华为富贵化到了什么程度?

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2016年,员工日益富贵化,福兮祸兮?

一、从2004年西门子董事会对华为的评估说起

 

2000年起,华为开始进入国际市场,对当时的电信行业领导者Siemens、Nokia、Lucent、Nortel、Alcatel等形成一定的威胁。2004年西门子公司董事会上有个针对华为的专题内部分析,现在看来,这个分析依然非常有意思。西门子董事会的内部分析认为:

 

1、2004年华为研发的人均费用(R&D Personal Cost)为2.5万美元/年,而欧洲企业研发的人均费用大概为12万~15万美元/年,是华为的6倍(这个费用不仅包括薪酬、奖金、福利等,也包括出差、仪器仪表等各项业务性费用);

 

2、华为研发人员年均工作时间(workinghour)约为2750小时,而欧洲研发人员年均工作时间大约1360小时(周均35小时,但假日很多),人均投入时间之比为2∶1;

 

3、依照2004年的数据,华为有13000软、硬件开发人员,13000×6×2×0.8(与西方公司开发效率相比打八折)=124800(人员)。华为相当于具备西方同类公司12.5万开发人员的能力,因此在产品响应速度和客户化特性方面反应较快,研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍。

 

从西门子董事会的内部评估材料上来说,可以很形象地为当时的华为画一个肖像,这个肖像应该包括如下关键词:一贫如洗、充满朝气、胸怀大志、艰苦奋斗等,基本上就是一个年轻有为、朝气勃勃、努力奋进的小城镇青年刚进入一线城市的写照。

 

一晃眼,12年过去了,西门子公司还在,但已经彻底不是华为的竞争对手了,电信设备和手机早就剥离了,不再是西门子的主业务了;而华为在这12年中,营业额从2004年的462亿人民币,增长到2016年超过5000亿人民币(预计),取得10倍以上的增长。华为用自己的艰苦奋斗阐述了天道酬勤的道理。

 

我们假设2016年西门子还在ICT行业,西门子董事会再做一次华为的评估,会给华为画一个怎么样的像?毫无疑问,肯定会说规模大了,国际化,业务多元化等等,可能还会有“富贵”这个词。“富贵”这个词,一方面是指公司有钱,利润不错,另外一方面是员工有钱,不再是穷小子。

 

大家都知道现在的华为有钱,员工待遇好,也就是日益富贵化。我们提出的问题是,华为所谓的富贵化到底到什么程度?华为给员工的待遇到底在行业中是什么水平?而这种富贵化趋势又会给华为带来什么重大影响?

 

二、华为富贵化到了什么程度?

 

这里,我们选取了通信行业最重要的四家公司华为、爱立信、诺基亚和中兴,以及互联网公司腾讯,看看这些年这些公司员工薪酬的变动情况。

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(说明:华为数据来自集团财经,其他公司来自于公开数据。华为薪酬费用包括含工资、奖金、TUP及其他福利)

 

从上面的数据,可以看到:

 

1、在过去的三年中,华为收入总共增长65%,复合增长率27%;同时,华为的薪酬包总共增长79%,复合增长率34%,人均薪酬增长58%,人均薪酬复合增长率高达26%。可以说过去的三年,是华为业务大发展的三年,更是华为员工薪酬大幅度增长的三年。2016年,预计华为人均薪酬增加进一步到11.3万美元,较上一年继续增长21.5%。

 

2、在这三年内,我们主要的西方友商,爱立信和诺基亚收入和人均薪酬连年下滑,和华为形成了鲜明对比。爱立信和诺基亚人均薪酬的下滑有多种因素,有经营压力大的原因,也有结构性调整的原因(员工大量转移到低成本的发展中国家,以及管理服务合同大量增加而新进入大量的低成本员工),美元升值的原因也不可忽视(从2013到2015年瑞典克朗贬值24%,欧元贬值21%),导致以美元计数的人均薪酬数据降低。

 

3、在这三年内,中兴同期人均薪酬费用基本未增长,到了2016年,华为人均薪酬费用已经是2015年中兴的3.6倍,也就是说,同样做为一个都根植于在中国的公司,在华为养一个员工,可以在中兴养将近四个员工,中兴现在3万研发人员,其研发薪酬支出在华为只能雇佣不到9千人,几乎只相当于我们一个大产品线的研发人数。

 

4、华为在2013年人均薪酬费用大约只有爱立信的2/3,到2015年已经超过爱立信15%。以这个趋势到2016年,华为人均薪酬将超越爱立信40%,超过诺基亚55%以上,是中兴3.6倍左右。可以说,这是在中国近代史来,中国大公司第一次在人均员工薪酬大规模超越行业的西方大公司。这是过去难以想象的。

 

5、从腾讯来看,近三年收入快速增长,人均薪酬也是快速增长,CAGR达到24%。2015年人均薪酬水平略高于华为。可以说华为薪酬水平笑傲通信业,但优秀互联网公司依然是华为人才的有力争夺者,尤其是在互联网企业高固定工资、高股权激励的激励结构特点,对年轻优秀人才有着强烈的吸引力。

 

换个更广的视角来看看华为的薪酬在全球ICT行业什么水平。Salary list咨询公司最近发布了全球大公司的薪酬榜,在全球ICT行业中,Face book、Google等互联网企业和Apple位居前列,超过我们熟知的微软、思科、IBM、Intel等美国科技巨头。我们认为这个数据和排行基本是可信的。从这个表中,不仅在电信设备业,在全球ICT业中,华为薪酬福利也是全球第一流的。可以说,2016年华为的薪酬在全球人才市场已达到了世界级水准,总体处于全球第一集团。

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(说明:华为数据来自于集团财经,其他公司数据来自于Salary list)

 

华为大量的人才是基于中国,总体人才成本相对较低。如果从纯粹的人才供给和雇佣关系的视角来看,那么我们有个新的结论,华为对于其雇佣的员工,属于典型的过支付(Overpay),就是人才市场本来在可以一个月2万薪酬雇佣的人才,华为硬要支付3万或4万给这个人。从纯粹雇佣关系来说,这是不理智的、没有必要的,一般的企业肯定不会这么做,但是华为就是这么做了。这也是华为有些资历的专家和主管,很难被别的公司挖角的原因,因为一般公司(中国的BAT等优秀互联网公司可能例外)按市场规律办事,根本付不起这个薪酬。

 

从上面的数据来看,这应该是超出我们很多人的想象。让我们回到前面的问题,假设2016年西门子还在ICT行业,假设西门子董事再做一次华为的评估,会给华为画一个怎么样的像?我们想,新的画像中,华为应该由充满朝气的穷小子、小鲜肉变成了大腹便便的富有中年大叔、有着富贵气的城里人和成功人士,有点像西门子的同类人了。

 

三、这种富贵化对华为是福还是祸?

 

首先当然是福,尤其是对于华为公司的普通员工,员工从企业发展中获得切切实实的好处,当然是一种福。华为公司的员工大部分来自于小城镇和农村,从一贫如洗、胸怀大志出发,通过努力工作,过上了有尊严和品质的生活。

 

其次对公司也是福。对于华为来说,这种富贵化是果而非因,是华为长期有效益发展的结果。这种分配策略,就是华为一直提倡的奋斗者文化在HR战略的落地,也是华为HR战略优先于财务战略的体现,是华为强劲而持久竞争力的重要来源。华为经营的目标从来不是追求股东利益的最大化,也不是追求短期经营的亮眼财报。在平衡短期经营和长期发展的基础上,公司一直是将更多地精力和资源投向未来,通过我们潜在能量的耗散,形成新的势能,转化为面向未来的优势。公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构,我们有能量、有脂肪一定要把它耗散掉,通过耗散,越打越高,越高越打,奋发努力,脂肪转换为肌肉,使自己获得更多的发展动能。华为给奋斗者的良好的个人回报,一样可以理解为一种能量的耗散,从而转化成新的更强劲的势能。

 

华为当前世界一流的薪酬架构,同时带来另外一个好处,就是有利于华为吸引全球优秀人才为我所用,这是华为从过去跟随战略转型为行业领先战略的必要条件。这两年,我们看到华为在北大、清华甚至海外名校中,在争夺优秀毕业生已经具有一定的竞争力,同样首先是来自于此。对于新进入公司的大学生,对于公司普遍未建立信任感,也没有什么特别的感情,往往对于能确保拿到手的现金收入普遍会更看重,固定薪酬部分的竞争力成为这些人第一次择业非常重要的考虑因素。

 

同时,我们要看到,华为当前国际一流的薪酬架构是具有一定的合理性。即使在世界500强中,华为也是一家经营一流的公司。这样的全球公司本来应该有全球性的待遇架构。大部分世界级跨国公司都是西方公司。西方公司总部都是位于高福利国家,分支机构大部分是相对低待遇的国家,在这些国家福利架构就是减法,很简单。但对于华为这样的全球化公司,如果总部主要业务骨干还都是低福利架构,在高福利国家就只能做薪酬的加法,很容易出现本地职业经理人高于外派中国代表和业务骨干,形成了一种难以接受的倒挂。华为这样全球化的薪酬架构,全球HR管理上就完全理顺了。

 

当然,华为这种富贵化,对于公司经营和战略也日益产生了巨大的负面影响。

 

问题一:一碗面的故事在华为同样上演

 

人均薪酬高,意味着华为养一个人成本很高,对于规模大、盈利高的业务(比如无线)问题不大,但是对于规模不大而且耗人多的业务,可能就出现巨大的问题。比如,在同等规模下,因为电信软件的人均产出远低于无线、网络,在薪酬不断上升的时候,电信软件受到的经营压力就比无线、网络大很多,甚至无以为继。

 

华为过去的业务策略是蚂蚁雄兵,单兵打不过你,用人堆也堆死你。但是未来这样的策略要大打问号了。将来只要是耗人多、业务规模不大的业务都会碰到很大的问题。

 

这让我们想起中国经济圈热议的“一碗面条的故事”。同样一碗面条,在京沪广深一线城市的商圈,相比二、三线城市就贵很多,其中原因是什么?面条、油、盐等原材料采购成本并没有太大区别,水和电成本也没有什么区别,但房租和人工是最大的不同的成本项,一线城市商圈的店铺租金远高于二三线城市商圈,人工贵也有相当部分原因是这些员工的房屋租金很贵。因此,有经济学家总结为一条有趣的结论,一碗面条的价格80%是由房价决定的,也就是说面条的价格其实主要是房价的反应。

 

不仅是面条生意,一线城市几乎所有行业都受到高昂房地产的影响,耗人多的产业、占地多的产业、毛利率低的产业在一线城市都被迫迁出或边缘化,这就是所谓的产业挤出效应。房价绑架了几乎所有的行业,只有能承受高房价的行业才能活下来。香港当前的经济困境就是这个理论的写照。

 

这种一碗面价格和房价强相关的故事在华为同样的上演了,华为的富贵化(我们高昂、一致的人力成本)就好像一线房价节节高,华为所有产业都要经受其考验,规模小、耗人多的业务在华为生存越来越困难。电信软件、集成服务,甚至华为终端产业,都受到高昂、一致人力成本的严峻考验。这样的结果,使得华为只能吃精粮,不能吃杂粮、粗粮,一样产生了挤出效应。

 

这样的故事曾经在IBM一遍遍地重演。90年代IBM的主业PC毛利率不断下滑,难以在IBM这样的贵族公司生存,2004年IBM因此卖掉了PC;然后这样的故事在2013年再次上演,X86服务器和Think笔记本电脑再次出售;最后,2015年IBM被迫卖掉本来很适合贵族公司从事的高科技业务—-PowerPC处理器芯片,因为没有中低端低毛利产品的支撑,少了防火墙、护城河,高毛利、高技术产品也支撑不下去了。

 

任总在2014年战略务虚会上提过类似的担心:“我们在争夺高端市场的同时,千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略,聚焦全力往前攻,我很担心一点,“脑袋”钻进去了,“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场,有可能就培育了潜在的竞争对手,将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量,才能进入高端的,别人怎么不能重复走我们的道路呢?”

 

问题二:航空行李自助托运的故事也在华为上演

 

最近去欧洲出差,乘坐汉莎航空的飞机时,在德国的机场,突然发现不会办理行李托运了。现场除了极少的协助人员,乘机、行李托运全程是自助服务。自己打印登机牌并不是太难。但第一次行李自助托运还是很难适应,自己拖着沉重的行李,上托运带,称重、打印等,琢磨了相当一段时间,还是不敢完全确定,后来远远的工作人员过来帮忙确定,才放心。不仅是汉莎航空,联程的瑞士航空也是如此。相信越来越多的欧洲航空公司都会这样。

 

我觉得,全程无人化、自助型的办理方式,对于文化程度不高的人士,对于行动不便的人士,以及外语不好的外国乘客,其实是非常不友好的。

 

西方航空公司行李托运为什么自助形式越来越多?肯定是公司经营压力大,而同时人工越来越贵,刚性太大,公司不能不挖空心思减少人员,压完后台压中台,压完中台压前台,最后把刀子动到一线服务岗位上。

 

这样的故事在华为同样上演了。前一阶段,一个BBS热帖《不忘初心,持续构筑华为服务品牌》引起公司内部很多的共鸣,里面有如下的描述:

 

“早几年的时候,客户对华为产品的信赖,更多的是源于对华为现场工程师——那些常年蹲守机房的沉默背影的信赖。。。。当时客户领导们的心声:下班时看到华为工程师还在机房,一般就可以放心回家了;出了故障火烧眉毛冲进机房,看到华为工程师的身影,往往心底就踏实了很多。但现在,一年又一年,随着华为的一排排机架逐渐占满客户机房,华为的工程师身影却越来越少了。客户领导的感觉,已经从原先的温暖变成了抱怨:华为每年年报赚那么多钱,设备量一年年扩大,然而已经快看不见你们的人了。”

 

“近2年代表处开始了一股减员增效风,一线服务工程师由于处于倒金字塔的最底层,去年被裁了20%,导致一个省2个运营商的核心网维护人员都仅剩个位数!”

 

“经过再三运作和客户关系支撑,本地客户拿了近百万维护资金,客户的期望是:一定得来几个高级专家。。。兴冲冲的拿回合同,迎面一盆冷水:没人!。。。。最终只能还是疲累欲死的原维护工程师上,带着原来就在本地维护的一个合作方。。。。话说我没好意思组织开工会,实在没脸面对客户领导那询问的目光。”

 

华为当年以“小米加步枪”打败强大的西方竞争对手,我们的一个核武器就是以客户为中心,销售跑的勤、跑的多,建立普遍的客户关系,最终战胜西方公司只关注关键客户关系的做法,而客户服务方面则和客户贴在一起,态度好、快速解决问题,有温度有热度,双方自然就有感情。加上产品敢于投入,蚂蚁雄兵,持续进步,最终实现了全面的超越。

 

当前情况客观来说,销售方面变化不大,客户依然能感受到华为的温度和热度,但是在一线服务方面,华为因为内部薪酬包控制、成本控制的原因,在网上存量快速增长的今天,一线的服务人员投入在不断减少,客户越来越少感受到过去的温度、热度,往往感知的都是冷冰冰的商业型来往,有多少钱办多少事,要办事还大部分是外包人员去做。现在客户越来越觉得华为像过去的西方公司,首先来自于这方面的直观感受。

 

如果华为的高效运营,真的变成类似汉莎航空这样的,因为内部刚性成本导致大砍客户服务接触面投入,是我们管理进步的方向吗?在很多的场景下,再好的机器、再牛的AI也替代不了人。真的那么做,是华为核心竞争力的丧失,也是以客户为中心原则的背离。

 

问题三:越来越强的经营刚性,使华为只能过春天和夏天,冬天对华为意味什么?

 

一个商业公司,在其生命周期内出现波动,部分年份面临困境,是很正常的。我们熟知的很多对手或友商都经历过这种情况。

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我们提出的问题是,如果华为未来碰到类似的情况会怎么样,能顺利走出泥潭吗?我们认为,当前的情况是,华为不是碰到冰雪天气能否适应的问题,而是稍微降温的秋天能否适应的问题。

 

华为这几年人均薪酬的快速增长,使总体薪酬包的增长超过收入和利润的增长,越来越多的费用用于养人。这就意味着公司经营的刚性大幅度增长,无论收入和利润多少,在不大规模裁员和降薪的情况下,每年都要有巨大的刚性费用用于人力薪酬。由于很强的刚性存在,一旦收入或毛利的放缓、下滑,就立刻对公司经营结果造成巨大的影响。

 

另外一个问题是华为特殊的股权安排。华为全员持股制度中的股份是虚拟受限股,并不是真正的股票,年景好的时候一切都不是问题。几乎所有员工都认为,华为股票分红(甚至大比例现金分红)是当然的事情,“投资有风险、入市需谨慎”似乎是不存在的,不少员工贷款买公司股票也是心里没有任何压力。未来如果一旦出现分红降低到一定阀值或者亏损,情况怎么发展是很难想象的。可以说,华为股票分红事实上存在相当强的底线型刚性。

 

工资、奖金、利润、分红是高度关联的。我们工资快速上升带来的费用刚性,加上分红的刚性,内外夹击,就构筑了华为极强的经营刚性。华为只能成功,不能失败;只能一路向前发展,不能原地停顿。

 

因此,在华为,说我们的经营完全不受股东利益的影响、不受短期经营的影响,华为是一个没有股东利益的公司,这些说法可以说是一种谎言。我们只有在年景好的时候经营不受股东利益影响,在满足一定比例分红情况下,对于追求超额利润不贪婪。但事实上,我们股东分红的刚性比上市公司更强,如果真的哪年不分红,会变成什么局面难以想象。虽然任总发表了著名的华为冬天一文,但事实上,现在华为刚性的费用结构和资本架构,不仅过不了冬天,甚至秋天来了就要打摆子,只能过春天和夏天。从某种角度来说,华为HR战略的成功,正是铸就了华为财务战略的某种困境。

 

问题四:扭曲的薪酬架构导致了上层板结、基层流失,组织丧失正常新陈代谢的能力

 

公司的当前整体薪酬架构呈现出Overpay的状态。不过,深入分析各层级员工的薪酬,又能看出差异。

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(数据来源:美世咨询,2016年8月)

 

美世咨询提供的数据显示,当前华为的工资已经达到了高科技行业的平均水平。如果再加上奖金,就超出了市场P75分位,具有非常强的竞争力。

 

但是,我们也应该看到,在13-15级的员工中,薪酬和P75分位相当,18-19级员工已经达到了P90分位,20级以上就开始将市场P90水平远远抛在了后面。

 

所以,尽管我们看到公司整体是一个overpay的薪酬现状,但是基层员工从自身角度并不一定认同,他们并不认为自己的薪酬很高。所以,我们在和高科技互联网公司竞争、争夺最优秀的那批基层员工时,并不具有优势。这也使得我们的高水平、优秀新员工在3-5年内流失率相对较高。

 

原因何在?

 

中国当前的人力资源市场主要还是由中基层级别的员工组成,国际化的高级别人力资源市场并不成熟。一旦我们基层员工的薪酬竞争力不足,吸引到的高水平优秀人才也会通过成熟的人才市场流失。中国国际化大公司太少,高级别人才事实上缺乏大规模自由流动的市场,缺乏对标,也难以真正规模流动起来。猎头公司挖不动,高级别员工也不愿意走。长久以后,就形成了高层板结、优秀基层不稳的畸形流动局面,从而导致倒金字塔的人力资源模型崩塌。

 

革自己的命才是真正的革命!

 

问题五:由俭入奢易,由奢入俭难,部分员工心态的改变导致奋斗精神的丧失

 

华为的富贵气息当前也反映在公司内部,公司内部办公、海外员工生活条件改善非常显著,很多海外代表处的食堂几乎是当地中餐的最高水准。当然也出现一些内部浪费的问题,内部人情往来多。我们认为这些倒不是什么大事,年景好的时候要求大家节衣缩食,客观上来说也是很难做到的。

 

我们认为,更大的问题在于部分员工的心态和想法改变:

 

  • 在公司物质激励非常充分、职级快速通货膨胀的情况下,目前部分高层没有了使命感,部分中层没有了危机感和饥饿感,或多或少地存在有overpay、激励疲劳、攀比等现象,工作上变得懈怠。

 

  • 不愿意外派去艰苦地区,甚至根本不愿意外派,只愿意选择舒适区混日子。

 

  • 人员的淘汰和流失不容易,人员流不动,外面很难挖,在华为的更不愿意挪窝,从而带来组织活力的丧失。

 

  • 尤其是部分老员工实现财务自由后,出现 “三不现象”(不饥饿、不上进、不离开公司)。

 

战后的日本也经历过这种情况。日本二战后的一代人艰苦奋斗,让日本走上了强国之路。但是日本富裕之后,年轻人普遍不愿意去海外、不愿意去艰苦地区,只愿意宅在日本,整个民族缺乏活力。这也是日本产业虽然发达,但缺乏真正国际化企业的一个原因。

 

客观来说,这种情况出现不完全是华为的问题,有着更深层次社会的问题,有中国和亚洲家文化、缺乏探险精神的因素,但是因为华为相比国内企业当前的高福利政策,使外派海外的额外福利缺乏吸引力,使这个问题更加凸显。

 

一般来说,一个公司最喜欢一种员工,就是一贫如洗、胸怀大志又脚踏实地、乐于奋斗的类型。但在华为,这样的人越来越难找到。不少男员工外派时,家里太太和丈母娘是积极反对方,使我司员工压力很大。我们很多海外的代表为此也很苦恼。怎么解决这个问题,有个代表和我开玩笑说,最好的方法是鼓吹房价还会快速上涨,让没有买房子的年轻骨干尽快在中国置业,置业后,房贷的压力一下使海外的补贴份外可贵,原本最强烈反对的太太和丈母娘一下成为员工外派坚定的支持方。这位代表开玩笑说,幸好还有万恶的国内房价,发自内心地感谢高企的房价。

 

四、蓝军的建议

 

我们不能假设华为收入永远会快速增长,利润会永远快速增长,用于激励员工的福利、工资、奖金能永远增长。从未来几年的情况来看,我们可能会碰到国际经济形势进一步恶化的局面,碰到运营商业务增长放缓甚至下滑的风险,碰到终端业务风险波动加大、盈利下滑的风险,碰到企业业务增长难以弥补其他业务放缓的风险,我们要正视华为分红的底线型刚性,总体上减缓工资总量的刚性,确保华为在结构上有比较充足的弹药应对未来可能的经营风险。

 

在控制公司经营刚性的时候,我们还一定要确保及提升华为优秀中基层员工薪酬、福利的竞争力,这些优秀员工是华为的未来,是未来的商业领袖和专家群体,我们要打赢和一流互联网公司争夺这些年轻优秀员工的战役。同时,基于华为全球一流的薪酬支付能力、薪酬架构,我们要更加开放,加快实行全球范围的精兵战略,吸引全球顶级优秀人才加盟,进一步增强华为引领未来的竞争力。

 

我们也要正视因为过度激励,在部分中高层、部分老员工存在的懈怠与超稳态情况,我们可以花更多的钱聘用行业最优秀的人,把钱用在华为需要的人才身上,但没有必要用Overpay的方式养一群没有使命感、危机感和饥饿感的闲人,建议要加强人员在部门间的流动,加强老员工能力的再学习、再提升,也要加强不合格老员工的淘汰或者退出。对外为客户创造价值,对内激活组织活力,是企业管理永恒的主题。

 

华为的“以奋斗者为本”、分享文化构筑的HR战略是构筑华为成功的重要基石。但是我们也看到,我们现在的激励制度主要是建立在无线和网络产业基础上,随着华为产业范畴的扩大,从系统设备到软件,到IT、到服务,到终端,从运营商到企业到消费者市场,这些产业的成本结构、人力资源模型事实上有差距的,完全一致的工资框架、薪酬架构将导致某些业务经营上遇到巨大的困难,副作用日益凸显。最坏的结果是某些业务被激励政策绑架,最后无以为继。我们认为,完全一致的激励策略在华为产业的广泛性、差异性不断扩大的情况下,将使公司对产业的组合管理机制趋于崩溃。我们要避免IBM那样卖卖卖的故事,短期的做法要考虑针对部分产品要考虑特殊的变通的政策支持,予以差异化管理(当然,业务本身优化、提升效率是前提),长期要考虑打破现有一致性薪酬政策,对部分产业授予其符合产业特征的薪酬政策,甚至包括长期激励政策。

 

HR战略、薪酬架构设计是一个公司核心的战略,也是非常复杂和专业的问题。蓝军只是希望此文引起各位管理者的思考,在继续坚持力出一孔和利出一孔的战略基础上,能够系统去考虑华为薪酬持续上升、刚性不断增强情况下,如何还能有一定的弹性空间应对未来可能的风险与波动,以及如何能更好地支撑华为多产业的健康发展。

华为考察

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