华为变革四部曲

华为考察169

我们观察了中国最厉害的,可以称之为中国企业管理样板的两个企业。当然,此外还有大量的优秀企业,但我对亲身观察过的企业最有发言权。

一、华为变革四部曲

第一个样板企业是华为。

1.自主优化阶段(1996-1998)

在96到98年的时候,华为处于《基本法》的起草阶段。经历了市场部集体辞职事件以后,华为开始着手进行了ISO质量体系认证和各项职能体系的建设。

2.引进复制阶段(1998-2008)

由于前期的一系列改革均以自身为主,受限于员工的视野和事务性工作,华为始终无法取得突破。于是在1998年,任正非从IBM引入了流程再造的程序体系,建立了集成产品研发流程和集成供应链两大系统。简单地说,前者是一个无边界协作的研发组织,利用流程的高效推进确保研发的投入和产出。后者能够让物料流转与研发密切配合,确保交付的顺利实现。

同期,在此基础之上,华为又建立了人力资源管理机制,先后与很多世界著名的咨询公司进行了合作,导入了一些先进经验。

在引入这些“外脑”的时候,华为内部出现了很多不同的声音。但任正非说,华为还是一个孩子,爬都没学会,怎么就想飞呢?学会了爬再说。在经历了“先僵化、后固化、再优化”的过程之后,华为逐渐进入了正轨。

3.创新发展阶段(2008-2010)

这个阶段,华为做的一件非常重要的事情是上马集成财务管理系统。因为他们发觉公司营收有着大幅度的上涨,但是利润上涨却没有那么快。换言之,在营收增长的同时,还存在着大量跑冒滴漏的状况,妨碍了利润指标的上升。当时,曾经有一个学生给我反馈说,华为的帐居然算不清楚,说有一个漏洞,涉及到几千万的资金,但是过了三年才发现,并且找不到责任人,责任人已经移民了。也许他有些夸张。

但是华为当时已经是一家非常优秀的企业了,居然存在帐算不清楚这样的事。一家优秀的企业是不会允许这种情况出现的,因此,任正非亲自给时任IBM总裁的彭明盛写信,要引入IBM的集成财务管理系统,并且请IBM派遣它在全球各大销区的CFO作为咨询师,亲自指导系统落地。这样一支“梦幻团队”的到来,为华为带来了一次天翻地覆的组织变革。

任正非先生是一个战争迷,他从美军的作战体系中得到启示,并将它运用到整个华为前端的销售体系当中。2009年,任正非发表了一系列讲话,打响了“班长的战争”,进行了以一线作战需求为中心的组织流程变革与再造,促成了销售体系的裂变。当然,华为把帐也算清楚了。

4.X阶段(2010-)

现有这个阶段,有很多信息显示出,华为一直在进行着变革,仍然不断产生新的突破。目前,华为非常强调短期分红模式,这是一个趋势。在基础研发方面,华为又裂变出了很多新兴的创新模块。

华为已经驶入了无人区,5000多亿的销售额,是在自由市场打下来的辉煌战绩。它的管理体系如何突破已经无人能够效法了,只有自己不断进行探索。

京东也在进行着类似的裂变。比如,他们最近在企业的内外部成立了很多创客团队,包括京东布局黑科技的一个模块,主要用于研究无人机、无人车、无人仓等新兴科技。其中,无人仓即X仓,也叫幽灵仓库。是指一种物品被送入仓库以后,通过扫描,给出物品最合理的打包方案。然后再通过RFID等技术进行识别,放到履带上并传送出仓,上车发往各个目的地。这些举措都是企业在高速发展的过程中,发现内部组织体系僵化,不能承载市场新的需求之后作出的变革。

二、海尔变革四部曲

我们再来看海尔。海尔的变革也包括四部曲:

1.事业部制建设(1984-1998)

1984到1998年间,海尔做了几件事情:首先,推行了OEC管理模式,提出了“日事日毕、日清日高”的管理准则;引入了一个强硬的咨询管理体系;在行业内开展了大规模的并购,迅速形成了家电多元化经营的局面。

OEC管理模式为企业带来了快速的变化,使海尔建立起了强大的职能部门,组织从工厂制走向了事业部制,可以对多元的业态实施有效的管控。

2.初尝内部市场化(1999-2005)

随后,海尔又促成了市场化发展,把商流、物流、资金流分别导入组织内部,从内部开始市场化的交易。这种内部交易模式在当时被认为是行之有效的,但接下来又出现了新的问题。

3.倒三角改革(2006-2012)

这时,海尔试图向管理要红利,2006-2012年间,进行了若干疯狂的改革。包括将组织结构变革为倒三角模式,让一线去指挥二线和三线。希望借助于这样一个模式,使企业更加灵活、高效。

4.网络化变革(2013-)

2013年,我认为海尔把人单合一模式彻底走通了。至少它打造出了几个样本,探索出了这一模式的真谛。企业变成了一个网络化的组织,要求每个节点都能够创造价值,并参与分取收益。

三、海尔和华为模式浅析

华为、海尔伟大的发展进程都始于自我梳理。它们恰好都在1998年的时候引入了“外脑”,又分别在2010年左右走向了我认为非常正确的激励机制设计的方向。但二者还是有区别的:海尔是边引边改,有着很强的自我迭代意识。而华为则经历了先僵化、再固化、再优化的过程。

可以说,1998年是它们共同的起点。98年,海尔国内白电第一,营收是168亿元。同期,华为的营收是89亿元,也是国内行业的第一名。在这伟大的一年,两家伟大的企业同时开始走向成熟期,种下了未来几十年的管理红利。

也是在这一年,中兴通讯引入了类似华为IPD集成产品开发系统的HPPD,即高效研发管理解决方案,晚了华为十年,这导致了当前营收近4000亿的差距。尽管两家都是了不起的企业,一个是世界第一名,一个是世界第四名,都是中国人的骄傲,但是管理变革所带来的差距不容小觑。

同时我发现,华为在2010年,海尔在2013年,先后共同走进了一种模式:第一个是并联,第二个是客户付薪。并联即共同劣后,大家一起做生意,要死一起死。客户付薪是指薪酬不是来自于企业发放的预算包,而是来自于用户的支付。

(一)海尔模式

海尔是这样一种模式:它有一个小的业务单元,叫用户小微。小微只是一个部门,但拥有财权、人权、事权。当一个部门拥有了这三权之后,其实就相当于一个公司。

这个公司在获得用户的真实需求之后,可以直接找到研、产、销、采、服务的各个环节,征询大家意见,要不要一起做这个产品?谈好之后,他们用对赌协议相互连接。用户如何给小微付费,小微就把这些钱按照商谈好的比例分给各个部门,是一个合伙的概念。

通常,研发部门按照销售部门反馈回来的需求进行研发。研发原来往往是企业里最有情怀的一个部门。每当你说到这个设计不好的时候,他都会说是你不会卖。如果你要求他调整方案,他又说,是你的需求变化不定造成的,然后要求你给出确定的信息。

海尔有一个雷神游戏,做到了年度营收十亿的规模。雷神游戏的CEO路凯林给我讲述了一个有意思的故事。当时,有少数用户反馈说,开这个游戏时,屏幕上会出现三个亮点。于是就要求雷神改进。屏幕上的亮点就是瑕疵,但当他们把这个情况反馈给研发以后,研发说按照国标规定,亮点不超过三个就是合格产品,所以他们拒绝改进。当时路凯林跟研发说,我把你拉到用户群里面去,请你用一个小时的时间去说服他们。如果你说服了用户,那咱们就不改。反之,我们的产品会形成一个恶劣的口碑传播,会影响公司的大盘。于是,研发抱着说服用户的心态进入到了用户群,结果经受了一个小时的群攻,说服不了用户就乖乖地改进了这个瑕疵。

以前的研发一般是不用直接向用户交付产品的,所以,他们不承担市场风险。但是,当你以小微的身份,用对赌契约把他连接到一起的时候,所有部门共同劣后,情况就变了。

同时,后台转化成为一个平台,将人流和资金流等等变成数据,并提供专业化的职能服务。中间是产业平台,就是人力资源和财务、法务三个部门共同下沉的一个机构。用这样的方式来推进小微生态圈的发展,确实取得了显著的效果。

在这个链条上,每一个人都是有激励的:

用户小微的激励来自于用户买单,他要承担市场的压力、承担竞品压力;节点小微的压力来自于对赌协议,承担内外替代者的压力。用户不买单,大家得一起死。节点小微和三自平台之间的关系,是平台主跟投,三自的绩效绑定在小微生态圈上的,也是要死一起死的关系。大的共享平台尽管离市场最远,但是它提供数据服务和专业的服务,并且能够推动上述几个角色对市场压力的承受。比如雷神游戏在成长过程中,发现采购部采购不力,直接把这个部门取消了。后来高层亲自采购,可想而知,这里的压力有多大。

另外一个是产业平台+战略下沉的压力。每一个产业平台都有其年度要求的状态和目标,并据此拆解成为每个小微生态的目标。而在这个时候,战略下沉的压力是在他们自己的身上。我们可能会认为,大的共享平台不需要承担什么具体的目标吧?但事实上,海尔要求它的大共享平台把自己变成咨询公司,对外提供服务。现在,它的财务也在为万达提供服务,负责一个财务IT系统的构建和施工监理。

在这种时候,如果我问人力资源部门,你值什么价?你要用行业趋势来证明自己的价值,我无法信服,因为我没有看到市场上有人买单。但是如果你证明你在为万达做服务,并且也拿到了什么样的价格,这是具有说服力的。这就是一种倒逼职能部门走向市场的机制。

我们一定要记住,最好的制度设计是基于最恶劣的人性假设,如果一个制度能够把最恶的人变成最善良的人,这才是最大的爱,才是最好的制度设计

(二)华为模式

1.消费者BG

华为的模式是这样的:首先,针对手机的销售,分为三个BG,分别是消费者BG、运营商BG和政企BG。从消费者BG的角度看,是用户提出需求,由产品部门组织职能部门、销售部门和平台部门进行支撑,交付用户需求。在此基础上,产品部门成为了直接接触用户的部门,所以它拥有最强势的考核权。同时,销售部门会划分销区,包括国代I、国代II,是指国家代理的销区。在销区以下,又分为若干个BU。

在这样一种模式之下,销售部门和产品部门之间是这样来分配权力和义务的:考核权在产品部门。当销售业务获得一个奖金包,由产品部门按照公司给予的标准,将其拆分到每一个销售部门。然后对销售部门评价出一个奖金分。销售人员的实际分配收入=奖金包×奖金分。奖金包分为四大条线,包括产品部门、研发部门、平台部门(含营销服务和技术服务)、职能部门。针对这四大条线,由集团进行战略性控制,按照大概5:2:2:1的比例对其进行“有灰度的分配”(这个数据不精准,每年都会有调整。调整与灰度就是华为考核最核心的方法)。

奖金分怎样来评定呢?当直接接触用户的产品部门成为了掌握考核权的最强势部门以后,它会按照实际情况,进行有灰度的分配。比如某一个销区有着非常扎实的基础,有着非常优秀的业绩,未来毫无疑问可以有持续的增长,那么产品部门为它打分的时候会适当打折。而另一个销区是从0-1刚开始做,这时要为它适当提价。这就是有灰度的分配。

试问,有哪一家企业敢于把考核权放在真正接触用户的部门手中?我们接触过大量的企业,只要一提到这种转型安排,马上就会有人反对,大家普遍排斥同级之间的考核评价。但是,真正最优秀的组织设计,都会像华为这样,由一个交付用户的强势部门来掌握分配权或者部分分配权。

2.运营商BG和政企BG

以上是以2C的部门为例。我们再来看看2B的运营商BG和政企BG。

在2B的业务里,用户的需求是M2L和L2C,即从市场到线索,这是需求侧。然后,把这个线索签成一个订单。在此基础上,由供给侧的ISC、IPD来支撑产品的交付和实现研发。这种结构实际上分为两段,第一段在需求侧,是把用户变成订单的过程。在这个过程当中,由市场总裁主导分配;到了ISC、IPD的阶段,由产品总裁来主导分配。它的实际分配收入也是奖金包×奖金分。奖金包的分配规则来自于集团有灰度的分配,奖金分则来自于两个阶段的霸道总裁。这仍然是让真正掌握用户需求的人来掌握考核权的逻辑,这就是华为。

(三)“三预一致”

1.优秀的机制,一定是“三预一致”的

上述机制设计的核心,简单地说就是“三预一致”。大家不妨想一想,假设你和人家做生意,钱由你出,由对方来帮助你经营。这时,你会控制哪些因素?你要控制的有三处:预案、预算和预酬。

预案,就是通过什么样的路径去实现经营层的目标;预算是指团队可以用多少钱,它是根据目标来确定的;预酬是团队可以分多少钱

严格意义上的激励机制设计应该是“三预一致”的,即这个管理团队需要达到什么样的目标,我反馈给团队什么样的资源包,团队可以用多少。然后,再从资源包里提取出来一部分,作为团队的分配包。所有优秀的机制设计概莫能外。但如果你说,我们所有人都从心里认同企业的价值观,大家都是最善良、最具有奉献精神的人,那可以没有这套机制。但对于一个洞悉人性的企业来说,我们只要说清楚怎么分钱就够了。

我想强调的一点是,文化是一种结果,而不是手段和方法。要用文化去管理员工,除非你变成基督耶稣、真主阿拉或者佛陀,否则就要回到机制设计的层面。所有好的文化,在其文宣口号的背后一定有相应机制的支撑。像华为这样,前有“以奋斗者为本,以客户为中心”的理念,其背后的机制一定是按照这种理念来设计的。这就是我们看到的逻辑。

2.海尔的“三预一致”

而海尔的“三预一致”是怎么做的呢?它用一张二维点阵表来评估业绩。

二维点阵表是一个坐标系。它的起点为约定规则和目标薪酬;X轴为表内损益,代表的是企业价值。由销售额、毛利、净利、EBIT、EBITDA、经营活动现金流等一系列数据构成。这些数据的关键在于企业想要什么,如果企业处于初生期,一定需要扩大规模、冲销售额。但是企业到了平衡期,一定追求毛利。而到了精益发展期就需要注重经营了。

在这个二维点阵表中,Y轴是表外损益,包括用户数量、产品口碑、用户粘性等等,它代表了差异化路径以及创客升级。

X轴和Y轴上的数据交叉点,即为若干对赌协议的点。企业在一年以内,要求每个点在X轴和Y轴上都要达到相应的目标。而且,这些指标一定要以经营层基于规划提出一个周期之内的经营要求为终点,包括毛利、用户数等等。这个要求既包括表内的数据,也包括表外的生态或者说网络的价值。

同时,无论这个对赌业绩点实现与否,都有一个“双高于”的要求。也就是说,一个点高,另一个点低是不行的。那不是对业绩的否定,因为在这个机制中,Y轴上的指标支撑着X轴上的数据。

数据是很好调整的,做过会计的都知道。提前确认收入、通过压货、打折的方式吸引流通,向流通甩货等一系列方法都可以做出调整。这有点像跑步机上的数字,看起来跑得很远,但其实是原地踏步。通过向流通领域甩货等等方式造出来的数字,绝对不会建立大规模的用户数和高强度的用户黏性。所以,X轴上的数据必须要有Y轴上的生态资产或者网络资产来支撑。

而X轴和Y轴上数据的交点,就可以衡量占目标薪酬的百分比,即薪酬激励的程度和水平。这时,一个强烈的对赌实现了。

所有专业的人力资源管理者都熟悉基于平衡积分卡的考核,它包括财务维度、客户维度、流程维度、用户成长与发展维度等等,一度也被认为是非常有效的。但是它的“不平衡”在于,某一个维度的指标高了,就可以带动所有的维度分值升高。它与KPI考核的类似之处在于,它也有权重的区别。所以在2016年,我在哈佛与卡普兰(平衡积分卡的创始人)交流,我说,现在用户资产才是最重要的,您的方式是不是要进行一些变化?他说,我正在做这个事情。

但是,二维点阵的模式是两个维度都要高,并且必须在“终点”关合(交叉),即双双达到经营层所提出的周期内的经营要求。老板会基于这个来确定“预算”“预酬”等有关数据,所以它不会在战略层、基本层层层耗散。

那么,谁来设置对赌业绩点?在海尔,这件事是由“三自”部门去设计的。

3.预算和预酬如何下放?

有了对赌业绩点以后,预算和预酬怎么下放呢?海尔是由大共享平台DNS系统进行数据展示的。同时,“三自”掌握资源包的注入,并根据对赌情况随时动态优化。

创客团队在“终点”位达到了对赌业绩点,预算、预酬就都可以发放了。如果没有达到,可以限期达到。限期仍然达不到,动态优化——换人。这样一种方式可以实现对风险边际的管理。它不是拍胸脯、讲党性的时候,而是实实在在地拿出业绩来证明自己。与KPI考核的本质区别是,KPI做得再差也有分,但是在二维点阵的考核中,好与不好是0和1的关系。好就是好,不好就是不好,没有中间状态。

所以,海尔的激励就是三段:第一段是基本层,保证创客的基本生活费;第二段是对赌层,一定是在对赌目标完成之后,才能获得这个资源包;第三段是超级分享,就是超过了对赌目标的部分,比如老板确定的营利目标是1000万,而你做到了1500万,那么超出的500万由团队进行分配。所以,在做得好的情况下,有的员工可以拿到两倍或者三倍的薪酬。并且这一现象并不孤立,它是一个普遍的现象。

4.华为的另一种“三预一致”

华为的“三预一致”是另一种做法。它的IT平台会显示出一个数据,各部门根据业绩的实现情况,决定预算下放的节奏。他们曾经为我描述过这样一个场景:假设今年一季度要完成的800万营收,现在只完成了500万,这时候,你是可以把预算要下来的。但是,它的分成是大概计算一个与毛利相近似的指标,所以,当你的销售要冲上去,预算要拉下来的时候,可分配的空间就小了。这意味着到了年末,团队分不到什么钱。

所以说,好的机制设计一定是“三预一致”的,预案、预算、预酬,三个元素,三点一线

(四)让组织群策群力

那么,我们如何能让组织群策群力呢?有人认为,学不会海尔、学不会华为、也学不会海底捞,很多理念、工具与方法都无法在企业实现。但我觉得这些都是悖论。对我来说,衡量一个机制好坏,只看三个标准:①这套机制在其他企业能不能落地。这是高的标准;②能不能根据这套方法论,结合其他企业的情况建立一套切实可行的落地方案,而不是讲故事。这是中等标准;③用它来做咨询,能够顺利收回尾款(全场笑)。这是最低标准。

我们在很多企业内部都引入了海尔、华为模式的实践。我认为,华为的模式比较依赖于中央的权重,它主张在战略领域打开通路资源;而海尔模式更强调生态的多样性。所以说,如果你是2C的企业,建议学习海尔模式。而2B的企业则可以学习华为。

1.利益共同体

我们在湖北的一个企业里面引入海尔模式并落地。这个企业的毛利率可达到40%以上,净利超过了20%。这样的企业它依然愿意进行改革。

原来,它的销售只关注销售额和现金流,一定不会对成本负责。在教会了他们二维点阵图的原理和具体应用,并且根据毛利确定了薪酬激励的目标之后,这些销售人员的动力就来了。他们开始懂得从物流环节挤成本,看物流交货期的延迟情况,分析它对销售的影响。他们会从物流的角度寻找客户需求。用户说,你只要把交货期提前十天,我就增加多少的采购量。

但是,没有对物流的考核权,我们不能把全流程都并联进去,那怎么办呢?怎样说通物流部门的人帮助我们?这时候,用党性、讲道理、拉关系,在短期内都是可以的,但是长期这么处理肯定不行。于是,他们又开始主动倒逼物流环节、生产环节和设计环节。

再比如,产品的某一种配料的原料成本很高,但其实放进去以后,用户并没有得到体验的提升。这时,销售又找到了产品部门:能不能把这个原料的成本降下来?或者用替代原料?以前让他去协调生产、物流和研发,他说,老板,我的手不能伸这么长啊。现在有这样一个利益绑定的机制,这些问题就迎刃而解了。

就业务目标而言,在这种机制之下,大家是并联关系。老板将业务目标和薪酬激励确定下来以后,各部门可以自己确定节奏。而每一个节奏,每一个对赌业绩点达成与否,与员工的切身利益高度相关。大家就形成了一个利益共同体的关系。

2.老板(经营层)+平台(三自)+小微

经营层的老板确定大的目标。他绝对不能做以下两件事:确定小目标和撸起袖子加油干。经营层的老板亲自确定小目标,这件事就变成你自己的事情了,下面的人就动不起来。有一些人很喜欢冲锋冲在前,事事争功。

有人给我讲了两个县长的故事,都是来自洪涝灾害频发地区的优秀县长。他们从党校学习之后回到地方,对政绩的追求表现出了不同的方式。一个县长着手基础设施建设,将洪涝灾害的隐患基本消除了。另一个县长则是在洪涝灾害再次来临的时候,首先把县电视台的同志们叫上,他自己撸起袖子、脱掉鞋,带着党员冲在前面抗洪。最后,经过媒体的渲染,他得到了升迁。而那个扎扎实实搞基础设施建设的县长却迟迟得不到提拔。

当然,这只是一个寓言。但现实生活当中,确实有很多人喜欢撸起袖子,大搞表彰、誓师之类的表面文章。其实,好的管理都是波澜不惊的。因为它的制度运行顺畅,人民群众甚至感受不到还有这么好的一个领导存在。这就是“太上,不知有之”的状态。

《道德经》说:“百姓皆谓我自然”,就是所有人都认为我天然就这么厉害。这种领导才是最厉害的。所以,领导一不要拍小目标,二不能撸起袖子干。你冲到前面去做政绩可以,但这样做并不一定能够真正解决问题。真正好的管理一定是机制设计非常明确,所有人抱团,共同劣后,并且波澜不惊的。

此外,平台和“三自”部门,将老板确定的目标和一些战略工具表格下沉为对赌业绩中的一个点。在此基础上,小微根据宙斯模型,找出经营思路。也就是说,当老板把目标确定之后,平台和小微两个角色是并联的,是共同劣后的关系。这就是好的机制设计。

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