任正非:我们没有提出过“狼文化”

华为参观考察

干部的使命与责任⑨

《以奋斗者为本》作为华为公司内训教材,首次解密!作为华为公司人力资源管理纲要和内训教材,此次梳理是继《华为基本法》之后华为管理哲学的一次重要升华,对国内外企业管理者&研究者具有高度的研究及借鉴价值。现摘录部分重要观点分享给大家!

——黄卫伟,华夏基石管理咨询集团领衔专家,华为首席科学家(华为“蓝血十杰”之一),中国著名经济学家和企管学家,教授、博导。作为《华为基本法》起草六人组成员之一,与彭剑锋、包政、吴春波、杨杜、孙健敏等教授合称“人大六君子”。

 

黄卫伟教授关于“干部的责任”的点评——

华为将干部的经营行为形象地比喻为“狼性”,认为企业就是要发展一批狼,要形成“狼狈组织”。狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须要有这三要素。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈,以支持狼的进攻,形成狼狈之势。此外,高级干部还必须用内心之火和精神之光来点燃全体员工的信心。

华为没有提出过“狼文化”

——兼谈干部要以实现组织目标为使命

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职业管理者以实现组织目标为己任

一个职业管理者的社会责任(狭义)与历史使命,就是为实现组织目标而奋斗,以实现组织目标为己任,缩短实现组织目标的时间,节省实现组织目标的资源,这才是一个管理者应有的职业素养与成就感。(来源:《职业管理者的使命与责任》,2000)

公司一贯主张各级主管的首要责任就是要带领下属团队去攻山头,而不是片面地只关注具体业务而忽略团队管理和下属的培养与成长。(来源:EMT 决议 [2006]016 号)

在担负扩张任务的部门,形成“狼狈组织”

企业就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境,让大家去努力奋斗,在新机会点出现时,自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼狈组织计划,就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。当然只有担负扩张任务的部门,才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则。(来源:《华为的红旗到底能打多久》,1994)

我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手,不断靠拢并超越他,才能生存下去。因此,公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制,吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部,激励他们像“狼”一样嗅觉敏锐,团结作战,不顾一切地捕捉机会,扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈,以支持狼的进攻,形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的。只是这时狈用前腿抱住狼的腰,用后腿蹲地,推狼前进。但这种组织建设模式,不适合其他部门。(来源:《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》,1997)

我们没有提出过“狼文化”,我们最早提出的是一个“狼狈组织计划”,是针对办事处的组织建设的,是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉,团队合作的精神,以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明,因为个子小,前腿短,在进攻时是不能独立作战的,因而它跳跃时是抱紧狼的后部,一起跳跃。就像舵一样操控狼的进攻方向。狈很聪明,很有策划能力,以及很细心,它就是市场的后方平台,帮助做标书、网规、行政服务……。我们做市场一定要有方向感,这就是嗅觉;以及大家一起干,这就是狼群的团队合作;要不屈不挠。不要一遇到困难就打退堂鼓,世界上的事情没有这么容易,否则就会有千亿个 cisco(思科)。狼与狈是对立统一的案例,单提“狼文化”,也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神,就理解为加班加点,拼大力,出苦命。那样太笨,不聪明,怎么可以与狼狈相比。(来源:《逐步加深理解“以客户为中心,以奋斗者为本”的企业文化》,2008)

创造能有效激发团队战斗力的环境,让大家奋斗

各级行政长官,在正向激励下属方面,不仅仅告之人人都有前途,更要告诉他实现这些前途如何从小事做起。人们往往以自己的价值观及工作风格来要求、评价下属。人都是有缺陷的,我们的干部紧盯着下属的缺点,误解或不公正评价下属,这样会严重挫伤他们的工作热情和积极性。(来源:任总在总裁办公会议上的讲话,1998)

每个领导者也要学会领导方法,去创造环境,让人家奋斗,一定要看到部属的成功就是你最大的成功。(来源:《在理性与平实中存活》,2003)

干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题,工作中既要抓效率,坚持原则,又要学会相互欣赏和支持,学会体谅和感激,共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队,我们就能克服一切困难。(来源:《在理性与平实中存活》,2003)

怎样激励队伍,使队伍有学习目标,有成长目标,是领导干部要抓的。(来源:任总在市场财经部年度例会讲话纪要,2005)

我们有些主管喜欢把功劳归于自己,大事小事都自己做,非常辛苦,手下的一百多号人却不知道干什么。这些主管还对别人说你看我多辛苦,他们都不干活。这样的主管应该回到操作岗位上去。你的兵不干活是你领导无方。没有熊的兵,只有熊的官。关键是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,做合理的安排,妥善安排大家的工作,充分发挥集体的作用。(来源:任总在 PSST 体系干部大会上的讲话,2008)

带领团队奋斗过程中,做到用兵狠、爱兵切

基层干部不会管理,拿着管理的棒子打人,在华为公司不是个别现象,我不是说基层干部不好,而是基层干部一定要学会怎么管理,要学会工作方法,我们的管理要严格,但是还要有方法,这样矛盾才不会激化,严格的管理不见得不充满爱心。(来源:任总对近期宣传要求的讲话纪要,1997)

我们的干部要辣而不骄。我们要加强考核管理,并不是对员工不充满爱心,对周边不协调配合。历史上的铁军,其领军人都是爱兵之人。我们一定要继承发扬胜则举杯相庆,败则拼死相救的作风。解决好人与人之间、部门与部门之间的协调配合,提高整体效率。(来源:《关于人力资源管理变革的指导意见》,2005)

军队中有句口号叫“首战用我,用我必胜”。铁军都是打出来的,这些铁军他们不仅是用兵狠,更重要是要爱兵切。每天夜里两三点了,都要去查哨、查铺,看看有没有战士偷懒打瞌睡的,也看看有没有战士被子掉了的,给盖上被子。这是管理战士,也是关心战士。严格管理是不带感情色彩的,但在生活成长中是可以有感情的,我们要加强这方面的共同认识,大家共同地走到公司的共同事业上来。我们现在有些基层干部不会团结人,对下属冷冰冰的,下属会跟你冲锋?(来源:任总在亚太地区部工作汇报会上的讲话, 2006)

铁军是打出来的,兵是爱出来的。古往今来凡能打仗的部队,无一例外,都是长官爱惜士兵,不然就不会有士为知己者死。我们的企业文化,绝不是让各级干部又凶又恶,我们也不支持把这些人选拔进各级管理团队。文化是给大家提供了一个精髓,提供了一个合作的向心力,提供了一种人际相处的价值观,这种价值观是需要人们心悦诚服。又凶又恶的人是能力不足的表现,是靠威严来撑住自己的软弱,这种干部破坏了华为文化的形象,这种人不是真有本事,我们要及时更换。我们各级干部去组织员工实践任务时,要以身作则,正人先正己。要关爱员工,关心他的能力成长、工作协调的困难,同时,也可以适当地关怀他的生活。你都对别人不好,别人凭什么为你卖力。(来源:《逐步加深理解“以客户为中心,以奋斗者为本”的企业文化》, 2008)

历史上打仗特别凶的军队,其主管都是非常爱兵的,能和士兵同甘共苦。不然,士兵是不会冒着生命危险去冲锋陷阵,正所谓“士为知己者死”。有人知道“酒泉”这个地名的来历吗?“酒泉”的来历与霍去病有关。当年,皇帝奖赏霍去病十几坛好酒。为了让十万军队都能喝到,霍去病就想了一个办法,把酒从驻地附近的溪流的上游倒下来,酒就随水往下流,士兵趴在溪边都喝到了。因此霍去病是良将。(来源:任总在 PSST 体系干部大会上的讲话, 2008)

当然,我们对那些奋斗后身体不好的人,要关怀。特别是那些经过紧张项目下来,实在太累的人,给以两三天的度假安排,在海边、在风景区休整一下,恢复体力。对那些弦绷得太紧的人,适当给予休整。铁军是领袖对士兵关怀而产生的,队伍的对外坚韧,是对内的柔和而建造的。我们要奋斗,也要对奋斗者充分关怀。(来源:《看莫斯科保卫战有感》,2008)

在座的都是公司的高级干部,未来接班的是你们,你们要爱护自己的身体,你们真正是公司的宝贵财富。你们的担子不要挑得太重了,权力往下放,减轻一些工作负担,多锻炼锻炼身体,舍得花点钱把身体搞好,活在当下嘛。这个公司的增长是靠全体人增长,不是靠少数人增长,如果你们不爱护自己的身体,其实就是榨干这个公司,因为公司总是要交给你们的,然后你们病泱泱的,这样子有啥好处呢?(来源:《任总在 2011 年 6 月 30 日 EMT 办公例会上的讲话》)

我认为讲高级干部身体健康的关怀爱护,就是少加班,少开会,多换休。出差也不要那么频繁,实在不得了的时候,要适当增加一些副职。我说不要搞那么多副职,不是说就是要搞掉副职,而是看是不是有效的副职,是不是必须设这个副职,必须的我们就要增加,不然我们就把一把手累死掉了。专职副职我也是能接受的,但是不要虚设,不能说这个人有历史功劳,然后给他一个副职作为荣誉职务,不能干这个事情。我提出来 18 级以上的干部要考勤,不是说要卡你,而是记录你加了多少班,到时候你请假休息休息不要受到打击。加班也不是说一定是节假日才算加班,平时你开“夜总会”的时候就是加班,你记录下来,需要时休息一下。(来源:《任总在 2011 年 6 月 30 日 EMT 办公例会上的讲话》)

用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心

公司的一些部门(特别是事务性部门〕不要随意扩张,但是也不要随便裁员,削弱自己的竞争实力。现在这两年我们敲着锣、打着鼓,还得吹着号,像 18 世纪作战那样冲锋前进。尽管前面有枪林弹雨,看着我们敲锣打鼓,人家开枪的害怕了,不是我们害怕了。两三年后,一旦市场出现转机,我们的干部已培养好了,组织体系更有效,流程优化了,我们的 IT 也建立起来了,我们作战的方队是好的,我们扑上去才能撕开这个大口子,才能拉开规模,才能和竞争对手拉开差距。(来源:任总在 2000 年毕业生招聘工作会议上的讲话,1999)

高级将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出微光,带着你的队伍前进,就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧,照亮后人前进的道路一样。越是在困难的时候,我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光,发挥主观能动性,鼓舞起队伍必胜的信心,引导队伍走向胜利。(来源:《认识驾驭客观规律,发挥核心团队的作用,不断提高人均效益,共同努力度过困难》,2002)

我认为高级干部必须要用内心之火和精神之光来点燃我们全体员工的信心,这就是历史赋予我们高级干部的历史使命。(来源:《我们必须用内心之火、精神之光点燃部属必胜的信念》,2002)

各级主管要多和员工沟通,可以向员工描绘部门未来的发展目标和愿景,牵引员工向前看。(来源:任总在 PSST 体系干部大会上的讲话,2008)

各级干部、主管应经得起考验,勇敢挑起大梁,带领员工齐心协力渡过难关。对于那些传播谣言、对公司失去信心、不能勇敢面对困难并感到恐慌的干部,不断对项目叫苦的干部,说明他们承担这个担子有困难,各级组织应积极帮助他们退出领导和关键岗位,尽快安排有能力的人接替,由能经得起考验的继任者担任工作。(来源:《关键时刻是考验各级干部的试金石》, 2012)

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