2014年任正非关于公司组织变革高阶方案的发布说明

华为考察

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华为内部发文,悄然对公司的组织进行高阶变革,此次变革的重点在于将产品模块从运营商BG和企业业务BG独立出来,自成一个体系。此次调整主要为了适应新形势的变化,即运营商业务和企业业务交叉性越来越强,产品融合性也随之加强,因此,将产品从两个BG中独立出来,将有利于立足于战略高度来思考和规划产品。(也欢迎参加《华为特训营-以奋斗者为本主题班》。2014年11月,华为首本官方著作《以奋斗者为本》正式面世。该书体现的是任正非的企业人力资源管理思想,全面阐述了华为公司价值创造、价值评价、价值分配的政策理念以及干部管理之道,是对26年来华为人力资源管理理念的高度总结与凝炼。现推出“新时代如何以奋斗者为本”培训课程,特邀华为公司顾问,《以奋斗者为本》一书主编黄卫伟教授及编委会成员、前华为大学后备干部系主任胡赛雄对该书进行深度解读。12月12-13日深圳,仅限50人,先报先得。报名请邮件service@ghrlib.com。)

以下是华为的内部文件:

华为司发通知【2014】024号

签发人: 任正非

关于公司组织变革高阶方案的发布说明

公司各部门:

经董事会审议批准,现发布公司组织变革高阶方案,并就本次组织变革的相关情况作如下说明。

一、本次组织变革的背景和目的

公司上一轮组织变革,初步建立了董事会领导下以BG为主要经营责任中心和利润中心的公司组织架构。该组织架构运行三年来,对公司企业业务、消费者业务的孕育快速成长起到了极大积极的作用,但同时也出现了BG和区域责任不够清晰、BG间结算较为繁琐等运作问题。

为聚焦战略、简化管理、提升效率,实现多业务全球化下有效增长的公司战略目的,公司经过近一年的多次酝酿和慎重研讨,围绕以下组织变革目标形成了公司组织变革的相应高阶方案,要点如下:

1. 为使公司各类组织的责任定位更清晰、更有效地相互协同配合,公司组织架构由原来的基于BG(客户/产品)和区域两个维度的组织架构调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。三个维度的相应组织都是公司为客户创造价值的组织,共同对公司的财务绩效(收入、利润和现金流)有效增长、市场竞争力的提升和客户满意度负责,但所承担的责任各有侧重。

2. 为适应ICT行业的技术融合趋势,对公司面向产品的组织进行整合,将分属原运营商网络BG和企业业务BG的各产品组织整合为公司统一的产品与解决方案组织。

3. 为适应不同客户群的业务特点,成立运营商BG和企业BG。其中:

1) 运营商BG是公司面向运营商的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织,并对解决方案的规划、设计及验证负责。运营商BG对公司所有产品及服务在运营商客户群的业务有效增长、市场竞争力和客户满意度负责。

2) 企业BG是公司面向企业/行业客户的产品和行业解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织,并对行业解决方案的规划、设计及验证负责。对公司所有产品和服务在企业/行业客户群的业务有效增长、市场竞争力和客户满意度负责。

3) 消费者BG是公司面向终端产品的端到端经营组织,对利润、风险、市场竞争力和客户满意度负责,消费者BG的原业务范围保持不变。

4. 对于各类区域组织的职责定位和组织形态做相应调整,其中:

1) 地区部是能力中心、资源中心和利润中心,地区部组织对上承接公司组织要求,对下支持各类代表处的业务运作。

2) 代表处是经营单元和利润中心,是公司战略在代表处所辖区域落地的执行者。代表处可根据各类业务的发展状况及管理成熟度,参考标准模型灵活设置代表处组织。

5. 片联是负责公司干部资格管理的机构,要推动公司干部的循环流动;作为中央特派员机构,负责区域与各BG及产品与解决方案组织间冲突的协调;并作为区域的归口组织,行使相关管理职责。

6. 为加强软件业务的效益管理,适应软件业务的管理特点,将原电信软件与核心网业务分拆成核心网业务、电信软件业务和IT云计算业务,其中核心网业务和电信软件业务分别作为产品与解决方案组织的下属组织,IT云计算业务合并入IT产品线。

二、本次组织变革的总体管理原则

1. 组织变革须适配战略要求,体现战略对组织建设的牵引作用。

2. 组织变革应利于业务发展、简化管理、精简组织、提升决策及运作效率。

3. 抓主要矛盾,逐步开展、持续优化,不追求理想主义和一步到位。

4. 各类组织调整在充分酝酿的基础上,应积极推动实施落地,原则上应明确其具体的组织变革完成(指组织发布和干部任命)的时间表。

三、本次组织变革的后续报批程序

各组织的详细设计方案后续将按公司已有组织变动的相关程序报批。

报送:董事会成员、监事会成员

抄送:公司各大部门及驻外机构

参观华为

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