为什么华为一线不能及时呼唤到炮火?

zxc

2016年2月1日,随着习近平主席给五大战区授旗并发布训令,标志着中国深化国防和军队改革初步完成,从而正式形成了“军委管总,战区主战,军种主建”的战略。对比改革后的中国军队组织架构与我们公司的组织架构,非常相似:公司董事会对应到军委;财经、人力资源、法务等平台部门对应到军总各机关;各大产品线对应到各军种;地区部、代表处对应到到5大战区;片联对应到战区联合作战指挥机构。

看起来,我司的组织结构建设非常有前瞻性,但是自己作为一名长期在一线作战的主管,并没有感觉到一线授权的扩大以及在呼唤炮火上的便捷。我也和多名同类岗位的同事交流过,大家都有这个困惑:尽管任总每年市场大会的讲话都在提“加大对一线的授权”,公司也发布了很多对一线的授权流程,但是执行中总是磕磕绊绊,很多授权落到一线后已经变形喝多。举几个例子:

1、人员调动:片联下发过文件,对于代表处15级以下的员工,代表处有权在内部进行跨BG、跨体系的调动。但实际执行过程中还是很难,原因很简单:跨体系的调动,原体系部门无法阻拦,但是他们就一句话“这个人调走了,我没人给你补”。一线的岗位都是“一个萝卜一个坑”,没有补充,人如何能调的动?总所周知,客户经理是一线最重要和核心的岗位,很多其他岗位的员工,本身也很优秀适合客户经理的岗位,本人也有意愿承担更大的责任,代表处也很认可,但还是受困于人员补充问题无法调动;

2、SDT决策:现有的SDT决策看起来只有四级,非常简洁;而且除了最高一级是“少数服从多数”,其他都是组长决策,制度也很完美。但是每层SDT打开看,都包含N个部门。除了代表处SDT的成员基本上都是集中办公,决策起来很快,其他层级的SDT成员都是各地区部、系统部、公司机关各级领导。领导们平时都很忙,出差也很多,代表处想召集一次上级SDT会议时间协调上非常不容易,会后的签字又要一个个催促,非常耗时间。而且虽然是组长决策,但是组员们都是各体系的主管,他们对代表处在很多方面有着制约。所以执行中代表处如果不和所有组员都达成一致,实际执行中依然困难重重。

对于这些问题,我个人也很困惑。虽然也向上级反馈过,但是公司太大、部门太多,最终大多数的反馈只能成为“牢骚”,还是无解。这次中国军改提出的“军委管总,战区主战,军种主建”对我启发很大,先来看看这句话的具体含义,百度了一下,网上是这么解释的“军委是最高决策机构,决定未来部队建设、作战方向、资源分配等方面的重点工作,通俗点说就是管战略方向;战区作为应对某一战略方向的主要机关,负责日后该方向的作战指挥;各军种,如空军、海军、陆军,只是负责部队建设,不能插手具体的指挥事物,具体的指挥职责全部统一到战区负责”。

我认为公司最然在组织架构上已经领先,但是在各体系和部门的责权定义上(具体就是PBC考核上)并不领先,甚至有些混乱和相互矛盾。如果公司能够形成“公司管总,地区部/代表处/系统部主战,产品线主建”来定义各部门的职责,那很多问题就能得到解决。比如人员调动的问题,人员和培养就是各体系义无反顾的职责,一线调走了多少人,原体系就应该无条件的补充多少人。记得很多战争影视中,在最困难的攻坚战役前,上级领导给一线指挥员做战前动员时,最爱说的一句话就是“只管向前冲锋,拿下山头,牺牲多少人我就给你补充多少人!”还有一线最需要的商务授权上,由于目前各产品线还背负了订收回利润指标,所以代表处很多策略就很难实施。“声东击西”是一线最常用的一个战术,由于“声东”是要放几枪空枪,打几炮空炮,弹药打出去并不一定有收获,这时候负责提供空枪、空炮的产品线受制于成本考虑就非常不愿意,所以一线打仗之前还必须先协调好“声东”和“击西”的成本分摊问题,就需要在几个产品线之间协调,这一直是一线最头痛的问题。如果按照新的定义,产品线就应该只负责造出性能最好、性价比最高的武器弹药,具体怎么用完全是一线来指挥。目前公司对代表处已经在执行“分灶吃饭”的规则,所以不用去担心代表处会滥用手里的商务权限。就像目前已经执行非常好的销售费用管控一样,公司规定了每个代表处销售费用与收入的比例以及定额上限,如果超标要从代表处奖金包倒扣。所以代表处在使用时是非常慎重的,定期都会审视销售的进展与费用的进展。为什么在商务授权上不能像销售费用上给代表处一个与经营指标挂钩的总体授权?(目前代表处实际上有一些商务授权,但是这些授权都不大,而且都是按照各产品划分,所以只能满足日常一些小项目和单产品项目的运作)。

非常可喜的是看到运营商BG从14年开始的“三朵云”建设,我认为这就是一个非常好的转变,把过去从直接指挥一线作战向能力中心和资源中心的转变。希望公司其他各机关和体系也能加快自身职能的定位和转变,真正让一线及时和有效的呼唤到炮火!

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