激活价值创造要素、迎接人力资本价值管理时代

华为考察

激活价值创造要素

迎接人力资本价值管理时代


75


观点:人力资源管理演进四阶段新论

我有一个新的观点,我认为人力资源管理已经进入人力资本价值管理时代。通常来讲,人力资源管理的演进,一般分为人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段和战略人力资源管理阶段,我认为已经是进入了第四个阶段,即人力资本价值管理阶段。我对其特征进行了归纳:

1、人事行政管理阶段(20世纪40-70年代):以人事行政事物为主题内容,关注“事”,在人事管理阶段,人力资源政策和实践均被视为价值消耗活动。

2、人力资源专业职能管理阶段(70-80年代):以人力资本理论、行为科学等原理为基础;以技术性和模块化的发展和应用为主要特征;既关注“事”也关注“人”(从个体视角关注个人绩效)。

3、战略人力资源管理阶段(80年代-21世纪初):以企业战略和竞争优势原理为基础;以人力资源管理如何系统支持企业的战略成功和竞争优势为核心命题;从组织视角关注“人”、“制度”与企业整体竞争优势的一体化整合。

4、人力资本价值管理阶段(21世纪初至今):通过人力资源管理的知识化、归核化、价值化、流程化以及平台化建设,增强组织对于人的价值的关注,人力资本优先投入,人力资本参与利润分享与经营决策,致力于提升人力资本价值与知识价值。

人力资本价值管理时代,人力资源管理体系构建的八大新思维

我们已经全面进入移动互联时代,我刚才讲到,人力资源管理发展到今天已经进入人力资本价值管理时代,今天的企业如何去基于新的价值体系,去思考人力资源管理体系构建的意义?我想谈几个方面,希望对各位有所启发。

第一,人力资本与客户价值优先的时代,人力资本、货币资本都是资本家。

人力资本与客户价值优先时代,人力资本成为企业价值创造的主导要素,企业的竞争力体现为人力资本价值创造力,在于知识创新与企业家创新创业精神。人力资本与货币资本共创共享企业价值,资本与劳动相互雇佣。我认为,人力资本、货币资本都是资本家。

“人力资本与客户价值优先”,这是互联网时代(知识经济时代)最典型的特征,任何一个企业任何一个组织要想持续生存,获得持续的竞争能力,必须做到客户价值优先,必须做到人力资本价值优先,尤其在移动互联时代,人力资本日益成为企业价值创造的主导要素。这其中有一个进化的过程:

1、从亚当·斯密开始,经济学家、管理学家就在探索企业的价值到底是由谁所创造的问题,亚当·斯密提出土地、资本、劳动,后来研究者还加上企业家要素。

2、到90年代我们开始研究华为,华为作为高新技术企业,它的价值创造要素是什么,我们认为是知识创新者。

3、到互联网时代,企业价值创造的要素发生了深刻的变化,尤其是知识创新者和企业家日益成为企业价值创造的主导要素,这改变了过去资本和劳动之间的博弈关系。原来是资本雇佣劳动,而新经济时代是知识在雇佣劳动,劳动在雇佣资本,知识创新者和企业家在与资本博弈的过程中,人力资本越来越占据主导地位。

知识与人才雇佣资本,资本与劳动相互雇佣。我们现在很多企业,阿里也好、腾讯也好,如果单从资本的角度来看,这些企业都是外资控股,但是为什么这些企业还能够控制在人力资本手上?就是因为在人力资本价值优先时代,不是完全由资本说了算,而是由人力资本说了算。某种意义上,是劳动在雇佣资本。所以这个时代,有人力资本家、知识资本家,货币资本家之分。

人力资本合伙制度,同股不同权,人力资本拥有企业经营决策权和话语权。在知识雇佣资本的这种新型的劳动关系的背景下,人力资本不再是被动去适应货币资本的要求,而是取得与货币资本同等的企业经营权、管理权、以及利益的分享权,所以这个时代是人力资本和货币资本共创价值、共享价值的时代。也呈现出新的特点:

1、华为模式。90年代在华为做《基本法》的时候就提出了知本论,从资本论到知本论,其实就是强调资本和劳动之间是相互雇佣的关系。正是这种相互雇佣,体现出人力资本价值创造的作用。华为的虚拟股权制(利润分享制)是典型代表,华为公司86%的员工拥有96%的收益权,实现了共同致富。在华为,任正非占股份1.24%,某种意义上他也是人力资本。所以我说是知识在雇佣资本,劳动与资本一样具有剩余价值分配权。

2、阿里模式。阿里的第一大股东软银集团孙正义占有36%,第二大股东是雅虎,马云只占7.74%,但是阿里还是控制在人力资本(马云及其合伙人)手中,这是因为美国的资本市场是认可同股不同权的,人力资本就具有了比资本更大的对企业的经营所有权和管理权。所以,这种合伙人制度本质上是一种高端人才共同致富的制度,所以能够造就阿里的8位亿万富翁,50位千万富翁,240位百万富翁。

上面两个案例都是在讲人力资本合伙制(劳动合作社也有类似合作机制),对此我归纳出四个典型特征:

1、人力资本成为企业价值创造的主导要素,人才雇佣资本,构建以人力资本为核心的企业价值创造机制(责、权、利、能),形成业务合伙人、事业合伙人、企业合伙人,人力资本共享愿景和利益。

2、人力资本与货币资本共创共享企业价值增值。人力资本真正成为企业的价值创造要素,人才和资本相互雇佣,人力资本具有对剩余价值的索取权。

3、人力资本不仅分享利润而且参与企业决策,同股不同权,人力资本拥有超越资本的经营权和话语权。

4、资本和劳动之间是平等关系。这并不是在否定资本的作用,而是已经形成了劳资双方基于价值平衡的薪酬分配关系。

过去的薪酬是老板说了算,资本说了算,未来则是基于劳资价值平衡的一种分配体系。人力资本价值时代是对以往的革命性的变化,企业要解决收入分配问题,就要让劳动者参与到企业的利润分享,让劳动者参与到企业的决策。应该说人力资本合同制度与劳动资本合同制度是深层次解决收入分配最重要的一种手段和方式。所以,我们必须去承认这是一个人力资本价值创造的时代,是客户价值与人力资本优先的时代,分配不能违背这个时代的要求。

第二,让每一个员工成为价值创造者,是人力资源管理的核心目标。

人力资源管理的核心目的是激活人的价值创造,激发员工价值创造活力与创新、创业能力,让每位员工成为价值创造者并有价值的工作!

举个例子,现在国企薪酬改革是靠限薪、靠拉平分配的差距来解决国企薪酬改革存在的问题。现在政府、国企是人力资本聚集的高地,近十年来高级人才全部都聚集到政府、国企,从某种意义上讲,这是人力资本的一种浪费,当今时代最大的浪费就是人力资本的浪费(在中国国企就业员工有8600万人,是事业单位的3倍)。当大量高级人才到国企以后,一是难以创造价值,二不能成为价值创造者,这是国企人力资源改革最深层次的问题。在人力资本价值管理时代,一定得回归到激活人的价值创造,让每个员工有价值的工作,让每个员工成为价值创造者。

值得学习的是海尔、华为。像海尔的划小经营核算体,提高员工自主经营能力;像华为最近做的“少将连长”人才流动模式,就是在激活人的聪明才智,让员工快速响应市场和客户需求,提升整个组织对客户价值创造的能力。

包括还有一些企业在提去中心化、去威权化,建立底层威权,像华为的人才铁三角和倒三角组织,这些组织模式的创新也都是为了激活人。

另外,在人力资本价值时代,企业最大的浪费是人的时间浪费,企业规模越来越大,人员效能反而越来越低。我们要努力实现员工碎片时间有效管理,提升人力资源效能。

第三,公平、公正的价值分配,背后是科学准确的价值评价体系。

人力资源管理的核心是价值链管理;价值创造,价值评价与价值分配。企业薪酬分配的关键是分层分类的价值评价机制。

从国有企业来讲,国企薪酬改革是要有所区分的,垄断型国企、公益型国企、竞争性国企,定位是不一样的,价值创造点是不一样的,要以不同的价值点来确立国有企业的价值分配的依据。

民营企业也是一样,企业价值分配的依据要基于价值评价体系,包括岗位的评价、能力的评价、价值观的评价、绩效的评价等等。所以价值分配要解决内部公平和外部公平的问题,最终回归是否能够建立分层分类的客观公正的价值评价体系,建立和健全科学的价值评价体系才能合理分配价值。无论是国企、民企,这是企业持续成长的关键。

第四,洞悉人性,以价值创造者为本,以持续奋斗者为本。

基于人性的洞悉及对人的价值的尊重构建人力资源机制,以人为本不是简单以人性为本,而是以价值创造者为本,以持续奋斗者为本。

柯达、诺基亚、索尼都是在提“以人为本”,为什么这些提“以人为本”的企业都倒下了,因为它们违背了价值创造的规律。企业要有盈利能力,企业就要按劳分配、按能力贡献分配,所以企业强调要以价值创造者为本。

有些企业强调员工幸福,追求员工幸福这个目标没有错,但是让谁幸福?如果让庸人幸福让懒人幸福,那这个企业就离死亡不远了。所以做企业一定是围绕价值创造,一定不能违背价值创造规律。我们谈价值分配、谈薪酬改革,不能违背企业经营的本质,不能违背企业作为市场竞争主体的本质。

因此,我们应该尊重人的价值创造,让价值创造者、持续贡献者获得回报。同时还得通过竞争淘汰机制让价值创造者有幸福感、有成就感。这要求企业要建立客户价值导向的高绩效文化,依据价值贡献来确定分配。

第五,进行科学的价值判断,让每个员工了解自己所创造的价值。

人力资本价值管理的前提是价值判断!信息的对称与互联互通,对人的价值创造能力和实际价值创造水平进行计量与评估已经成为可能。

想要让收入分配做到合理、让企业内部薪酬实现公平,我认为需要进行价值创造的计量化管理。

一是将会计核算引入到人力资本的价值计量。像海尔的人单酬计量体系,能够计量到几万员工,每个人都有一张人力资源财务报表,收入基于价值创造,能够让员工了解人力资源的价值创造表是盈还是亏。此外,人力资源价值管理已经进入了信息对称阶段,只要企业对人的价值创造进行客观、公正的计量,并做到信息对称,实现公平计酬,员工的抱怨就会大大减少。

第二个就是用业务结果衡量HR的价值。计量人力资本如何推动业务量的增长,需要建立人力资本的效能指标,通过建立人力资源的效率指标来进行核算。人力资本对企业业务成长,尤其从规模成长转向有效成长时期,需要科学地衡量人力资本和价值。

第六,不断提升员工的价值体验,定制个性化人力资源服务和产品。

基于大数据的人力资源决策与产品服务创新,成为企业业务发展的核心驱动力,促进了人力资源产品与服务的客户化与产品化,标准化与定制化。

像通过大数据与人力资源决策,像HRBP与客户经理,像基于大数据的人力资源管理平台化。另外,人力资源的管理在互联网时代要强调价值体验,要加强互动沟通,最终实现人力资源产品与服务的客户化与产品化,标准化与定制化。

补充一点的是,我们很多国有企业目前不是市场化的,一个部长的人力资源价值体验是年薪一千万的企业家所感受不到的。比如你所享受到的医疗服务、社会地位感等等,一个部级干部价值体验远远超过亿万富翁的价值体验。所以,国企的薪酬改革不光是从报酬上,还得从人力资源价值体验角度去考虑,它体现的是综合价值,不单是货币价值。在以官本位为核心的社会文化价值体系下,当官依然是一种最高的价值体验,所以我还是认为要继续下放政府权利,弱化官本位思维。

七、人力资本价值管理时代更需要全面认可激励,及时激励兑现。

对员工的价值贡献进行全面认可与激励:全面认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力,及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏,从而激励员工开发潜能、创造高绩效。

就目前经济和社会状况来看,在薪酬水平不可能大幅调整的条件下,如何调动员工的积极性,尤其是80、90后的积极性也是需要去探索的命题。像有的企业采用积分制激励,通过积分制,对合理化建议进行积分,合作积分、企业文化实践积分、员工绩效积分等等,进行不同的荣誉奖励,建立不同的荣誉体系。

年轻一代的员工更需要认同,更需要全面认可激励去激发内在活力,所以薪酬不光是物质的,还有精神层面的。在今天尤其需要对员工的价值贡献进行及时的认可激励。全面认可激励是符合时代的人的成就需求,不再是满足简单的物质层面的需求。

第八,构建互动与交互式人力资源价值网,不求人才所有,但求人才所用。

跨界思维、无边界管理,构建互动与交互式人力资源价值网。

这个时代,员工与客户角色互换,是在价值互动与交互中共同创造新价值。像现在的粉丝经济,如何对粉丝进行价值分配和奖励,已经成为这个时代新的命题。在这么一个员工变成客户的时代下,人力资源的价值分配、薪酬分配是需要延伸到粉丝的,需要鼓励粉丝参与产品制造,设计出不同的奖励手段,应用好物质和精神双重激励。像维基百科全球有30万编辑,可以说都是它的员工,这些员工粉丝聚合在不同的社区,都在共同为维基百科创造价值。所以如何去奖励具有双重身份的客户,奖励既是员工又是消费者的客户,是企业需要去考虑的。

再就是,坚持开放合作,不求人才所有,但求人才所用。我们要有开放思维,互联网时代的人才不再是简单的忠诚于企业,他是忠诚于专业和兴趣,在这种条件下,人力资源不再是简单的人才所有制,而是社区所有,社会所有。在这种条件下,我们需要建立开放合作模式,进行无边界管理,不断去激励员工创造价值,不断去帮助员工提升内在竞争能力。

参观华为

未经允许不得转载:参观华为 » 激活价值创造要素、迎接人力资本价值管理时代

赞 (1)
分享到:更多 ()

评论 0

  • 昵称 (必填)
  • 邮箱 (必填)
  • 网址