华为员工日益富贵化,福兮祸兮?

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过去三年,华为收入增长65%,复合增长率为27%;华为人均薪酬增长58%,人均薪酬复合增长率高达26%。过去三年是华为业务大发展的三年,更是华为员工薪酬大幅度增长的三年。

 

华为2013年人均薪酬费用大约只有爱立信的2/3,到2015年已经超过爱立信15%。以这个趋势计算,到2016年华为人均薪酬将超爱立信40%,超诺基亚55%,是中兴3.6倍左右。

 

华为由充满朝气的穷小子、乡下人、小鲜肉变成了富有的大腹便便的中年大叔、富贵气的城里人和成功人士。

 

员工富贵化将给华为战略和经营带来极大的负面影响:

 

一是规模小、耗人多的业务在华为生存会越来越困难;

 

二是一线服务人员将不得不压缩,直接影响客户对华为过去有热度、够及时的直观感受;

 

三是刚性的费用结构和资本结构将导致华为只能过春夏,过不了冬天;

 

四是扭曲的薪酬架构导致上层板结、基层流失,组织丧失正常新陈代谢的能力;

 

五是由俭入奢易,由奢入俭难,部分员工心态的改变导致奋斗精神的丧失。

针对以上观点,华为内部进行了热烈讨论,以下是员工“华为首席御史”的反驳要点:

 

批判一:华为人的高薪酬是华为人辛苦挣的,就该拿这么多,没有overpay(过支付),而是给少了。

 

从蓝军办公室引用2015年的数据来看:

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华为15年人均薪酬93000万美金,爱立信的是81158万,看起来华为人均薪酬比爱立信高14.6%。

 

但我们看另一个数据:

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华为17万人,创造了608亿的收入;而爱立信的11万人创造了294亿的收入。

 

我们计算一下各自薪酬占收入的比重:

 

华为: 17*9.3/608 = 26%

 

爱立信:11.6281*8.1158/294 = 32%

 

这说明华为人靠着自己的艰苦奋斗,创造了比爱立信高得多的价值,而拿到了薪酬比例却比爱立信低。

 

试想一个销售员卖了100万的货,拿了20万的酬劳,而另一个只卖了10万的货,拿了5万的酬劳,我们却在这里说卖100万的人拿的太多了,应该跟那个卖10万的人拿一样,这种论调合理吗?如果公司要向爱立信看齐,那就应该向薪酬比例看齐,而不是绝对数看齐,应该把那6%的钱发给员工,有36亿美金呢,人均也得2万多美金吧,这是华为人比爱立信人多创造的价值被公司占有了。当然,我其实不主张这样做,这个钱华为应该储备着过冬。

 

当然我们不否认一部分员工overpay了,但整体上,华为人值得这个收入的。

 

批判二: 老员工不是公司高薪酬的罪魁祸首,老员工是华为快速发展到今天的保障,也会是华为将来支持公司度过危机稳定的基石。

 

最近对于华为老员工的各种传言甚嚣,根据与周边的交流,确实给公司40甚至35岁以上的员工带来了一些恐慌,也对年轻人造成了一丝隐隐不安。现在身边40岁左右的员工不少,多多少少都在谈论合同还续不续签,45岁以后的出路问题。蓝军办公室的这篇文章也在一定程度上剑指老员工,他们是华为相对收入高的群体。

 

公司20年来的快速发展,就是因为有这样一批稳定的老员工付出和经验积累。他们是稳定的技术和管理中坚力量,认同公司的奋斗文化,才使得华为的发展从量变,到质变,到今天成为业界的领导者。看看国内的中兴,贝尔,他们被华为逐渐拉大差距,甚至到了亏损的地步,与华为大量挖掉其中坚力量有很大关系。

 

40-50岁,是一个人人生的巅峰年龄。四十不惑,无论经验积累、技术能力、业务能力、心理素质都达到了巅峰,也许精力上会稍稍有所下降。在公司奋斗到40岁的人,也基本不会主动考虑离开公司,大部分都愿意与公司共进退,一个客观的原因就是他们出去后选择面和心理落差会很大。这样的老员工,按理说公司应该想方设法让他们安定,维系住才对,现在反而是让他们不安,逼迫他们把心思用在公司之外,实在是失败的HR政策。

 

当然,另外一个情况,我们也要正视,就是一线的老员工。据我了解,一线拼体力,比拼经验和能力更甚。45岁以后的员工待在一线,确实可能难以在那种工作强度和时长中生存。

 

当然,老员工拖家带口,确实在工作时间,加班等方面给人感觉不那么奋斗了。说到这里,公司很多中基层主管,还是把加班作为奋斗与贡献的评价标准,确实是HR政策的失败。

 

批判三:华为薪酬的固定成本不高,相对友商是低的。

 

文中提到华为薪酬的主要部分是奖金、TUP和分红。这部分在华为的所有宣传与解释中,都说是动态的,与当期公司经营业绩强相关。之前也发生过分红的大幅波动,比如有最高达到2.95,最低也只有1.41,差距达一倍;奖金也至少出现过1-2倍的波动。文中把员工对公司高分红,高奖金的预期,说成是固定成本,明显是利用了大家的心理预期,非实事求是。

 

华为的固定工资整体不到付出薪酬的1/3,友商可能达到2/3以上(拍的,有数据的同学可以提供一下)。如果华为出现收入衰减,完全可以不发或大量减少奖金分红。这个时候公司可能会出现动荡,该走的人就会走,公司收入减少本来也会裁员或裁业务的。如上所说,这个时候,还是老员工留下的会更多,他们会是公司重新崛起的中坚,即使收入大量减少了。

 

批判四:说华为人富有了,盲目自大还是有意为之,其实大多数华为人根本不富有。

 

华为的有钱是表面有钱,你看网上也天天吵发了多少多少,最近又吵出个1500亿的奖金事件。但华为人有钱的真实价值或者可比购买力是很低的,华为人的所有收入都是公开透明的,但在中国,你看到的只是冰山露出水面的那10%,其余90%水下的你看不到,是隐形的。你拿华为的100%去和别人的10%比,当然感觉很富有。

 

华为从来不避税,收入的30%左右首先就交给了国家。另外,在面对社会,如医疗、小孩上学、养老、赡养老人等等方面,华为人是处于社会的最低层的,没有任何优势,没有经营到任何关系。可以说华为人是非常缺乏安全感的“高收入”者。华为挣的钱,如果与欧美企业比,他们医疗教育养老高枕无忧,挣的可以全部花掉,我们敢花多少?

 

还有,华为人的收入,可能有30%是加班加出来的。不是说发了30%的加班工资,而是我们超长的工作时间,如果按8小时工作时间算,我们的时间收入可能要减少30%。这就是华为人富有了的性价比。这两个30%减下来,再考虑医疗教育养老,你还敢说有钱吗?

 

最后,对于个人来说,批判只是手段,最重要的还是在于建设:

 

建议一:稳定老员工,激活老员工是公司长治久安的保障。

 

如何激活?

 

2000将士上一线,可能并不是最好的选择。这些40岁左右的人,在一线成为炮灰的概率是很大的,首先是体力上的,这是一个残酷的方式。还有更好的方式吗?老员工也需要激励和肯定,这是目前公司做得最差的。不一定是物质激励,更重要的是低成本的精神激励。

 

不可否认,有少数老员工是堕怠了,但大部分老员工其实是想贡献想做事的。他们要是做起事来,效果也是能够以一顶几的。当前的氛围,老员工受到排挤或另眼相看,基层或公司认为他们拿了高薪,与贡献不匹配,老员工的处境越来越难堪。

 

建议二:对于高收入的员工,减少物质激励,增加精神激励。

 

华为员工的时间基本上被工作占据,很难有个人时间,特别一些中高层的员工。老板以前是穷过来的,一直倡导用钱来解决精神问题。但现在很可能不是那么有效了。我们的HR在人员激励上,基本上没有什么进步和创新。

 

我们在对高收入员工的激励上,能不能增加精神激励,减少物质激励,因为物质激励的边际效应会越来越低。你给一个年收入300万的员工,在增加3-40万的收入,可能根本没有什么感觉。

 

精神激励,比如:更好的工作办公环境,更多的假期,更自由的上班时间地点选择,等等。优秀的员工,老板或高层,是不是可以主动邀请他吃个饭,给予激励和肯定,比多发几十万更激励员工,看看人家巴菲特一顿午餐拍卖几十万美金,老板大家还是很崇敬的;记得08年有个奋斗者大会,老板破天荒允许大家和他分别合影,当时余承东万飙这些高层还抢着要跟老板合影;再比如辛苦的高绩效员工,是不是慧通可以给安排一次私人订制的高端旅游,带上家人,公司买单,公司即使不给他升值加薪,也能打满鸡血一两年,这样既激励了员工、和谐了家庭、又为公司节省了薪酬、慧通还赚了钱,真正的多赢啊。

 

建议三:停止华为的职级通胀,恢复绝大多数人2-3年才能升一级的方式,越往高走,要求时间应该越长。

 

最近发现,高级别,特别是管理者,升值加薪的机会或比例可能比基层和技术岗位多很多。一个普通的4级部门主管,居然可以轻松到19、20级,而一个技术人员要混到6、7是很难的事情。HR可以做个统计,看看管理者晋升的是不是比技术人员快。这就导致公司大部分人还是最终要去走管理路线才有更大的发展。公司的职级通胀已经很严重了。

 

对于公司技术线来讲,也在一定程度上出现了劣币驱逐良币的情况。那些和领导与周边关系搞得好,会写胶片,敢吹敢喊口号,敢把团队绩效业界往自己身上堆,经常发发博客阐述高见的人,升职快(一定程度也与当前任职答辩的方式有很大关系,大部分评委根本不了解你做了什么,只是会上听你讲了一下;主管也不会审核你讲的真实性,而且一定程度支持你去吹,反正答过皆大欢喜);而那些埋头做技术,胶片写的烂,肚里有货,但讲起来皱皱巴巴的人,基本没戏。前者也许适合去做老板说的技术外交家,而做技术,理论突破技术创新,还是要后者这样的人。如果这种趋势持续,华为的技术创新能力可能真的堪忧了。

 

建议四:13-15级的员工与友商看齐,略高10-20%,以工资为主,奖金为2-4个月工资。

 

15级才开始配股与TUP,16级以后工资保持缓慢增长,各级别间工资差别减小,主要体现在奖金和股票收益。这样既解决基层人才招聘问题,又解决倒挂问题。

 

对于社招高端员工,17或18级以上采用年薪制,给予业界有竞争力的薪酬。入职2年后,如果华为认同其能力和贡献,可以转换为华为的薪酬制,进行配股。解决社招员工工资与华为员工工资倒挂的问题。

 

建议五:减少所谓明白人和高端招聘

 

公司为招明白人而招明白人,无节制的给新招人员高级别高待遇;HR体系下指标,不是高端不招,而下面实际应对的是,是人就按高端招,职级高了就是明白人,但大多数招进来的效果,大家都看到了。这严重打乱了公司内部的职级和晋升环境,给在公司长期奋斗的人很不好的感受。在外面工作几年的价值往往高于在华为同样的工作年限。

 

真正的明白人,一个大的部门和领域,只需要1-2个,招多了,个个都觉得自己牛逼哄哄,谁都不服谁,形成内耗,更严重的是导致战略不清晰,各自为战,而不能达到老板所说的聚集。

 

建议六:留棉袄过冬

 

公司这两年不差钱,利润高,应该多留现金过冬。要改变以前那种今年挣多少花多少、明年花的明年挣的习惯。看看人家苹果、谷歌、微软有多少现金储备,好像爱立信都比我们多不少。有厚棉袄,冬天再冷都不怕。

 

建议七:主动降低华为的增长预期和目标

 

公司每年的市场大会,就是打鸡血的盛会,每个BG都承诺30%的挑战目标。这个得改了,要客观看待当前的形式和环境以及不确定性风险,国家GDP增速都在逐年下降,我们还要求华为这艘大船长期保持高速前进,不现实。30%增长,意味着相关的预算和投入也会大幅增长,人力也要大幅增长,这就是惯性,看看每个部门和项目的预算,哪个不是增增增的。我们要慢慢的踩刹车,否则总有一天要急刹车。踩踩刹车,也让华为人喘喘气,华为人也累了,难道一定要采用前赴后继,前面的人倒下了,后面的人再冲上去的方式吗?

 

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