华为的秘密:“知本主义”企业机制的巨大成功

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中国的企业要生存、要发展,就必须解决三个基本问题。一是解决发展道路问题,二是解决成长的动力问题,三是解决竞争力的源泉问题。对于这些基本问题,可以说学术界和企业界还没有根本性的突破。很多人都认为华为的成功靠了一种独特的企业机制,但这种机制到底是什么?还是一个谜。对这种机制的存在和力量,华为人是有切身感受的,但这种机制怎样表述出来,使其为所有华为人所共享,华为内外都还没彻底搞清楚。《华为公司基本法》(以下简称《基本法》)是华为公司的精髓,又是华为文化的精髓。《基本法》可以说在这些问题上进行了极为有益的探索。《基本法》对华为公司的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策以及基本控制政策做了系统的描述。其中,价值分配制度和人力资源管理是最核心和最有特色的部分。任总认为,分配问题始终是管理进步的杠杆。华为最成功的不是工资,也不是奖金,而是“知本”,是把劳动与知识转化为资本。这就是华为公司正在实践的“知本主义”。

本文拟从以下几个方面阐述华为对“知本主义”的实践及起草《基本法》过程中对“知本主义”的思考。

 

  一、知识是质量最高的力量

1、暴力、金钱与知识

《基本法》第二条就明确提出了要“尊重知识”。尊重知识的提法不是华为公司的创造,甚至也不是现代人的创造。华为公司的与众不同,在于她不是把尊重知识当作一句空洞的口号,而是通过白己的不断探索和实践,给“知识”赋与新的内涵,并创造了一种新的机制,使和正在使知识变为公司可持续成长的一个根本动力。

几千年的中国文化传统一直都在强调知识的重要性。美国著名学者P·F·德鲁克早在六十年代末就提出了“知识经济”和“知识社会”的概念,以为知识已经成为当代社会最核心的资本、成本项目和经营资源(《非连续的时代》)。托夫勒在《力量转移》一书中,开宗明义就指出了当今世界上有三种基本的“力”——暴力、金钱和知识。在当代社会,这三种力量中的知识,已成为质量最高的力量。

当然,知识的重要性并不是每一个人或每一个企业都能真正深刻认识到的,华为公司之所以如此强调知识的作用,并将“知本主义”的思想贯穿于《基本法》的始终,首先是因为华为本身是一个高科技、高知识企业,知识在华为发展中起着不言自明的至关重要的作用。其次是因为华为在明确提出“知本主义”的概念之前,就有了一种当时还无法用语言和文字表达的理念和机制。正如任总所说,是含有知本主义的味道,但并不清晰的东西。华为公司在开创初期就注意了以劳动为本的产权结构,70-80%的员工在企业拥有产权,将劳动和产权通过出资权联系起来。在“知本主义”的概念提出之后,任总非常赞成,并在各种场合多次讲到过:高科技企业使用知本(或知识资本)的概念是很准确的,我们就是“以知为本”。

2、“知识资本”

一个企业的发展依靠什么?依靠人才?依靠资金?依靠技术?不用说,这些都非常之重要,不少企业都有这种提法。但任总曾说:“我们要建设一个强大的基础,摆脱对人才的依赖,对资金的依赖,对技术的依赖。”任总认为只有摆脱了对这三者的依赖,才能使企业从必然王国走向自由王国。华为的发展这三者都不依赖,到底依赖什么?这可能是一个更高的境界。是依赖“知识”本身吗?好像也不是。任总认为华为公司最大的财富是对人的能力的管理,而不是知识、技术或人的能力本身。从这个意义上来说,华为的发展可能就是依靠一种能够不断激励和活用员工的知识,并使员工做出可持续性贡献的机制。这个机制就是知识资本化机制。这个“强大的基础”,可能就是华为公司这个巨大的“知识资本平台”。离开了华为这个“知识资本平台”,你不一定有所发展。即使有所发展,也不一定比在华为这个平台上发展得好。华为的魅力就在于有了这个平台,华为的成功就在于其“悟”出了如何去建造和扩张这个平台。

华为的“以知为本”的提法和不少企业所提倡的“以人为本”有微妙但重要的差别。大家都知道,在高科技企业,人才具有至关重要的作用,但华为用人有两条与众不同的基本原则。一是华为公司不允许存在不可替代的人才,因为这可能破坏公司的集体奋斗的核心价值观;二是华为决不迁就任何员工,包括有功但落后了的员工,因为这可能会削弱公司可持续成长的动力。“以知为本”表明,做一个合格的华为员工特别是优秀干部,不但要有才,更要有“知”:一要知道个人的才能要在他只能在融入华为文化之中,才能真正有所作为;二要知道在华为就必须在思想上艰苦奋斗,落后了就必须退下来。

华为依靠什么生存与发展?换句话说,华为的成长动力和竞争力的源泉在哪里?

华为无法靠财力和规模和ALCATEI、LUCENT公司竞争,当年他们的年营业额在200—300亿美元。相当于20个华为公司,只要有10%的增长,每年又可冒出十个华为。华为也无法靠人数和IBM、AT&T公司竞争,他们的研究人员就有几万人。华为的生存与发展,最基本的是要靠精神的力量和知识(智慧)的力量,靠把这两种力量不断转化为财富,转化为资本的机制。这就是华为公司正在探索的“知本主义”的企业机制。

资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息。华为这句名言在激励着人们去思考。以色列几乎没有天然的自然资源,他们取之不尽的资源就是知识和智慧,使以色列人创造了征服自然和改造自然的奇迹。这种认知使华为人提出了学习美国人的技术、日本人的管理、德国人的认真和以色列人自强不息、执着追求的精神的口号。任总在春节慰问团及用服中心工作汇报会上的讲话中明确指出:人类所占有的物质资源是有限的,总有一天石油、煤炭、森林、铁矿……会开采光,而唯有知识会越来越多。华为公司有什么呢?华为没有什么资源,也没有什么背景,但是我们的员工都很努力,拼命地创造资源。世界留给我们的财富就是努力,不努力将一无所有。这种努力就是“使知识产生价值”,创造财富。知识(智慧、精神)就是华为的资本。

二、“知本主义”的理念和机制

 “知本主义”的企业机制是一种重视知识资源,评价知识价值,实现知识与资本、与权力的转换,促进知识创造的企业运营机制。

“知本主义”由封建主义、资本主义、人本主义发展而来。

需要特别强调的是,我们在这里所说的主义,不是传统的意识形态意义上的主义,而是企业内何种经营资源被我们视为核心资源的一种企业理念。这四种主义中被视为核心资源的资源类型不同。在封建主义庄园,核心资源是土地;在资本主义企业,核心资源是金钱;在人本主义企业,核心资源是人才;而在知本主义企业,核心资源是知识。理解这一说法时,有三点需要注意:

1)一种主义中都包含了前一主义的合理内核;2)各个主义的组织之间有一定的相接性;3)每一个组织中各种资源是并存的,只是核心资源不同。当它们被用作实现企业成长和营利的统一目标时,我们可以把这四种核心资源分别称为土地资本、财务资本、人力资本和知识资本。四种资本的排列反映了资本形态的演变过程—它们逐步变“活”,逐步变得“无形”。

《基本法》第九条指出:“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。这里明确指出了华为的资本指向。根据人力资源理论的研究,人力资本应该包括量和质两个方面。这里所讲的人力资本增值,不仅是指员工人数的增加,更重要的是指员工质(素质)的提高。这个质的提高包括了员工的精神境界和相互协作技巧的提高,员工独特且精湛的技能、专长与经验的提高。因此,说得更精确些的话,人力资本增值的核心实际是知识资本的增值。

 1、为什么用知识概念而不用劳动概念

首先,劳动的概念过于复杂,知识是劳动中的一种,但是最高级的一种。

华为在价值分配中并不否认劳动的重要性,但更强调知识的价值,这是对劳动价值说的扬弃和发展。在古典的西方经济学中,虽然都把劳动与土地、资本并列视为生产的要素,但他们经过努力分析发现劳动这一要素的内涵比其它要素复杂得多。在社会伦理上说,既不能承认劳动的商品化,又不能承认劳动的资本化。从现实操作上说,劳动又是一种非常难以量化的要素。因此,他们所指的劳动只能是一种不包含知识和技能的自然形态的劳动,是简单的劳动人时数量的总和。马克思在《资本论》中区别了简单劳动和复杂劳动的不同,同样遇到了这一难题,不得不将复杂劳动换算成了数倍的简单劳动来简化分析结构。因此,长期以来,劳动在人们的习惯意识中,只是一个“低层次”的体力劳动,甚至是苦力和惩罚的定位。我们认为,一般劳动中包括着体力劳动和知识劳动,在华为公司最重要的是知识劳动。华为可以称为技术密集型、资本密集型、人才密集型企业,但不管华为人付出了多么艰辛的劳动,也不能称为劳动密集型企业。任总经常提倡的“思想上的艰苦奋斗”、“要尽力,更要尽心”和“要动手,更要动脑”,实际上是一直在强调华为人的劳动特色和劳动重点。因此,必须也应该有一个合适的新概念来概括华为人所从事劳动的本质含义,这个概念就是知识。知识只是劳动中的一种,尽管是最高级的一种。华为公司最合适的称呼大概应该是知识密集型企业。当然,在科技知识含量不高的企业,用劳动这个一般概念也无大碍。

其次,劳动的概念不能对我们形成新的知性刺激。

 

首先是劳动概念用的太滥,引不起我们任何创造性的刺激。劳动概念还容易将人们的思路引向纯粹的分配问题,这是因为按劳分配的传统观念在起作用。知识的概念则没有这种弊病。因为知识概念有较强的“所有权”含义,如知识产权、无形资产。同时知识可以看作动词,有较强的知识运用和知识创造含义。最后是按知识分配的含义。知识的这三层含义使其与企业经营管理形成了全方位的连结。

第三,劳动创造价值,知识也能创造价值,而且比劳动的价值创造率更高。

劳动创造价值的过程一般与劳动时间有关,劳动时间短创造价值少,劳动时间长则创造价值多。但知识创造价值却和知识劳动的时间没有必然关联,知识有其独特的价值创造机制——时间长不见得创造较多的价值,但有可能在极短的时间内创造巨大的价值。试想,如果我们只知道用增加简单劳动的思路和方式去和西方发达国家的企业去竞争的话,在上帝给每一个人的时间都是一天24小时的前提下,要么必败无疑,要么增加比日本还要多的“过劳死”。如果能抓住知识这个新视角,把我们的脑子开动起来,在这方面有所突破的话,我们就有可能赶超西方发达国家。

第四,劳动不能雇用资本,但知识可以雇用和容纳资本。

资本只有在和劳动、知识相结合的条件下才能创造价值。那么,在知识比劳动的价值创造率更高的条件下,知识会比劳动对资本有更大的吸引力,这就是技术人才和管理人才更受企业欢迎的原因之一。在一般劳动力资源非常丰富的中国,知识与劳动的价值差会更大。在知识创造价值的效率达到充分高度,同时资本资源达到一定丰富程度的时候,知识就有可能反转其与资本的力量对比关系,出现知识容纳和支配资本的可能。“十五大”已经承认技术等生产要素可以和金钱以同等地位参与投资和利益分配,国际上流行的风险资本,更是主要为新知识(新创新、新技术、新方法等)所吸引而动的。华为则是让最优秀的人最有权,最有资源。知识不仅可以容纳或支配资本,创造新的价值,还可以创造新的产业。

2、为什么用知识概念而不用智慧概念

鲍勃·奥伯莱,保罗·科恩所著《管理的智慧》一书中指出,智慧是解释知识的一种手段,知识是解释信息的一种手段。

我们认为,这里所用的广义的知识概念包括了智慧的含义,我们这里之所以不用智慧的概念,是因为:

首先,智慧更多的是属个人性质,更靠个人的悟性,比知识更难以共享。

其次,智慧的难以共享主要表现在比知识更难以物化,甚至不能语言化和文字化。

第三,尽管知识也存在量化和操作化问题,但智慧和劳动一样,其量化和操作化问题更为严重。

因此我们提知识资本而不提智慧资本(或智力资本),提知本主义而不提智本主义。

尽管以上对知识和劳动、知识和智慧做了区别,但考虑到现实的复杂性和每人感受性的巨大差异,我们不能过分追求概念、用词的严谨。在很多时候,我们是可以把知识、智慧、劳动、技术以及信息等交替使用的。我们不能为追求理想的表达方式而避实就虚,企业最重要的是做实。《基本法》是用现实主义写华为,而不是用理想主义写华为。

3、几种不同的知识棍念

这里必须区别几种不同的知识概念。

1)企业知与社会知

企业所需要的“知”是企业特殊的知而不是社会一般的知。华为公司和其他企业一样,是一个功利集团,公司的一切都是围绕商业利益的。因此,这个“知”是能为公司创造价值的知,是为公司目标服务的知。如果不是这种知的话,则只能说是“知识越多越反动”了。任总已明确指出:我们的价值评价体系要调整,长不长工资要看你是否实现目标,而不是看你的论文有多好。我们所需要的知识只能是对企业创造价值有用的知识。

2)实践知与书本知

企业所需要的“知”是做实的知,是落实在行动上的知。企业不是学术机构,中研部不是纯粹的研究机构,企业的研究成果不能仅仅停留在文字上,企业人不能热衷于著书立说。但同时,企业人又要善于从书本上学习前人的成果,并把这些成果用于日常的实践,变成真正能创造价值的实践知,实现“知识商品化”。华为公司员工的学历高、知识丰富,但“学生兵”要尽快变成“企业兵”,不能“只知不会”,更不能“只知不行”。这就是华为价值分配中不承认学历的依据。中研部组织的企业文化辩论赛中,曾以“产品的成功究竟依赖知识还是实践”为题,深人探讨了实践知与书本知的关系。指出在华为这样的知识密集型企业,一定要防止“重知识,轻实践”思想的滋生,同时又必须杜绝“只顾埋头拉车,不顾抬头看路”的现象,重视从各方面收集已有的知识,特别是有关竞争对手的情报知识。

3)真知与假知

人类的知识在呈几何级数的速度增长,这就是所谓“知识爆炸”的时代。在这样一个时代,比起知识的数量来知识的质和认知的方法更为重要。比如华为公司需要管理知识,但管理知识分很多学派,并且很多学派之间是相互矛盾的,要想使公司引进的管理知识有效,就不能见什么都学,见谁都爱。我们必须学会“管理”管理知识的方法,提升我们“管理”管理知识的能力,用个还不太准确的概念来讲,就是提升我们的“知力”。高超的“知力”才会使我们变得“真知”,变得有“悟性”。这才是我们真正的财富。否则,即使我们将世界上所有的知识都装在脑子里也只是假知。同样,没有经过实践检验和与企业目标不符的知识也只能是假知。

4)无知与有知

无知与有知是人类认识史不断交替的过程。企业要永无止境地去改良、改革,去追求。在当今这个不确定性的时代,求知不在于求全知,而在于求关键知。一个人找对象,将自己的求偶标准列了十几项拿到婚介公司,结果在电脑中检索了十几万人也没有找到一个符合条件的。

华为进人通信领域时并没有相关的系统知识,只知道通信是个市场很大的领域,只知道只有大市场才能孵化大企业,只看准了这是个机会。从传统的知识含义来讲,华为几乎是在“无知”的情况下诞生的,进入后才知道这个行业中的对手几乎全部世界级、重量级的巨型企业,而且通信市场还是个垄断性、政策性很强的市场。但正是这种不完全的知甚至“无知”创造了华为。华为公司的成功证明了其知道这一领域中的关键。

今天的华为公司长大了,有系统的组织了,再“无知”下去就不行了。于是华为开始有战略、有计划地强调管理,强调市场营销,强调技术开发,并力图使这三项在3-10年内与国际水平接轨。这表明华为在有意识地调整自己的知识结构,在管理自己的知识。管理“知识”的过程就是由“无知”到“有知”,由“有知”到“无知”的循环过程。

4、知识与物质资源

1)知识与物质资源的不同

 

首先,物质资源是可以用尽的,知识则可以生生不息。取之不尽是知识资源的最本质特征。“自然资源决定论”(李嘉图、罗马俱乐部)、“人口决定论”(马尔萨斯)的学者们之所以对人类社会经济发展的未来持悲观论调,正是因为他们忽视了知识资源的这一特征。人力资本理论和知识经济专家认为决定人类前途的不是空间、土地、自然资源,而是人的知识和能力。因为有了知识资源的可持续增长,才有了社会、经济可持续增长的可能性。同样,一个企业也只有保持了知识资源的可持续增长,才可能有企业本身的可持续成长。

其次,物质资源的扩张是有限的,知识却可以无限扩张。商品市场在一定时期内是有限的,人的物质需求是有限的,人对财富、金钱的需求也是有限的,但人对知识却有着无限的需求,这就给知识的无限扩张提供了可能性。知识的这种性质为知识商品创造型企业而不是物质商品创造型企业提供了无限的成长空间。

第三,物质资源只能是物理上的换位,知识则可以充分共享。比如货币资本,我投资一万元,就少了一万,你就有了这一万并用这一万去经营,一定时间后你还给我这一万元并附加五百元利息或红利,这个过程不过是货币资本在物理空间上的换位。而知识则不同,我给你一定的知识,但同时我依然至少还拥有同量的知识。出知的过程和出资不同,出知不是物理空间上的换位,也不仅仅是个交换过程,而是一个重要的创造和共享的过程。华为的每一个员工为什么奉献了自己的知识,构筑了可以为华为集体共享知识平台,但员工个人并没有损失什么。同时,华为公司“决不让雷锋吃亏”的政策还会对有奉献精神的员工给予合理的回报。因为华为敢于明确承认知识比一般劳动能创造更多的价值。

第四,物质资源是有形的,知识是无形的。物质资源是实在的,看得见摸得着的,比如土地,比如厂房,比如设备,比如棉线。资本基本上也是物质的、有形的东西。但知识不同,知识有时会表现在书本上,但真正的知识往往是与人、与组织不可分的一种能力、一种象征性的符号,或员工头脑中迸发的一个创意。知识基本上是无形的。

2)知识与物质资源的相互转化

强调知识的作用和认清知识的本质,为知识与物质资源的相互转化开辟了一条全新的思路。这条思路首先是提出知识可以创造价值、创造财富,同时财富也可以用以增加知识。但是如果仅仅如此,就称不上新了。因为小平同志很早就提出了“科学技术是第一生产力”这一著名论断。

用“知本主义”来概括华为的机制模式,可以看出其比传统的资本主义和传统的社会主义企业机制模式有着更大的包容性。首先,“知本主义”比传统的资本主义有更大的包容性。它容纳了资本主义按资分配中的合理内核,满足了企业员工生来就有的“所有”的欲望和需要。我有资产,企业中有我的一份。这种感觉会使员工产生更大积极性和创造性。其次,“知本主义”比传统的社会主义有更大的包容性。实行“知本主义”机制并没有否定按劳分配这一社会主义的合理内核,持股的员工必须是企业劳动者集体中的一员,也参与按劳分配。

实际上,单纯的按劳分配和单纯的按资分配都有其弊病。按劳分配太活,完全依照人的生理机制而变动。我们传统的口号是多劳多得,少劳少得,不劳者不得食,实际上太理想化了,丧失劳动力的人能让他就饿死吗?按资分配则太死,与人的生理机制毫无关系,又走向了另一个极端,只要有资本,不劳者也得食,且可能比劳者还得的多。按知分配则是一种富有弹性的分配制度。第一,它既照顾到了人的生理机制,又不唯生理机制。因为其考虑了人的脑力或知识劳动的特点,人的体力下降但脑力不见得同等程度下降,同样可以进行知识创造活动。第二,它既照顾到了物化劳动即资本的收益,又不唯资本。不使资本在企业中掌握绝对的控制权。

华为的“知本主义”实践的真正突破点在于为知识和资本(股权)、知识和管理(职权)之间的沟通打开了一条通路。关键不在“钱”字上,而是在“权”字上。

华为的“知本主义”实践突破了传统资本主义和传统经济学那种“财富使人获得权力,权力又使人获得财富”的固定思维模式,使知识和权力(股权和职权)结合起来。华为既不完全否定财富的力量,又创造了“知识使人获得权力,权力又使人获得知识”的全新的思维模式。

“知本主义”企业机制超越传统的资本主义和传统的社会主义企业机制的地方在于:1)不仅按资、按劳分利,而且分权。重要的是,分析的依据在这里发生根本性的变革。既不是出资权决定管理权的传统资本主义方式,也不是劳动权决定管理权的传统社会主义方式,还不是两者简单相加的折中方式,而是“按知分配”。2)按资分配只分利(红利等),按劳分配也只分利(工资、奖金等),“按知分配”则既分利(红利、工资、奖金等)也分权(股权、职权、机会等)使知识与资本同样具有剩余索取权。3)“按知分配”实行动态分配,动态分配的最终依据是公司的成就,全体员工的士气和对公司的归属意识。4)“知本主义”企业机制的最终目标,是保证公司的活力、竞争力和可持续成长的动力,而不仅仅是投资者利润和员工收人的增长。

以上,就是华为“知本主义”企业机制的基本内涵。不用说,用知本主义给华为的企业机制定性还为时尚早,华为的企业机制及发展道路还处在不断地探索之中,有很多关键及细节问题尚未解决。任总已经给我们定了一个时间表——华为公司要用五年时间探索清楚知本主义的内涵,将其用于指导企业实际。知本主义的提出,是华为全体员工努力探索的结果,是在智力合作制下华为人与专家们撞击后的结晶,知本主义的继续实践与更深理论探索,同样需要两者的通力合作。正如任总在讨论《基本法》时反复强调的,《基本法》本身没有一个最终明确的态度,它是模糊、混沌中的一条光束,大家逐渐向它靠拢。如果《基本法》最后产生明确的结论,什么是正确的,什么是错误的,什么可做,什么不可做,那么我们本身就失败了。知本主义的理念也是一样,只是给大家提供一种可供思考的思维方式,一种评价体系和一种工具。

三、按“知”分配——知本主义在华为的实践

任总多次提出,华为公司是搞技术创造、产品创造和市场创造的,不是搞思想创造的。企业如果热衷于思想创造就会背离实事求是的原则和追求利润的根本使命,其后果可能是灾难性的。探索知本论要将“知本”留给企业,将“论”留给学者。因此,知本主义对于华为公司重在实践的有效而不在理论的体系化。但是,贯穿于《基本法》始终的知本主义理念和与此密不可分的华为公司价值分配政策、分配制度和组织人事管理制度,又是涉及公司每一个员工的利益和将来的重大问题,它可能就是华为公司之所以成功的活力、动力和竞争力的源泉。因此,我们应该在思考中实践,既动脑又动手,思考和动脑的目的在于指导和改进我们的实践。

事实上,提出“知本主义”并在华为进行具体实践是非常困难,甚至是有一定风险的,因为还要涉及到很多重要的理论命题。

《基本法》第十八条提出:公司可分配的价值,主要为组织权力和经济利益。前者具体包括股权、职权、机会等,多为“无形价值”部分,后者主要包括工资、奖金、津贴、红利、福利等,多为“有形价值”部分。另外还包括一些分属这两类的其他人事待遇。

将可分配的价值做如此具体的划分,突出了华为强调做实的特色,但有些企业也做到了这一点。其实比这更重要的,是我们在这里区别开的“无形价值”和“有形价值”的概念。无形价值无限,有形价值有限。重视价值分配中的无形价值要素,并巧妙地进行动态分配,使华为公司具有了无限可分的价值资源,这才是华为价值分配机制的真谛之一。华为公司的企业机制之谜之一,可能就隐含在这里。

下面,我们想就华为价值分配中最核心的股权动态分配和职权动态分配制度做一阐述。

1、股权动态分配制度

《基本法》第十六条明确提出:“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。第十八条提出华为要“实行按劳(包括知识劳动)分配和按资(包括企业家的管理和风险)分配相结合的分配方式”。这种提法既与“十五人”报告中“把按劳分配和按生产要素分配结合起来”,“允许和鼓励资本、按术等生产要素参与收益分配的政策性提法相一致,又切合华为这种高科技、高知识企业的具体实际,还丰富了传统经济学中关于财富创造要素理论的内涵。

按照传统的经济学理论,财富的创造只有两个最基本的要素——即资本与劳动。资本的所有者出资,将资本的使用权交给企业,企业付给资本所有者相应的报酬——红利。劳动力的所有者出劳,将劳动力的使用权交给企业,企业付给劳动力所有者相应的报酬——工资。这就是两种最基本的分配形式——按劳分配和按资分配。

仅从形式上来看,按劳分配和按资分配都是公平和合理的,但是,劳动和资本至少在以下四个方面有着根本性的区别。

第一,出资者虽将资本的使用权交给企业,但所有权依然归出资者所有。而出劳者将劳动力的使用权交给企业的同时,也将劳动力的所有权交出去了。这是因为劳动不像资本那样是身外之物可以与人体分离,出劳者不能只将劳动力的使用权交出去而将劳动力的所有权留归已有。第二,资本可以雇用劳动,劳动不能雇用资本。按照张维迎 (《企业的企业家——契约理论》)中的分析,在教育或知识这一信号不太强的情况下,充当企业家的优先权之所以让给资本所有者,是因为在显示经营能力方面,富人的选择比穷人的选择更有信息量。一个相对贫穷的人更有积极性“虚报”自己的经营能力。这就决定了资本雇用劳动比劳动雇用资本更具合理性。

第三,出资者可以在享受按资分配的同时享受按劳分配,出劳者只能享受按劳分配。出资者可以单纯出资,也可以在出资的同时参与企业经营管理或劳动,即在取得红利报酬的同时取得工资,但出劳者一般没有这种自由,只能取得劳动的报酬。

第四,所有权决定经营权,劳动权不能决定经营权。即使在现代企业所有权与经营权相分离的情况下,也是所有者决定和选择经营管理者,劳动者则没有相应的权限。经营权由所有权分离而来,而非由劳动权分离而来。

一句话,出资者与出劳者的本质区别在于“所有权”及其归属问题上,其它区别都源于这个本质区别。出资者与出劳者在利益分配上的基本矛盾也正是源于这里。

华为公司的分配制度是华为的最具特色之处,是华为公司在解决按劳分配和按资分配的基本矛盾方面的有益探索。首先,华为对传统的资本要素进行细分,分离出了出资者和企业家,并特别强调了企业家在将各种企业要素或经营资源结合起来以实现收益和成长目标方面的重要作用,并赋予其相应的分配形式。其次,又考虑到华为是一种高科技、高知识企业的特点,从对传统的劳动要素进行细分,分离出了劳动和知识的要素,并强调知识劳动在创造价值中的特殊地位和作用,也赋予其相应的分配形式。这就给我们开拓了一个超出传统的按劳和按资的范畴来重新思考和实践企业价值分配问题的巨大空间。

华为在价值分配制度上的探索,完全是来自企业成长发展的客观需要。随着公司规模的急速扩张和效益的飞速提高,创业者、股东的资本回报在按几何级数增加,但员工的劳动回报却是按算数级数增加,公司可以通过提高工资等方式缓冲按资分配和按劳分配的矛盾,但不能从根本上解决问题。同时,工资过高,国家政策那里也通不过。这个矛盾的扩大,势必影响公司的活力和潜力的增长。特别是在像华为这样的高科技企业,先是学士创业,后是硕士加盟,再是博士冲锋陷阵,虽说学历不能说明全部问题,但素质更好、知识能力更强的人才在不断进人公司是既定的事实。这就暴露出了新老员工在价值分配上的矛盾——老员工按资分配,新员工按劳分配。在经验并不占太重要地位的高科技企业,具有高知的新员工可能是公司未来发展的核心力量,他们能否贡献出脑子里的知识和智慧,能否创造出新的知识和技术并转化为商品,就必须有一种有效的激励机制。如果他们感到自己的按劳分配与按资分配差别太大,就会心理不平衡,就会影响他们的知识贡献和知识创造。另一方面,如果已经享受到按资分配的既得且固定利益的老员工过多获得自己地位和利益的安稳感,同样会影响他们对公司的可持续性贡献。

因此,华为提出了知识资本化和股权动态分配的设想。《基本法》第十七条指出,用转化为资本的形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿。这里包括着几层意思。首先,正如任总所讲,不能绝对地认为由利润转增的资本应归属最初的出资者。国有企业和不少民营企业过多地考虑创业者的利益,而华为要较多地考虑共同奋斗者的利益。任总提出“创业者要不断地脱胎换骨,要有牺牲精神”,以“利润均沽”原则来建立一个稳定安全的公司。不能脱胎换骨,或跟不上公司发展所需经营管理能力提高速度的人,就要果断地使其尽快从经营管理岗位上退下来。如果我们僵化地坚持全部资本归出资者,就否定了劳动创造的剩余价值,更否定了知识创造的剩余价值,公司就很难留住优秀的技术人才和管理人才,这不利于公司的发展,特别是不利于华为这种高科技型公司的发展。因此必须努力探索使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献转化为资本的形式。

其次,要保证按劳分配与按资分配的合理比例。对个体员工来讲,按劳分配的工资、奖金等首先要保证其日常消费生活的需要,剩余部分再轮为资本参与按资分配。对全体员工来讲,参与按劳分配与按资分配的员工人数也要有一个合理比例,目前华为实行的是30%的优秀员工集体控股,40%的骨干员工有份量地持股,10-20%的低级员工和新员工适当参股。对公司来讲,将劳动、知识和企业家的管理和风险和贡献转化为资本,避免了所创造价值的分光吃净,又增加了公司的自有资本。

第三,公司要能选择自己的股东,而不能像证券市场上那样完全由股东选择公司。享有股权的首先必须是公司的正式员工,退出公司则失去股权,重新加入公司只要达到标准,依然可以再享有股权。也就是说,华为的股东就是华为的“主人”,只要达到“主人”的标准才拥有成为“主人”的资格。公司选择股东而不是股东选择公司,是对传统的只能资本雇用劳动,不能劳动雇用资本的企业机制的“扬弃”。公司实际上是知识劳动的一个载体,区别于一般劳动的知识劳动开始具有了雇佣资本的力量,“知识雇佣资本”的新机制既能形成对员工的激励,也有利于公司的安全稳定。

股权动态分配是华为公司一个极有特色的创造。本来按劳分配可以通过对劳动能力、劳动态度和劳动业绩等进行考核形成动态分配,华为将这一机制移植到了股份分配之上。通过对员工的可持续性贡献、工作能力、职位价值、劳动态度和发展潜力的评价,确定配股额,给予出资权(或认股权)。利用股权的安排形成公司的核心力量,中坚力量和保持对公司的有效控制,不断地使最有才能与责任心的人拥有重要的股权。并强调了这种动态分配是否合理的最终标准,是公司的成就、全体员工的士气和对公司的归属意识。

股权动态分配制度既保证了出资者的剩余价值索取权,又在股权的安排上通过不考虑资历和工作年限从而稀释出资者的股权比例。这就既实现了现代企业可持续成长所必须的所有权与管理权的分离,又通过知识这种纽带使两权有机地结合起来。

2、职权动态分配制度

职权动态分配是华为公司又一个创造。

《基本法》是牵引华为公司从企业家管理走向职业阶层管理的一部根本大法。任总多次提到:《基本法》是华为企业文化的精髓,是公司上下形成最佳合力的基础。不领会《基本法》的深刻内涵,不会潜移默化地引导自己工作的干部,不允许进人高中层。实际上,《基本法》的目的之一,就是要寻找一批真正认识管理的内涵和永恒的管理主题的志士仁人,形成公司的核心层和中坚层。

中国的企业之所以还没有成长为世界级企业,其重要原因之一,可能是我们还没真正学会对人才的管理,特别是对企业人才的管理。华为认为只有学会了对人才的管理,才能使我们能用好人才,又能不迁就人才。这句活说起来容易,做起来又何尝简单!能上能下我们喊了多少年,真正能做到的又有几家。制度。关键是制度。职权动态分配就是华为在努力探索的用人制度。

华为市场部的集体辞职是轰动公司内外的大事件,是一次向传统“官位”挑战的壮举,向功劳拥有者的剥权的挑战,它意味着能上能下在华为公司不是口号,而是实践和行动,是职权动态分配的制度化尝试。正如孙总所讲,集体辞职是一个从自我否定到自我升华的契机。它逼着华为人重新认识自己、改造自己、提升自己和丰富自己。“官”在华为,已不是一种荣誉、一种权力象征,而是一种责任,当官才知责任大,当官意味着承担公司赋予我们的不可推卸的历史使命。集体辞职实质上是向每一个管理者传递这种压力,提出这种要求:学习、学习、再学习,提高、提高、再提高。谁也不要躺在功劳薄上,谁都要不断革命。

很明显,如果职权动态分配只是哪个公司领导的意志,同样是推行不开的。能上能下说起来容易做起来难,因为能上能下是“无情”的,但在华为,这种“无情”不是来自于公司领导的“无情”,而是来自于市场的“无情”。集体辞职的壮举是公司高层和市场部的干部经过很长时间的思考,在达成共识的基础上采取的果断措施——市场是不可变更的,环境是难以左右的,在巨大的市场压力和挑战面前,干部队伍的调整和再培养已势在必行。

股权动态分配要求我们要敢于放弃利益,敢于做出金钱方面的牺牲;职权动态分配则要求我们敢于放下架子,放下面子,敢于做出权力方面的牺牲。两者都要求华为人不计个人得失,敢于承担责任,敢于冒风险,敢于“克服自我,溶入大我”,为华为公司的生存发展做出奉献。

市场部的集休辞职是一次烈火,除此之外,还有一次一次的文火,这些反传统的举措给华为的每一个人以巨大的冲击和震撼,身在其中的人都有酸、甜、苦、辣的感受。“烧不死的鸟就是凤凰”,这些火炼出了华为干部的自我牺牲精神,烧出了华为干部大无畏的气魄。

职权动态分配制度是公司权力的分配和再分配,任总已经明确提出,公司第二次创业时的最大特点就是按新的目标进行权力再分配。首先,公司的发展壮大本身要求权力进行不断地再分配,不断地权力下放。对于优秀员工来讲,会享受到更多的价值,激励他们去创造更多的价值和财富。其次,企业文化是权力再分配的基础。华为公司已经有了一定的企业文化基础,大多数员工在近几年达成了较高的文化共识,这就给权力再分配和权力下放提供了条件。

职权动态分配制度中有华为人的冷静思考和核心价值观。其中之一就是任人唯“亲”和任人唯贤相结合原则。任人唯“亲”指认同华为文化,而不是指亲属。任总的一个重要观点就是:我们要提拔重用那些认同我们的价值观,又能产生效益的干部。我们要劝退那些不认同我们的价值观,又不能产生效益的人,除非他们迅速转变。具备两者之一的要予以分类和改造,对拥有专业技术的新员工,我们要团结爱护他们,放在一定的岗位上使用,而不因暂不具有华为文化和价值观而歧视他们。任总希望大家对这个口号所包括的深刻意义和所指引的方向进行认真思考。

传统经济理论认为,所有权决定经营权、管理权,但华为并没有因为哪位员工持股份额大而自动给予职权,这样的职权分配标准会造成职权的固化。同时,华为也不是按员工的资历分配职权,这会使企业掉进“经验”的陷阱,这对高科技企业将是致命的。华为公司是通过建立客观公正的价值评价体系,对员工和干部的工作态度、工作业绩与工作能力等进行考核(《基本法》第六十六条),使每个员工通过努力工作,以及工作中积累的才能,都能获得职务与任职资格上的晋升,让最明白的人最有权,让最有责任心的人担负最大的责任(《基本法》第七十一条)

公司在飞速发展,各项工作对员工和干部的管理知识和能力的要求在不断提高,如果大家不能随着这种要求不断地提升自己,自然就会被甩下来。比如孙总归纳的市场部的工作模式,随着公司的成长已经经过了公关型——推销型——营销型——管理型的几次转变。1989—1992年的主管要有维修技能,1993-1994年的主管要有产品推广能力,1995、1996年的主管要有营销策划能力,1997年的主管要有综合管理能力,以后在市场部做主管可能还需要有经营能力。这些转变是市场无情的要求,谁不能在这个过程中开放自我,改造自我,不断学习,顺利经过这个脱胎换骨的考验,谁就会掉队。只有有了知识和能力的成长,才会有职权的提升。有了这样一个机制,公司就会形成一个“可变的”核心层和中坚层,保持一支强有力的牵引企业前进的动态的生力军。

这样的职权分配准则如果有必要用一个概括性的说法的话,可以说和股权一样是“按知分配”。与知识资本化相比,这里强调的实际是知识权力化问题。知识权力化再加动态分配形成了华为独特的干部政策,保证了华为公司可持续成长的人才动力源泉。

知识资本化也好,知识权力化也好,都是要解决知识如何转化为生产力的问题。知识往往是无形的,它在人的脑子里不转化出来,就形成不了生产力。知识怎样转化出来?怎样促使它转化出来?怎样使知识的创造和转化能朝向企业的统一目标?特别是对“高才”和“高知”的人如何驱动?这是企业管理中一个永久的课题。华为的股权动态分配和职权动态分配制度还将继续探讨、完善下去。

四、知识价值与“知本主义”的实现

1、知识价值的实现形式

知识的价值可以通过知识商品化、知识资本化和知识权力化等形式实现。

知识商品化在我国还处于相当低级的阶段。写一篇稿子,杂志社不许一稿多投,也不管该杂志是地方性的,或发行量有多小。书稿和文章一千字的稿费只有二、三十元。一次讲课只付给固定的讲课费,不管听众是多么人山人海。教师的年平均工资居全国平均水平以下。对国家有巨大贡献的科学家、专家们也只不过享受月100元的政府特殊津贴。企业技术人员发明的专利权一律归企业所有,不管花费了多少业余时间。对专利发明人有时会象征性地给一些奖金,这些奖金有时竟不够给相关人员请客。尽管不能否认一部分所谓知识人的知识是假知识、无用的知识,但知识不值钱,有知识者无钱成为一种普遍的社会现象,不能不说是传统计划经济体制下生出的一个怪胎。

知识商品化尚且如此,知识资本化和知识权力化就更谈不上了。在知识资源日益重要的今天,在美国用知识产权大棒无情地向中国挥舞的今天,我们仍然没能找到知识的有效实现形式。就像几十年没能找到所有制的有效实现形式一样。这不知浪费了多少中国人的聪明才智。华为却敢于承认知识的价位及相应的权力,不断探索知识商品化、知识资本化和知识权力化的各种实现形式。

华为公司分配的价值有以下四类、第一类,个人所有且个人支配的价值,包括工资、奖金、红利、福利、退休金等;第二类,个人所有但属公司支配的价值,如产权(股权);第三类,个人受一定制约支配但属公司所有的价值,如职权、机会等;第四类,公司所有且公司支配的价值,如企业基金、商标、专利权等无形资产等。

其中,第一类为劳动、知识和资本的商品化,第二类为知识资本化,第三类为知识权力化,第四类为剩余价值累积化。

很明显,“知本主义”探索的重点不在商品化而在资本化和权力化,不在知识的交换而在知识的创造。我们以前一直将思想束缚在争论劳动力是不是商品,技术是不是商品上,实际上这只是劳动与货币,技术与货币的交换,即价值形态的转化问题。仅仅停留在这一层次上,确实可以解决劳动收人和技术实现问题,但并不能从根本上解决价值创造问题。而知识资本化和权力化,则直接影响着价值的创造,从而对企业成长,对财富积累具有重大意义。

2、股权、职权与知识产权的公平交换

在资本主义企业,劳动的成果(比如鞋子、钢材、汽车等)完全归资本的所有者所有,劳动者对自己的劳动成果没有任何权力。劳动者只是根据劳动成果的量和质获得形式上公平的报酬。按照劳动价值学说,如果资本的所有者通过这些劳动成果取得报酬的话,则出现所谓的剥削。

知识是知识劳动者进行知识创造后的成果。如果按照资本的逻辑,这个成果也像一般劳动的成果一样,理应归资本所有者所有。我们很多企业,虽然不是资本主义企业,但也都是按照资本的逻辑处理这些知识成果的——创意归企业所有,技术归企业所有,专利权也归企业所有。但在实行“知本主义”企业机制的华为公司,却承认知识的创造者对知识成果拥有部分知识产权,同时又以股权和职权的形式来赎买知识创造者的这部分知识产权,使其法人化并有效地构筑起公司的知识平台。这显示了华为机制中的公平性和合理性,极大地鼓舞了知识劳动者进行知识创造的积极性。

“知本主义”的理念和机制是一种牵引力,如果在价值分配中知识占有如此重要的位置,则必然引导和激励进行积极的知识投资,增值自己的知识资本,服务于公司的价值创造。“知本主义”企业机制的目的就是为了创造和增值知识资本、人力资本,从而增加财务资本。离开了这一目的连锁,“知本主义”只会成为空洞的理论。承认知识价值,积极评价知识价值,实行“按知分配”,其直接目的就是促进知识的创造。因为只有高效的知识创造,才是公司潜力增长的可靠保证。

3、创业者群体必要的牺牲与升华

要做到承认知识的创造者对知识成果拥有部分知识产权,并以股权和职权的形式来赎买这部分知识产权,有一个先决条件,那就是创业者或资本所有者要有宽大的胸怀和勇于牺牲的精神。因为承认知识的创造者对知识成果拥有部分知识产权需要相当的勇气,股权的让渡和职权委让更是一般人难以做到的,这意味着一部分经济利益的放弃和一部分权威的减弱。对历尽艰辛才取得今日辉煌的人来讲,又是一种新的挑战。他们必须是能够升华到一个更高高度的创业者及创业者群体,必须首先是有“知”者,必须能够不断地脱胎换骨,不断地自我革命。否则,“知本主义”只会停留在理念和空洞的说教上。

不能让雷锋吃亏,也不能让创业者受穷。将创业者做出的股权方面的牺牲视为对企业的奉献,因而认购股权的分配也考虑创业者的基本收人和地位。同样,华为公司调整职权不影响其工资收人的政策,使被调整职权者不因基本收人而有阻力,这种政策使调整职权得以顺利进行,保证了华为干部队伍的机动性和活力。

 

五、结语

华为大概是中国第一个在高科技企业领域提出自己纲领的公司。过去我国曾有过几个类似的文件,比如“鞍钢宪法”、“马钢宪法”、“大庆精神”、“宝钢经验”和最近的“邯钢经验”,不知是偶然还是什么规律,令人颇感兴趣的是它们几乎全都集中在钢铁行业。不能一概否认钢铁行业企业中高科技知识的广泛运用,但比起电子信息领域的华为公司来,确实存在科技知识含量上的差别。这一点决定了《基本法》在一些重要方而与前面几个文件有了相当的不同。其中最重要的就是其更强调知识的价值,评价知识的价值,重视知识的创造,以及突出知识与资本、知识与权力的转化。一句话,华为公司的《基本法》,更具备“知本主义”的特色。小平同志讲科学技术是第一生产力,未来学家说知识将是所有资源的最终替代物,华为公司正在努力探索。

我们以前也不是不重视知识,但是我们始终没能解决“知识的实现形式”问题,结果形成了所谓“脑体倒挂”,知识劳动的回报反而低于体力劳动的回报,极大地伤害了知识劳动者的积极性,造成了长期以来生产力低下,也造成了知识劳动者远离企业现场。华为公司的实践,使知识劳动者既得到股权、职权、机会,又得到工资、奖金、津贴、红利、福利等人事待遇,这是对“知识实现形式多样化”的大胆且有益的探索。

我们不能说一部《基本法》就能指导华为走向永远的成功,《基本法》只是华为走向成功道路上的一块铺路石,尽管这是块闪光的铺路石。《基本法》在内容、结构和文字上依然还需要不断的推敲,尽管它已经八易其稿,尽管它已经聚集了几千人两年的心血和汗水。《基本法》以及其中的“知本主义”理念和企业机制还要靠不断执着追求的华为人用自己的行动继续写下去。

华为考察

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