假如你觉得一个人不行,很可能你也没有办法去处理,因为可能没有人能够做得比他更好,企业首先要活下去,首先要做业务,所以只有妥协,一方面心怀不满,另一方面,又可能无奈纵容,久而久之,组织还会形成博弈的氛围。这就是讲,没有梯队,你的考核机制、用人机制就会失灵了。因此,我把“人才梯队——价值评价——竞争流动”也叫做组织持续奋斗机制,即企业即使某个人不奋斗了,但组织可以持续奋斗。当然,我们培育梯队,不是为了换人,而是为了发展。

对于梯队建设,很多企业存在不少误区。比如认为多设置一些副职或者助理岗位,就形成了人才梯队,就有了后备力量;在比如设置很多级别,认为这样就形成了职业通道。其实,梯队建设的关键不在于此,而是另外两个要素:

1、增长。梯队是在增长的过程中形成的,增长带动梯队培养;

2、评价。梯队的关键在于评价,而不在于有多少等级。绩效优秀的及时承认,及时激励,优先给予机会,绩效差劲的,及时处理,这自然就是梯队了。极端地说,一个企业哪怕只有两个等级,也可以形成上升通道,只要是“能者上、庸者下”,并不绝对需要有很多的级别来体现差别。

很多企业的员工没有激情,感觉没有前途,我们通常认为是因为缺乏职业发展通路,但更多的一个是企业的增长问题,员工看不清企业的前途;另一个也不是企业没有上升的等级通道,而是没有形成明确的优者上,庸者下的机制,让员工感觉,即使做得好,也可能没有前途,有通道但不通,评价、区分了,就形成了梯队!

 

二、评价

刚才说了,有了不同价值等级的梯子和人才,那么,如何区分呢?就要靠评价了。

但评价是个世界级的难题,我们在做评价的时候,经常会遇到两个现象:

1、员工评价结果很卓越,都是90多分,但是企业业绩没怎么进步,或者讲很多问题都没有得到解决。

这个问题的关键在于——企业评价的不是企业所需要的。要做到评价的想要的,核心是要做目标管理,企业的经理人从上至下,要进行目标分解。企业要什么,要成功的话,有哪些关键领域,这些关键的领域现实存在什么问题,那么应该做什么,要做到什么程度,那么,考核什么,标准是什么。评价不是坐在办公室里设计指标,而是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么?这些路径中,现实是什么?存在哪些问题和差距,应该做什么。这才是关键,因此,我们经常看到我们做的很专业,看起来似乎都是正确的,但是,就是没有实现公司目标和解决问题,就在于,我们的管理做的很“专业”,制度、流程、表格都没有问题,但是表格的内容却是不需要的,就比如我们管理制度、流程专业的像高速公路,但我们上面跑的是马拉车。评价之所以是一个世界级的难题,我认为真正的原因是需要所有的直线经理去做目标管理,要切切实实地去做目标管理,这才是评价的难点所在。这一点没有做好,必然出现考核的不是所需要的。

再比如讲,很多企业经常说,我们都是一些大业务员,擅长单兵做战,但一带团队就不行,忙的忙死,闲的闲死,团队能力不能进步等等。所以,很多企业搞这培训、那培训,事实上,一个大业务员向管理者转型没有那么复杂——做好目标管理,就是向管理者转型了。大家想想,做目标管理不是在讨论公司目标实现的路径和方法吗?做目标管理不是在进行在责任、任务的分配吗?做目标管理不是在沟通、协调吗?做目标管理不是在督导、指导和培养人吗?做目标管理不是在激发士气吗?

2、如何衡量贡献

我们经常听到有的企业员工抱怨“做多错多”,有的人抱怨,评价不公平。那么,绩效评价如何衡量贡献呢?

首先要确立一个观念,我们不要追求评价的数量精确,而要追求评价的导向明确。

其次,衡量贡献的关键在于“改进”,只有改进才是真正的贡献,只有衡量改进,我们才能知道,评价分数高,是在推动进步!

最后,改进的关键在于“对标”。比如,你比过去进步,你比竞争对手的进步。假设,我们的企业要做成行业内的中国第一,那么就要对标行业里的中国第一,那么,我们的考核目标怎么定?那一定是要超越对表竞争对手,考核目标实现了,就是天下第一了,所以,天下第一,从这个角度讲,也是考核出来的。

再回过头来说说,考核不能追求数量精确,而是要导向明确。

2012年,我辅导过一个成长型中小企业。这个企业招募了一批人才,由于企业较小,加上老板不太善于沟通,企业养成了经理们总是与老板讨价还价。他提出要解决一件事情,下面的负责人会给他提出很多不能做的理由。因此,这些事情就不了了之了,老板也没有办法,但工作推动太慢,老板又非常着急生气。当他问我怎么办的时候,我告诉他,很简单,只要做到这样几条,这个问题就解决了:

1、明确股权激励;

2、进行考核。考核也很简单,除了业绩和关键任务指标外,再加四个行为指标,其权重为40%:

  1. 交代的任务马上行动;
  2. 能够不断发现问题;
  3. 能够提出问题的解决方案;
  4. 能够推动去解决问题。

当年年底,这位老板告诉我,现在下面的同事一个个变得行动迅速,能够不断地提出问题,提出解决方案,并能够主动去解决问题。

大家想想看,如果真把上述四个行为做到位,一定会产生业绩,这就是导向明确。当企业提拔干部的时候,一线优先提拔、挑战困难的优先提拔、能够培养人的优先提拔,那么大家自然往这个方向去努力。

对于评价,我曾总结:没有评价,企业的管理机制会死机。薪酬的问题往往是评价的问题;任用的问题往往是评价的问题;梯队的问题往往是评价的问题。

而且一个企业评价真正要发挥作用,至少要在做了2-3年后,因为它不仅仅为了发奖金,更是培养管理能力、选拔人才,因此一个企业的管理体系,评价要尽可能早做。

 

三、竞争

在价值分配机制中,最后一个环节就是“竞争”。通俗地说,就是优者上,庸者下。很多企业往往害怕冲突,执行不坚决,或流于形式,这个环节不执行,等级、评价都变成假的了,所以,一定要敢于落实“优者上,庸者下”的策略。

我曾总结:没有竞争流动机制,一个组织会淤积。大约在2012年的时候,我为一个企业做文化纲领,纲领中确立了用人原则、分配原则等等。但要落地时,老板不忍心了,或者不愿面对这种冲突。后来他给我打电话,问我怎么办。我说,文化纲领起作用,就是“用”,如果要让企业的文化纲领成为一张废纸,那么可以不必处理,但是如果你真的想把企业做的更好,真的想让文化纲领发挥作用,那就要按照文化纲领中明确的原则去处理问题。然后,这位企业家跟我说,明白了。他马上就把两个早应撤职的人撤了。结果是什么呢?处理没有引起任何不良反应,因为这些原则是共同讨论后的共识,是企业共同的承诺,另一方面,员工不但没有异议,反而是看到了希望——原来是看不到希望,做的再好,这些位子总是被元老占着,但现在看起来不是了,在这个企业只有做得好才能有前途,做得不好是没有前途的。

对于这个环节,很多企业害怕冲突,期望一个管理技术或管理系统来解决,这个不可能,必须要有魄力来执行,只有靠人“认真”、“坚持”才能解决这个问题,而不是所谓的管理技术。企业真正的核心能力是什么?就是“认真、坚持、必达目标”。为什么说这三个词是核心能力,是因为绝大多数企业都做不到。想想当年华为有什么?要技术没技术,要资本没资本,就靠这三个词。

 

  • 第二部分:奋斗的牵引机制——事业理想

企业除了分好钱之外,一定要有理想牵引。没有理想牵引,就是一个个体户的集中营。

我讲一个例子,比如太平天国的石达开和红军有一段非常相似的经历,在同一个地方、同样的时间,要突破包围圈,而且石达开的条件要好很多。石达开是靠金钱收买王应元、岭承恩,但清廷给出更高价格后,这位兄弟马上反水。而红军用的是理想,激发的是共同的仇恨,小叶丹宁愿牺牲自己,也没有反水,所以产生的结局也是不一样的。

我做咨询的初期,很看重利益机制的设计,感觉信念、理想是虚无缥缈的。但是到后来,我越发觉得信念的重要性。比如,日本企业在战后30年,出了近70家世界500强企业,而中国改革开放30年了,有多少企业跻身世界500强的行列呢?除了国有资源的垄断,真正靠市场培育出来的500强企业极少。我个人认为一个很重要的原因,就是信念。比如丰田在成立之初即立志要让“日本的路上跑满日本自己造的汽车”;小松的信念是“击败卡特彼勒”;佳能的信念是“击败施乐”。而我们在前30年的信念是什么?是“劳动致富”,战略格局、战略目标、战略的前瞻性自有了不自觉的影响。

真正的企业家,是有使命感的,当然,我觉得现在中国有使命感的老板越来越多了,未来,伟大的企业一定会更多地涌现。因此,激发奋斗,不仅仅在于价值分配机制,还需要共同的信念。真正的信念我认为有三个关键点:

1、利润之上的意义。

2、成功的逻辑。我们的事业理想是有前途的,是能够成功的。这个很重要,能成功的前途是激发员工奋斗另一个关键因素。很多企业没有斗志,不仅仅是因为管理机制,甚至和管理机制没有关系,而是事业的前途。我们如果企图用管理机制,比如所谓的合伙人机制去解决事业的前途,那是本末倒置的。

3、一定要真诚。信念不真诚,就是故意忽悠人的骗子和流氓。没有人是傻子,这年头,用虚伪忽悠人不容易的。

 

  • 第三部分:奋斗的润滑机制——领导方式与流程协同

 

如果我们遇到的领导,成绩是自己的,问题是下属的,你会有奋斗的激情吗?当我们在前线为了竞争奋力拼搏,但企业内部总是在不断扯皮,相互折磨,内部协调比外部协调还难,你还会有斗志吗?可能会有,但是会大大影响你奋斗的心情。

 

一、领导方式

激发奋斗的领导,最关键的是三点:有担当、有胸怀、必达目标。一个企业要把那些敢于担当、必达成功、愿意培养人才的人,尽可能多地提拔到干部岗位。如果我们的干部大部分是这样的人,这些干部自然就营造了奋斗的氛围。

 

二、流程

2012年,我在一家企业咨询时,老板问我:为什么我们企业的效率越来越慢?旁边有人马上说,是因为没有流程。他说,不是没有流程,而因为有了流程,效率才越来越慢。

这不是没有流程的问题,而是流程的导向有问题。

因为我们很多流程是基于控制导向的,到处是红绿灯。而对于与客户、市场有关的流程一定要形成基于争夺市场的协同,要的是高速公路。

我举一个场景:我们是不是经常看到很多企业集团总部总是在审批一线的作战方案?一线提出了一个促销方案,总部要先审核。审核有几种可能,要么要来来回回的打回去修改,要么会说超预算不批等等。等企业内部相互沟通、博弈完毕,市场时机也错过了。

因此,基于争夺市场的流程,就要尽量减少红绿灯,最好形成“高速公路”,定好规则,授权给业务领导,让一线部门在高速公路上快速狂奔,而总部要么监管高速公路交通规则,要么是专业服务的支撑平台,成为支持一线的“兵工厂”。

当然,这一点也不是说做到就能做到,还与很多因素有关,比如:

1、业务领导确实经过历练成为了将才。因为,放权是基于人的,而不是基于岗位的,人不行,放权是没用的;

2、分权规则和集团管理平台体系逐渐完善。

当然,这两个问题又存在先有鸡,还是先有蛋的问题,比如,你认为我不行,不放权,但不放权,我得不到锻炼,始终不行,这个问题如何解决?以后再找时间论述。

 

总地来说,我认为,奋斗机制分为三个部分:

1、动力机制——价值分配。等级——评价——竞争。将价值分配给奋斗的人,奋斗给敢于挑战的人,分配给创造价值的人;

2、牵引机制——事业理想。尤其是创业型的企业,没有梯队、没有等级、没有评价,怎么办?就要用一个有前途的事业去牵引,用合伙人机制去激发大家的奋斗。事业理想的关键是:利润至上的意义、清晰成功的前途、真诚;

3、润滑机制——领导方式和流程协同。简言之,领导方式就是担当、必达成功、胸怀。对于争夺市场的流程,尽量要形成高速公路,将权力尽量下放,让听得见炮火的人呼唤炮火。但权力的下放是基于人的,不是基于岗位,这是一个过程。

以上是我个人体会,希望有机会继续与大家交流碰撞。

问:目测奋斗机制与人的个性突出鲜明有正相关,这方面有没有相应研究成果或者实际案例?

  • 夏惊鸣:奋斗机制和个性鲜明没有关系。奋斗机制很简单,所有的企业都可以做到。再强调一下奋斗机制的关键观念:奋斗机制不是数量的精确而是导向的明确;把机会和价值向那些高挑战,能够做成事的人倾斜。为什么要倾斜分配,而不是度量分配?这就是导向,不需要精确。

 

问:如何使奋斗它成为一个现实?在实际工作中,对于大多数年轻人而言,薪资比理想更吸引人。

  • 夏惊鸣:任正非曾经给即将进入华为的应届毕业生写过一篇文章。他指出,提拔机会、价值分配需要有业绩记录。其次,企业要有前途,增长是前提。没有增长和前途,想给钱,也给不出来。我们讲理想,不是不给钱,既要讲理想,也要分利益,但是前提是公司有业绩,有增长,员工有业绩,不矛盾。

    另外,我个人认为,现在社会上把所谓的90后员工的管理问题放大了,一些文章为了夺人眼球,更是对90后问题大肆渲染。虽然出生于不同的年代,具有不一样的行为风格,但是,管理的基本规律是一样——不论哪个年代的人,创造价值才是王道。90后也有很多奋斗者,他们未来的成功,一样要奋斗,要创造价值。

 

问:如何辨识优秀的奋斗者,奋斗者需要何样企业文化支持?

  • 夏惊鸣:很简单。比如,去年,我在一家医药企业做咨询,他们的做法与华为一样,派最优秀的员工去最艰苦的地方,让他们去解决困难的问题。在攻坚成功以后,机会、价值分配向他们倾斜。

    价值评价一定要对标。对标有三种方式:与过去对标、与对标对手对标、同事之间对标。而不是一个精确的度量。员工是否做出了贡献,要用关键事件进行说明。比如,你采取了什么措施,解决了什么样的问题,达到了什么样的效果?通过这种关键事件来判断他是否真的经过了思考,应对挑战、解决问题、做出贡献。这是需要人的主观判断的,而不能企图全部用绩效评价的技术方案解决所有的问题。现实中,很多企业都是用评价委员会的方式,对被评价人一个一个过,就是要弄清楚员工做的贡献,以及做的贡献的区别。

    其实评价,没有那么难,比如,有人对你好,你会判断吧,有人对你很差,你会判断吧。所以,关键是经理人要做人事,管理者要承担判断的责任。当然,评价系统可以尽量提供好的依据。

    另外,谈到奋斗机制的文化支撑,如果能够按照前面所讲到的价值分配原则、干部选拔原则去实践,自然就形成奋斗的文化了。

 

问:出于种种原因,企业管理层不愿意或者说无意识建设人才梯队,或者不愿意给予职位怎么办?

  • 夏惊鸣:这是根子有问题。1、企业可能没有增长,或者增长不大;2、他不想做大;3、另外,我认为梯队的核心,不是有多少副职、多少助理,全员都是梯队。只要做得好的,就要给予承认、给予机会。而做的不好的,要进行处理,这就是梯队。

    但是企业在有不断增长的“山头”的时候,是要有一定的人才储备的,比起当前的岗位需要,要留出余量,尤其是关键岗位序列,因为未来的增长既需要,也就能消化了。

 

问:请问如何对价值观进行评价?

  • 夏惊鸣:一般就是行为评价。有几种方式:一种是底线评价:比如职务侵占,那么一票否决即可;一种是高线评价:我们在选拔干部时可以分三步:① 业绩是提拔的资格条件。比如,业绩评价连续三年总分达到什么程度可以提拔;② 优先条件。在大家都有资格的情况下,优先考虑的条件,比如经过了一线锻炼、挑战过困难的员工,这是文化导向;③ 然后根据能力选拔。

    在比较成熟的企业,可以这么运作。而在小企业,条件很不充分的情况下,只能在已有的条件下进行选拔;

    还有一种,是将核心价值观评价作为绩效评价的一部分。比如,团队、创新,用行为评价的方式,给出合理的权重,纳入绩效评价体系中。

    总而言之,企业文化与业务不可分割,是企业成功的逻辑,是做成业务的根本方式,也是一个根本点。

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