如何增强干部选拔、任用的透明度?

华为考察

如何增强干部选拔、任用的透明度?本文以华为对二级部门主管的访谈为实例,提出了360度周边考察方式,即通过对拟任命者周边人员的调查访谈,了解其在平常工作中诚信、责任心、使命感、任职能力、职业素养、周边合作方面的表现;并充分听取基层员工及干部意见,提升了周边员工对干部选拔结果的认可度。

文: 华为国内营销干部部

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为了规范和完善国内营销体系干部任命与考察的程序管理,增强干部选拔任用的透明度,国内营销系统对系统内拟任命的中层管理者开展了一项名为360度周边考察的工作。

通过对拟任命管理者周边人员的调查访谈,了解其在平常工作中诚信、责任心、使命感、任职能力、职业素养、周边合作方面的表现,尤其是是否能聚焦工作,是否具有领袖风范作为重点考察内容,以加强对干部的全面、客观评价。

对于调查结果和评价,坚持以事实求是原则进行甄别,看主流、看本质。对于员工反映在品德、绩效等方面有问题的干部,经调查确认的,调整其任命。

属于一般性缺点和不足的,则制定相关报告及记录并正式上报相关任命,特别是对于那些敢于管理,有业绩也有缺点的干部进行大胆启用。我们也要防止那些只会搞群众关系、领导关系而没有具体业绩的干部得到选拔与任用。

下面有两个案例:

案例一:员工A被提名为某办事处二级部门主管,于是国内营销启动了对其的360度周边考察,被访谈员工纷纷发表了自己的看法:

“A的工作责任心应该说还可以,总的表现可以打80分。”

“A的业务能力属于中等,原来是XX产品部的,但其产品知识掌握得还不够,后来转到XX系统部搞客户工作。”

“A过于自信,比较清高,与上级及横向沟通能力还可以,但对下属及一般员工的沟通交流不多,管理风格过于简单,基层员工及下属感觉难以接触和交流。”

“A在业务活动中出现过一次较大的失误,在客户方产生了一些负面的影响。”

……

根据对A的360度考察及商议结果,国内营销调整了对A的任命。

 

案例二:员工B被提名为某二级部门主管,在360度周边考察的过程中,有若干访谈者提出了问题,“他对下属过于严厉,他的工作方法有问题,‘刚性有余,灵活性不足’,致使很多下属害怕他,甚至有人产生抵触心理。”

经过进一步分析与调查,了解到员工B工作敬业,为人比较正直,与客户沟通、交流的效果也很好,只是在工作风格上对自己、对别人要求都非常严格,因此,仍然坚持了任命。同时,将周边的意见反馈给他,促使其改进。

在过去的几个月内,国内营销对20余名拟聘干部进行了360度的周边考察,涉及调查人员共100名左右,主要访谈方式为电话访谈(部分人员采用直接面谈的方式),总体效果较好。

一位负责干部考察的员工表示:“有了360度周边调查结果,我们最终决策时信心大多了,在进行任前谈话时针对性也更强。”

一位被访谈者说道:“这是我在公司第一次接受正式的访谈,不管我的意见能起多大作用,这至少表明公司在关注我们这些一线人员的声音了。”

360度周边考察规范、完善了干部选拔与任命制度,使得整个干部选拔的程序公正性大大提高。

通过访谈,得到了重要的第一手资料,充分听取了基层员工及干部意见,也提升了周边员工对干部选拔结果的认可度;

促进了干部梯队建设的良性循环和培养机制的完善,强化了干部选拔的制度性监督措施;

同时,加强了干部的自我管理和自我约束意识,周边访谈有如一面多角度的镜子,从各个方面反射出拟任命干部的问题与不足,真正落实干部大会上提出的切实将干部放于员工的监督之中。

360度周边考察仅是一个初步尝试与开端,它将与干部任命公示,任前谈话等制度共同完善干部任命环节。

此外,国内营销系统还将陆续完善干部问责、关键事件库等制度,建立一套清晰、系统、完整、客观的干部行为表现考察体制。通过一系列制度的建立与完善,进一步形成以“能力看业绩考核、品德重行为表现”的实事求是、德才兼重的营销干部培养选拔机制,加快干部队伍成长,适应公司发展需求。

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