任正非:战略预备队以培养“将军”为目标,训战要建立末位淘汰机制

华为考察

2017年7月11日,任正非在华为战略预备队述职会上发表讲话。会上任正非讲述了建立战略预备队的目的,战略预备队以培养“将军”为目标,内生成长和外部引入相结合,团结一切可以团结的力量。并提出战略预备队要简化入队流程,加强出队及队员鉴定管理,建立末位淘汰机制。

任总在战略预备队述职会上的讲话

2017年7月11日

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一、建立战略预备队的目的是什么?

1、为主航道培养有战略洞察、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的职员、专家、主官。

通过战略预备队的赋能训战,实现员工的能力转换,以及战略目标建构能力的提升,为公司大结构转型培养各级专家、职员、主官。我们认为,目前华为公司的能力积累是叠加上去的,没有系统性改变,没有充分发挥作用。我们希望通过内部组织结构合理化,通过战略预备队、华大的赋能,完成公司大结构性转型,充分激活每个人的能量,让公司能活下来,还能长久地活下去。我们下定决心聚焦主航道,加大对未来的战略投资,在公司人员数量增长不多的情况下,产值、利润增加。所以,将来对战略预备队、华大等部门的考核,首先看华为公司人均贡献、投资收益率是否有提升,从这两个指标来看价值。

大家要去认真理解上海战略务虚会的会议精神,我们的目标是世界领先。我们需要培养的是“将军”、“将领”、优秀的职员、专家,战略预备队要坚持自己的定位,作战管理的核心是建立有效的能力转换模型,实现对未来领导者的识别和塑造。所以,我们要聚焦在人的能力培养,不能总抓一些“雕虫小技”的细节去误导员工的发展方向。不只是学员要转身,高层管理人员也要转身。

2、当出现爆炸性机会点时,我们要在行政组织上快速调整,战略预备队快速培养人才,争夺战略机会窗。

如果出现战略机会窗,战略预备队“铁三角”就要快速补进去。比如,部分平安城市业务可能会有爆发性增长,我们有落地服务的优势,要继续把这个优势发挥好:第一,尽快在国内各对口代表处建立行政组织,可以作为一个单列的系统部,业务隶属企业BG,行政隶属代表处;第二,在成熟的运营商业务中挑选一批优秀员工去组成这个系统部,加大战略预备队的入队和作用,只要考核达到标准,不特别要求经验,就可以进入预备队。

如果有些地区因战乱、自然灾害……涉及业务大规模收缩,则采取人员快速撤出机制。我们可以明确一个原则:优秀的中方员工回国优先进入战略预备队,特别优秀并且实际他国业务特别需要的外籍员工,才考虑跨国流动。

3挑选高潜质人员入队,从散兵训练走向铁三角实战训练。

未来的训战模式应从散兵训练逐渐转变为铁三角组成训战。“铁三角”是一个代名词,不强调标准化;成员也不仅限于技术人员,还包括财务、供应链……。对特别优秀的铁三角,可以针对特定项目,先在预备队模拟作战,空投到同一个项目去参加实战。当然,他们不是主战部队,而是参战部队,与区域人员形成混编团队,以区域为中心。实战结束后,战略预备队给这些学员做出鉴定。对于特别优秀的学员,可以写推荐信到相应岗位,但是具体是否胜任,需要以贡献结果进行评估。当然,我提出的是一个方向,目前可能还做不到,但要不断去牵引。如果总是将散兵空投到各个地区,容易被当地传统经验作业同化。

另外,目前战略预备队承载了大量研发输送一线的转型工作,这批学员参加完训战就上岗。根据他们的自愿,多数“洗完澡”后,可以回到研发。原派出单位的主管,要保持与派出人员沟通,有些不适应转型训练的人,快速把他捞回来。对于已经参加一定时期赋能并且有一线成功实践的人,可以分流成三部分,一部分回到研发去当“将军”,一部分到GTS,一部分到营销。对于分流到GTS的人员,做几年后还可以再回流。

 

二、战略预备队总队建立平台,分队建立管理机制。

1、战略预备队总队是一个平台,不能变成部门化运作。

如果平台需要AT,可以管理自己团队和老师,而不是管理学员。建立平台鉴定模型,抓住试点,深入科学的指导分队评价学员。战略预备队没有学员升级的批准权,因为任何人的职级提升都是以贡献为标准。学习成绩好,不代表能升官,一定要上战场去作战。战略预备队对他的学习成绩做出鉴定和推荐给业务部门,让他有机会在实战去做出贡献后,才能升职加薪。

2学员的管理和使用权在分队,健全分队的组织结构。

战略预备队要建立起品牌,大家都认为去了是有前途的。我们的学员,并不要求以打赢多少战役来证明,在训战过程中能力提升,就达到我们的目的。扔到战场上,几年后他成长起来了,追根寻源,看看出自哪个分队。这也是将来考察、评价每个分队的方法。

当然,我们不会强调一个绝对性指标,要确认相对性指标。各个分队做得好与不好,我都不会评价,因为都在往前走。跑得快一些,多捞一些,是英雄;跑得慢一些的,我也不会认为是“狗熊”。只要创造的贡献大于成本,我都认同。

 

三、简化入队流程,加强出队及队员鉴定管理,建立末位淘汰机制。

1、简化入队流程。

对于推荐的学员,流程需要简化。推荐到战略预备队的学员,要求必须是各部门、各层级前25%的优秀人员,基层直接主管在评议中认为他优秀,经过公示基本可以快速入队,不需要再设面试环节。学员入队前可以安排专业沟通或专业辅导,只是为分配队列时提供参考,而不是否决他的入队资格。我们不能用专业面试来设关卡,正因为他不懂这个专业,才需要给他赋能。当然,对于自荐的员工可以在通过必须排在前25%的筛选后安排面试,面试有决定权,所在部门核实后才能入队。

战略预备队应选高潜质人员参加。本部门也应针对自己的高潜质岗位,有意识的定向培养人,因为培训成本很高。这些人也许代表处要求回到原部门去的,就不用把工资关系转出来。对于推荐入队的人员名单,推荐单位要先内部公示和背书,被提名者要获得荣誉感。对于落后员工,各个部门应采取的做法是直接辞退,而不是送到战略预备队来占用资源。在战略预备队淘汰,主官与HR要承担一部分培训成本。

2、建立两种鉴定模式,即学员自我鉴定和组织鉴定。

第一,学员自我鉴定要公示。有人说他只会干活、不善于记录,我充分理解,可以去做职员,何必来作战部队呢?战略预备队培养的是将军,善于总结、学会管理,才能做将军。如果他不想做将军,不要勉强,认真干活,当劳动模范也很光荣。

第二,组织鉴定要互动。组织鉴定是简洁、如实记录学员的历程,而不是要做出他的人生鉴定。即使他今天没能发挥作用,也许“霜叶红于二月花”,后期会发挥出作用。目前的组织鉴定可能不够科学化,不适合全公开,那就加强与学员的互相交流,听听他们的意见,也可以再修正,写鉴定的目的是促进他们更好成长。

3、训战要建立末位淘汰机制。

在战略预备队的培训中,应像西点军校一样,有末位淘汰。不是每个班末位淘汰,而是整体拉通来看末位淘汰。公示淘汰名单,发函通报推荐单位。推荐单位要负连带责任,如果他推荐的几个学员都被末位淘汰,代表、HR怎么办。因此,派出单位要经常保持与学员的沟通。

这里的“末位淘汰”,不是贯彻能力末位淘汰制,而是精神末位淘汰。队员入队后,不认真学习,学习态度不端正,就要被淘汰。能力鉴定是学员出队时的鉴定环节。因为同一队列也许有“师长”、“旅长”、“连长”、“排长”,因此,不能凭能力淘汰人。但是退队或转岗不算末位淘汰,比如有些学员确实努力学习,但仍跟不上预备队的学习节奏,建议出队上战场当兵去,可以不给鉴定。

学员不准牢骚怪话,要聚焦正能量。学员不是自由人,应受一定的纪律管束。

 

四、战略预备队以培养“将军”为目标,内生成长和外部引入相结合,团结一切可以团结的力量。

战略预备队的目的是快速培养出一批“将军”,内生成长为主,外部引入为辅。一方面把我们的员工训战成“将军”,另一方面将外面的“将军”引入我们公司当将军,两者相结合。依靠我们自己的“万里长征”培训过程成长起来,固然很好,但目前我们还存在一些短板,完全自给自足,估计还不足够。要欢迎一切优秀的人与我们结合在一起,欢迎一切优秀的模块和公司与我们捆绑在一起,我们要形成一种组合优势。

我们一定要这种精神,团结一切可以团结的力量,争做世界领先。战略预备队可以经常开展一些活动,唱唱歌、搞搞联欢,开阔心胸。你们是否看过一部电视剧《高地》,两位最亲密的战友在军队里面斗了一辈子,退休了还在争。我们就要形成这种争先恐后的风气,一种活跃风气,一种精神投入风气,不要怕社会嘲笑我们是疯子。

今天我还是很高兴,看到大家都在认真做这件事,短时间内也不容易看出成绩,哪能立竿见影呢?找一个电杆,插上一根火柴,这个火柴灯能煮饭吗?我们要的是照亮世界。你们这次汇报整体挺好,总算走出一步,哪怕存在一些问题,也很好,我们对标后重新定位。虽然我们不知道华为公司最科学化的结构是什么,摸着石头过河,只要一步步往前走,相信公司一天会比一天好,一代更比一代强。

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