奋斗是华为的IP吗?

华为考察

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“奋斗”是华为的IP,很多企业以华为作标杆,在文化建设中希望引入奋斗和奋斗文化。然而,在实践中,却发现谈奋斗很难。因为要改变旧的工作方式、工作习惯很难,而且员工心中会认为本身已经在努力工作,再刻意强调奋斗,反而会心生不解、反感甚至抵触。事实上,奋斗的话题在社会上也引发了很多争议,例如,华为的奋斗者协议让员工自愿放弃加班费、放弃带薪年假,就引发了是否违反劳动法的探讨。对于这些争议,任正非提出“华为不与当今世风论短长”,华为还是一以贯之地坚持提倡艰苦奋斗。

“奋斗”这个话题还常常会引起很多疑问。例如:奋斗是不是唱高调,给员工洗脑,灌心灵鸡汤?奋斗是不是赶时髦,华为倡导我们就照搬模仿,我们有华为的条件吗?奋斗是不是准备塑造一种浓烈的苦涩氛围,单方向地提要求,榨取员工的精力和时间?奋斗是否只是少数人的事,最高层领导点兵点将就可以了?奋斗是不是一种类似违背个体的自由意志,强行把“好士兵变成了好演员”的行为?

在实践中,如何跟不同群体谈奋斗,也是一个挑战。知识分子既感性又理性,最容易惹麻烦、引争议,但也是最讲道理的,为何要奋斗需要“给个理由先”;新生代员工不那么顺从,有点叛逆,有点呆萌,不那么有心理承受力,不那么稳定,谈奋斗最后他们走人了怎么办;管理情怀化的管理者,容易将组织效能与员工幸福对立,将组织理性与员工自主对立,等等,怎么让他们去成为奋斗文化建设的中坚力量。面对这些不同群体,谈奋斗的方法不同,比如对知识型员工的管理,就不能简单用官僚威权、拍脑袋决定。

企业建设奋斗文化究是为了要解决什么问题呢?如果这个“奋斗”概念上不着天下不着地,只是说大家就该奋斗、要奋斗,因为华为要奋斗所以我们也要奋斗,这是没有逻辑的。我在咨询中经常讲一句话:“要系统地看问题,要把一个问题放到系统里去看。”所以,我们要把奋斗放到组织这个系统里、放在组织成长这个命题里去看,也要从学理上系统地把奋斗这一概念研究清楚。

今天就是要跟大家分享,我们怎么理解奋斗,何为奋斗,华为怎么对待奋斗这个命题的,怎样鉴别奋斗者,以及奋斗者文化如何落地等问题。

一、为何要谈奋斗?

管理学家巴纳德提出,一个组织能够存在下去取决于两个最基本的条件。一是组织的有效性,二是组织的能率。有效性包括目标的确定和环境的选择。组织有没有提出奋斗目标,奋斗目标是否有效地实现,对于组织很重要;组织对环境的选择,进入什么产业,产业环境,细分市场等等,都决定了组织的有效性。组织的能率包括激励问题和价值评价。组织能率可以简单理解为员工的心理期望和欲望能否得到有效满足。组织的激励因素,通常包括股权、奖金、分红、各种福利等。华为认为,激励的有效诱因还有信息、职权、荣誉等。激励是组织很重要的问题,即员工的心理期望如何在组织的有效激励之下得到满足,例如,如果组织想让员工奋斗,就要考虑员工的激励和心理期望能否得到满足。管理者跟员工讲奋斗,员工很可能会反问:“我奋斗了以后有什么好处?”激励问题确定无疑是一个世界级的难题。按照组织和管理学研究,组织中普遍存在着人越多个人贡献越少的现象。这可以用“社会惰化”来解释,即一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。从组织行为学的研究里,我们可以知道社会惰化产生的原因,包括社会评价、社会认知和社会作用力等。

很多公司希望通过文化建设克服组织的惰性。然而,克服组织惰性并不是我们要解决的对象,我们要解决的对象是如何让组织不断在更高的层次上释放自身内在的力量——协同的力量。按照马斯洛理论,人有各种复杂多样的需求,不同员工处于不同的需求层次上,这种需求如何能统一于组织的目标,具有组织的一致性,这就是文化建设的过程。文化建设不是搞个slogan,不是提一句口号,而是要解决组织的有效性问题,是要解决组织内在的统一性问题。例如,为解决组织惰化问题,华为提出了“三高文化”,即高压力、高绩效、高回报。高压力来自任正非强烈的危机意识,华为的人力资源机制强调工资能升能降、干部能上能上、工作能左能右、人员能进能出,通过任职资格管理和后备队伍建设,华为的每一个岗位都有几个人在盯着。对于绩效考核,华为15级以下、23级以上的员工都要进行绝对考核,考核指标一定是量化的,指标的数据一定来自第三方可独立验证,这就是保证高绩效的手段之一。高回报方面,华为的薪资结构分为ABCDE,分别对应基本工资、补助、奖金、分红、差旅费,华为把拿C(奖金)和拿D(分红)的人叫做“驴”,因为他们像驴子一样干活,多干多拿。华为围绕这“三高”建立了机制,驱使几万华为人去奋斗,去努力克服组织长大之后带来的惰性。

今天公司提出二次创业命题,创业就创业呗,为何也要提奋斗文化,是不是一种对创业精神的简单呼唤?罗伯·高菲和琼斯在《公司精神》一书中提出一个文化模型,把组织的文化按照人际情感和目标压力两个维度分为四象限。

 

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研究发现,企业在创业期往往表现为共有型文化,既强调人际情感,又强调目标压力,几个志同道合的合伙人为生存、为活着而战,彼此合作亲密无间。随着组织的创业成功,公司有了高盈利的能力,不再朝不保夕,创业期愉快的奋斗文化会继续保持,人际情感维度得到空前发展和强化,组织的领导人的成功经验也强化了自己的权威,这时期大家觉得只要愉快地合作,按照组织领导人的规定完成任务,组织就一定会继续成功,组织文化演变成网络型。但当组织长大后,必然就要面临激烈的市场竞争,外部的环境给予的压力让组织的经营效率下降了,不能再保护态度好的落后者了,组织开始不得不强调绩效、强化绩效管理,组织演变成图利型文化,组织中有意识地不过多强调人际情感维度,而是要问清自己的价值贡献、对组织目标的贡献。于是问题来了,原先战斗于斯、成长于斯,大家人与人之间发展起来的情感怎么安放呢?大多数组织的情况会从原先注重人际情感演变成注重人际和谐的状态,这时组织成员降低自己的个性主张和预期,变得温顺不敢说话,尽量不去破坏和谐的大好局面。但因为组织对每个成员又有绩效要求,每个人可能就会首先关注自我目标的达成,只关注自己的绩效,而不太关注别人的事。在这种组织绩效评价标准下,员工考虑更多的是不要干砸事,而不是要干成事,只要机械地忙碌起来就好。组织变得刚性,官僚逐渐开始产生,这样的组织,你待着也挺舒服,但是干事就是特别累、特别慢,还需特别小心,可想而知,组织成员的自我效能感也会特别低。当组织成员为了抢资源、抢机会,就会先下手为强,找理由让自己的行为具有合法性,而不考虑整个组织的协同。这些年我们做咨询发现中国许多的企业度过创业期以后,没有去建制度、建流程、建组织,而是急着从“一个胜利走向另一个胜利”,领导代替了管理,情感代替了管理,规则意识缺乏,职业化心态没有,“情理法”纠缠不清,企业成长到了创业群体所能支撑的组织的极限边界,内部协同成本极高,这时随着内外部关系的复杂化,图利型文化下一步有可能演变为散裂型的文化。

我们可以理解组织文化建设的一个努力,就是要让组织共有型文化成份居多一些,而不是走向散裂型的文化状态。这需要文化的努力,需要重新确立价值评价体系,在价值评价中强调员工对组织的贡献,评价标准归根结底要基于组织成员共同的奋斗目标。这时候,问题和麻烦可以说是接踵而至:组织文化是否支持对这个成长命题的思考?比如,干部降职时,员工会不会认为是对干部不公,“杀功臣”?要降低工资,员工会不会觉得组织唯利是图不舍得分享?淘汰落后是不是组织不讲人情味?所以,组织文化对成长命题的思考有着怎样的支撑,这是文化建设过程中要面对的。组织要建立一个理性的文化,就要去反思:环境有没有颠覆性的变化?企业的规模大了,但小企业的创业精神还有没有?危机感和危机基因是不是足够?组织是在满足市场需求,还是在引领需求?打江山的人多还是坐江山的人多?是个体自主创新,还是组织系统性创新?组织成长的动力是内部驱力,还是外在压力?组织是依赖优秀的个人,还是优秀的团队?对于战略机会,组织里的这群人还能不能形成一个整体、一个方向的努力?所以组织谈奋斗,一定不是一群人喊口号宣誓,而是要知道为什么要奋斗,奋斗为什么,奋斗一定是激情的,但奋斗也是理性的,我们是需要构建道德理性、制度理性、科学理性,要成为理性的奋斗者,我们需要在奋斗的过程中,建立组织理性,让每一个组织中的个体与组织共同成长,心智模式也更趋成熟理性,我认为这可能才是二次创业成功的关键因素。

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二、何为奋斗?

在字典中,奋斗的定义是指完全专注地做事,以完成理想、政治理念或目标。中国传统文化是一个奋斗的文化,如“天行健,君子当自强不息”“天道酬勤”等。在几千年的中国文化中,奋斗过程基本上可以理解为一个成圣的过程,有学者研究说中国的文化是面子文化、耻感文化。所以奋斗关键在于行为,要落在奋斗的行为上,中国人对奋斗的行为,比较容易形成普遍的共识。

在西方文化中,奋斗观念是一种具有宗教背景的“天职”观念,是对上帝负责而崇敬自己职业的行为。马克斯·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》注重论述人的创造力和能动性,将奋斗视为个人价值、自身价值实现的有效途径。西方文化是罪感文化,注重动机,奋斗的动机不一样,表现形式不一样。

1.华为怎么理解和看待奋斗?

华为向中国共产党学奋斗。共产党艰苦奋斗的精神内涵,包括理想主义精神、乐观主义精神、英雄主义精神、集体主义精神、批判主义精神、全局主义精神,华为就是在系统地学习中国共产党的这种奋斗精神。华为怎样理解和看待奋斗呢?华为有一个有名的广告,画面是芭蕾舞演员的一只烂脚,意为伟大都是通过这样的艰苦奋斗熬出来的。任正非说过:“每周工作40小时,只能产生普通劳动者,不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师和商人”,所以奋斗需要超强的投入。任正非将奋斗定义成“为客户创造价值的任何微小活动,在劳动的准备过程当中,充实自己而提高努力均叫奋斗,否则再苦再累也不叫奋斗”,所以,奋斗一是要为客户创造价值,二是员工要努力充实自己,做好奋斗准备,三是奋斗的过程。这些都叫奋斗。同时,奋斗是要拿结果说话,只有拿结果说话,奋斗才能站得住脚。

 

……

 2.“依照原理,遵循原则”,科学地理解奋斗。

回到组织行为学的研究上,看看是否有组织管理学、组织行为学概念能够代替奋斗,是不是只有中国的企业如此强调奋斗。通过研究,我们发现西方公司也在强调奋斗。

在组织行为学文献中,与奋斗相近的概念有:全情投入、工作卷入、工作投入、个人奋斗、工作激情、组织公民行为、成就动机、坚毅、企业家精神等。

全情投入(Personal Engagement)是指员工的自我与工作角色的结合,当全情投入时候,员工会展现他们在生理、认知、或情感上,认同于工作角色所期望的绩效。工作投入 (Job Engagement)是个体的一种积极的、完满的和与工作相关的心理状态,强调活力、奉献和专注。这些都与华为讲的奋斗在概念内涵上是一致的。另外员工敬业度(Employee Engagement)是比较熟知的概念,敬业度高的员工会盛赞公司,愿意长期留在公司,愿意付出超额的努力奋斗并取得非凡的业绩。强调认知结合、情感结合和行动结合,也就是用脑、用心、用手,从本质上看也是奋斗的概念。所以说,“奋斗”只是一种提法,并不是中国专有的概念内涵,西方也同样呼唤奋斗。

美国心理学家埃蒙斯提出“个人奋斗”(Personal Strivings)的概念,通过大量实证研究,分析出个人的奋斗结构维度,包括成就奋斗、关系奋斗、权力奋斗、个人成长奋斗、健康奋斗和自主奋斗。关于个人奋斗的研究发现,个人奋斗行为越多,幸福感越强,奋斗和个人幸福感正相关。奋斗才能有高绩效,高绩效的员工可能更容易有高满意度,因为他的物质待遇可能会更好,成就感会更高,主观幸福感更强,自尊程度更高。

工作激情(Job Passion)就是体验到快乐、兴奋。我在2012年给京东商城做核心价值观梳理咨询项目的时候,激情被我们放进了京东的核心价值观里,因为我访谈员工的时候,有一个员工说他每天上班,不是被闹钟唤醒的,而是被梦想唤醒的,这就是工作激情。工作激情很重要的就是享受工作,见到工作就快乐就兴奋,更重要的是,工作激情能带动影响其他同事的工作行为,因为情绪是传染的。所以说奋斗者应该能感染身边的人,形成激情工作的奋斗氛围,天天无精打采不会是一个奋斗者应有的样子。

组织公民行为(Organization Citizenship Behavior)是组织成员的角色外行为。不管是华为的奋斗,还是共产党的奋斗,都强调要奉献。比如,一名研发工程师,当他在做好本职工作的同时,还主动承担很多角色外的行为,产生周边绩效,我们可以称之为组织公民行为。成就动机(Achievement Motivation)是人们在完成任务的过程中,力求获得成功的内部动因,亦即个体对自己认为重要的、有价值的事情乐意去做,努力达到完美的一种内部推动力量。成就动机高的人乐意做事情,努力达到完美,奋斗者应该有很强烈的成就动机。坚毅(Grit)是指能对一个目标保持努力、怀有兴趣很多年,这是组织行为学最新的流行概念,也是积极心理学中的概念。对坚毅的测量有两个方面,一是兴趣的一致性,二是努力的持续程度。我们大家可以想一想平时你见到的努力奋斗的人,是不是百折不挠的?所以可认为坚毅是奋斗文化中的一个元素。

 

企业家精神(Entrepreneurial Drive)是一种企业家自身所独有的个人价值观、思想方式以及个人素质,并且将这些体现在实践中的综合精神品质。包括德鲁克在内的很多管理学者都研究企业家精神,我最喜欢哈佛大学一个教授的一句话定义:不顾手中资源,抓住机会,奋力牵引。强调要奋力牵引,一旦看到机会,即使没有百分之百的资源也要抓住。如俗话所说,没有条件创造条件也要上。

从上面的理论梳理可以看出,华为的奋斗是从实践中提出来的,很多企业简单地模仿华为、学华为,却没有从管理理论上探讨清楚,这就容易引发很多误解。要奋斗,但不要误解奋斗。奋斗,是有管理学理论支撑的,绝对不是天上掉下来的一个新概念;华为谈奋斗,背后都有对这些组织行为变量的系统管理作支撑。不理解这些变量,不管理这些变量,学华为的奋斗,怎么能学成?最后只能是流于一种强烈空泛的精神感召。

 

……

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、如何奋斗者画像

1.何人可称为奋斗者?

华为对奋斗者的界定是建立在绩效基础上,这体现了组织的理性。一家企业在产业社会中生存有两个真理,第一个真理是德鲁克提出的“企业唯一的目的就是创造客户”,就是企业一定要为客户提供价值,要满足客户需求,要服务好客户。第二个真理是,组织的经营一定要有效率,包括点效率、线效率、系统效率。假如每个员工都在拼命工作,但一协同就出问题,这是线效率不行;每个流程走得都很好,却发现整个组织还是起不来,这是没有系统效率。所以说组织要有效率,如果组织效率不支撑,其他都没法谈,利益分配机制也没法谈。

德鲁克说过组织要有经济机能、政治机能和社会机能。经济机能就是组织怎样高效率地实现价值创造,企业经济机能出了问题一定会瓦解。有了经济机能的基础支撑,才有社会机能和政治机能的正常运转。绩效是组织追求的真理,不能回避,所以当华为员工他的输出贡献大于公司支付给他的成本,他就可以在公司生存,就是奋斗者。

……

2.奋斗者画像

前面讲了,为什么在华为只要签奋斗者协议就可以成为奋斗者;也讲了在组织中鉴别奋斗者的思路。还是要再强调一点,那种通过素质模型建模的技术方法,在此基础之上再去做人力资源测评去挑选组织中的奋斗者,这思路几乎不可能行得通。关于人才测评,我专门写了一本书,详细介绍了各种人才测评工具,但是我从来没有给企业说你要通过人才测评去识别谁是奋斗者。

……

但是,我们还是要对奋斗者有一个画像,相当于要做一个奋斗者的标签,让员工知道奋斗者是什么样子的,下面我要谈的可能技术性更强一些。

在进行奋斗者画像时,要注意几方面:一是尽量优先选用公司已有管理制度中的语汇作为标签,以免为员工带来新的认知负担;二是研究标杆企业的奋斗者特征作为借鉴,符合产业社会生存环境的基本要求,防止闭门造车;三是专家权威对奋斗者的解读资料,保证专家效度;四是理论研究中与奋斗相关的概念内涵,作为画像的检验标度,以防止演绎过程对本质的抽离、扭曲、偏向,确保内容效度;五是要符合商业的常识、基本原理,是理性的,同时,忌教条主义,要符合多数成员的共识,是大家心里想的“那么回事”“应有的样子”,是感性的。

奋斗者画像是在前述基础上,对奋斗者的进一步要求和引导,让组织成员产生“奋斗是什么样的”意识,对奋斗形成一致的见解,使奋斗者更加自信。其前提假设是,一个经营有效、积极进取的组织中奋斗行为样本是普遍的,多姿多样的;非奋斗行为样本应该是具有显著特征,是小众的;面对组织过去、当下以及未来自发涌现的各类奋斗行为,应该有一个逻辑框架去归类,导向升华;这个逻辑框架应该是有理论基础和实践基础,应该是结构简单的、名称“性感”的,例如蓝海战略、长尾定律等更易于传播,更容易被员工记住。

另外,奋斗者画像应该有包容性和周延性,并能引发思辨。穷举奋斗者行为的管理成本太高,所以不需要面面俱到。技术方法上,用标签勾勒奋斗者特征值,用情境敏感的正向行为描述,细化指引、要求,A企业的奋斗者画像,应该一看就是A企业的,而不是其他B企业或C企业的。

在具体的刻画上,则要紧扣画像标签的内涵。行为描述中的行为应该是工作环境中的行为,是我们大家希望看到什么、听到什么,而非主观感受或一般化的印象。行为描述尽量做到明确具体,让员工有典型情景性和画面感,以方便同事间观察学习、监督衡量。行为描述可以不管详略程度,但力争要做到他人能够跟描述者自己的理解一致。

 

……

四、如何让奋斗者文化切实有效落地

华为实现“以奋斗者为本”给我们几点启示。首先,要塑造组织的公正文化,不能把奋斗理解为公司对员工的单方面需求,“不让雷锋同志吃亏”;其次,激励机制必须灵活,形成向“奋斗者”倾斜的导向;第三,能区分奋斗程度的差异,使内部人才的流动主动趋向那些更需要的地方。“一线”比“机关”更奋斗;海外市场被划分为“艰苦地区”和“非艰苦地区”,所以董事长现在讲亲近客户、亲近员工、亲近产品,那么咱们这些领导干部,你能不能到艰苦的地方去亲近亲近,你去了,你也就是奋斗者代表了;第四,要在对奋斗者的关爱和奋斗文化的阐释上做足文章,避免让人认为奋斗就是单纯为金钱利益,造成物质激励的失效。任正非就曾经谈到:“我们不能倒过来,为了奖金和股票而奋斗,如果这样,价值观就倒退了”。所以奋斗一定是为了崇高的目标,股票、奖金是让奋斗者得到合理回报,而不是奋斗的目标,当然组织要有这样的保障。华为的人力资源机制上也做了相应的设计,华为的管理系统、IT流程系统很复杂,但华为的人心却很简单,因为这些系统背后的假设很简单——“绝不让雷锋吃亏,绝不让焦裕禄累出肝病”。华为人力资源机制的本质,是让奉献者、奋斗者得到合理的回报,逐步引导偷懒者变成打工者,最后变成奉献者、奋斗者。

彭剑锋教授认为,奋斗者文化至少有以下5大机制:奋斗者文化牵引机制、奋斗者评价约束机制、奋斗者竞争淘汰机制、奋斗者自我批判、团队学习与人才发展机制。咱们公司的奋斗今天开始从哪里做起来,要是我建议一条,我认为就是自我批判,也就是学习华为的“反骄破满”。因为,我们会有人性的各类偏见,会有认知僵化,我们需要通过自我批判重新激活唤醒,当然自我批判需要有足够的心理安全感、自我价值感才能取到好的效果,这里面又有很多很多专门化的知识。

关于“奋斗者必有回报”的理念,特别需要补充说明的是,看到很多公司都在讲奋斗者与公司共同成长,做出长期贡献,应该共享企业持续发展成果,主要一条就是给股权。因为奋斗者文化建设都是在学华为呀,华为股权激励在中国企业也可谓全员皆知。这样一来,员工成为奋斗者以后,就开始惦念股权了,时机不成熟企业不好搞股权激励,最后,反而给奋斗文化建设弄出一些不和谐了。我认为股权是一部分,但还是建议企业对奋斗者的激励手段要丰富化、多样化一些。例如高于行业平均水平的加薪、员工医疗或子女教育等方面的企业资助计划,外出学习的机会,每月提供一次专车服务可不可以?优先帮助奋斗者中的外地员工解决下北京绿卡可不可以?

……

最后,总结下我的演讲内容:

第一,奋斗东方讲,西方也讲,自古而今都讲,各种组织都讲;

第二,企业中的奋斗是激情的,也是理性的,一定是围绕客户,有效率的奋斗;

第三,奋斗文化不能只是空泛的精神感召,应该围绕可管理的组织行为变量,科学地抓奋斗;

第四,要让组织中大多数成员成为奋斗者,但在壮大奋斗者队伍时,要注重实践,别教条,以免落入工具陷阱;

第五,奋斗者激励不能唯单一股权,还有其他更丰富的手段方式;对奋斗者不只是有物质激励,还要注重精神荣誉激励等;

因为有华为的案例在做传播,奋斗现在已经是华为的IP,如果说华为以敬业者为本,估计大家就会追捧敬业者,这只能怪我们组织行为学的公众传播能力太弱了。但是,我们对奋斗有了系统的认知以后,企业中那些围绕客户创造价值的活动,我认为叫什么无所谓了,只要组织成员都能心理认同就行。

今天的长篇大论汇成一句话:奋斗者是最可爱的人!

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