高绩效团队的成功要素

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在企业中,最小的组织单位和人力资源管理单位是团队,团队和以团队方式运作在现代企业中越来越重要,尤其在知识经济中,如何针对团队的特性,进而对团队进行有效的管理,这是新经济为传统的人力资源管理提出的新命题。

团队运作的特性

团队(TEAM)是一个由少数成员组成的小组,小组成员具备相辅相成的技术或技能,有共同的目标,有共同的评估和做事的方法,他们共同承担最终的结果和责任。

1、团队由少数成员构成,一般来说,团队的成员在10人左右为宜。团队成员本身不是相互独立的,由企业或组织赋予的共同目标将成员聚合成一个整体,成员的共同目的是实现一个共同的目标。在共同的目标下,成员相互依赖,相互支持并承担共同的责任。

2、尽管在一些企业中,团队会作为一个常设组织存在和运作,但在更多的情况下,团队是以临时性组织的形态存在。进而在运作形态和管理方式上,它与企业的业务部门或职能部门都存在着很大的差异。团队的存续时间取决于团队目标是否实现。

3、技能的互补性:每一个成员进入团队的价值在于其具有的技术或技能。他们或是功能部门的专家,或是技术性较强的员工等,有能力解决问题和做出决策,每个队员有与别人沟通的技能。

4、有共同的目标,共同的规则,共同承担责任,整个团队有共同做事的方法,如共同的时间表,共同的一些活动等。有相同的衡量成功的标准。

团队的形成与发展

作为企业组织中的团队,从外部看,其形成往往表现为行政指令的结果。而在其内部,一个成熟的团队大致需要经过以下几个阶段:

首先是团队的形成和磨合阶段。在工作中成员的相互了解,逐步建立彼此间的信任和依赖关系,同时在争论或冲突过程中达成共识。

其次是团队的正常运作阶段。成员对自己在团队中担任的角色和共同解决问题的方法达成共识,整个团队达到自然平衡,差异缩小,队员之间互相体谅各自的困难。

再次是团队的高效运作阶段。队员之间互相关心,互相支持,能够有效圆满地解决问题,完成任务。团队内部达到高度统一,最终共同达到目标。

在第三阶段,团队的绩效是不断提高的,但并不意味着会持续提高下去,接下来效率将逐步下降,因为同一群人工作太久,团队内部缺乏新意,没有新鲜血液补充进来。每一个成员必须认真倾听别人的意见,虚心接受批评,重要的是要学习别人的优点,在学习中不断完善和提升自己。因为每一个人都有优缺点,团队最好的搭配是互相取长补短,所有内部的意见要经过充分的讨论,最后达成团队的共识。每一段时间要“队医”(每一个队员都可以是队医)诊断团队存在的问题,是队员之间协调不好,还是和领导层有冲突等,把它记录下来,然后大家讨论如何改善,从而提高团队的凝聚力。

团队角色类型

团队成员互不相同,大家相辅相成,共同达成目标。作为一个团队,必须了解不同类型的团队成员,他们的优缺点是什么,必须明确他们的角色,发扬他们的长处,这样才能把团队集成起来,使团队高效运作。

R. Meredith Belbin在其所著的《管理团队:他们为什么成功或失败》)一书中,将团队成员划分为七个类型:

1、实现者(Implementer)

这种类型的人比较保守,做事尽心尽责,喜欢按部就班地工作,同时对工作有一定的预见性。优点是具备一定的组织能力和实践经验,努力工作并自我约束能力强。但是缺乏灵活性,对未知的概念没有兴趣。

2、合作者(Coordinator)

这种类型的人做事比较镇静、自信、自我约束能力强。能够从别人的优点出发不带任何偏见地对待和接纳所有有潜力的人,做事的目标性很强。但是这种人的智力和创造力却很一般。

3、塑造者(Shaper)

这种类型的人有很强的组织能力,对人友好,思维敏捷。他有一种向习惯势力、效率低下、安于现状和自欺欺人的现象挑战的动力。但是这种人易怒和急噪,容易引起挑衅。

4、高智商者(Plant)

这种类型的人个人主义严重,办事虽然认真但有一定的叛逆心理。这种人具备天才的素质,有丰富的想象力,智商很高,知识广博。但这种人自负,不屑于做一般的工作,漠视团队的纪律。

5、协调者(Resource-Investigator)

这种类型的人性格外向,待人热情,好奇心强,善于与人交流。他能够把大家集中起来去探求新鲜事物,能够对外界的变化做出及时地反应。但如果工作的魅力一旦削弱,他对工作也就了丧失兴趣。

       优点       缺点
实现者 责任心、规范性、预见性、自律、组织能力与经验 保守、创新力不足
合作者 自信、自律、合作意识、目标性 创造力不足、能力一般
塑造者 组织能力、亲和力、思维能力、变革能力 自我控制能力差
高智商者 高素质、想象力、综合知识 合作能力差、纪律性差
协调者 人际理解能力、沟通能力、组织能力 坚韧性差
监督执行者 自我控制能力、主动性、

坚韧性

想象力差、组织意识差
团队建造者 反应能力、影响能力、灵活性 决策能力差
完美主义者 责任心、规范性、成就导向、追求完美 拘泥于细节

6、监控执行者(Monitor-Evaluator)

这种类型的人做事比较冷静和谨慎,不带有任何感情色彩。这种人有很强的判断力,做事脚踏实地,但缺乏灵感或激发别人的能力。

7、团队的建造者(Team Builder)

这种类型的人有一定的社会地位,能够起导向作用,性格温和,同时也比较敏感。这种人对团队成员和出现的情况能够做出及时的响应,能够鼓舞整个团队的精神。但在关键时刻往往犹豫不决。

8、完美主义者(Complete-Finisher)

这种类型的人做事有秩序,尽心尽责,并且渴望工作。这种人能够圆满完成任务,追求十全十美的工作。但由于这种心理,使他过于拘泥于小节,不愿让任何事情随随便便地通过。

高绩效团队的成功要素

一个真正高绩效的团队要具备以下几个成功要素:

1、共同的价值观。共同的价值观是解决团队中的矛盾、争论和冲突的关键。当然,团队的价值观必须建立在企业的核心价值观的基础之上。没有共同的价值观,一个团队就很难凝聚为一个整体,因而也就失去其作为一个整体运作的基础。团队的价值观中最重要的团队精神、资源共享和团队绩效。其中关键的问题是要解决好集体奋斗与尊重个性的关系。是大家为了共同的目标团结协作,互相支持,并有相同的衡量标准,明确的职责,最终高标准高质量地完成任务。

2、制度化的和开放式的沟通。在团队中成员之间的矛盾不可避免,成员毫不隐瞒地提出自己的观点和看法,同时关注和倾听别人的建议,然后在团队内直面和公开处理这些不同的建议,并做出真诚的反馈。每一位成员要积极参与团队的活动,了解彼此之间工作的进展程度。

3、成员的之间需要信任,互相尊重。每一个人要做到诚实可信,交流要对事不对人,大家对同属于这个团队感到自豪。因为在团队里每个人有不同的背景,具有不同的技能和知识,在选择新成员时,要考虑成员之间的互补性,是否对整个团队的进步有帮助等。

4、充分尊重和发挥成员的特性。在不同的领域,不同队员可做团队领导。因为在某一方面,某一队员可能有其特有的专长。作为团队领导,对团队成员要提供指导和正确的导向。要认可和奖励个人或团队所取得的成就。在重要的决策点,激发成员的创造力,要采用多数人的建议从而避免简单的错误。

5、要有高效的工作方法、程序、规则与流程。要制订团队的政策、标准和流程,依据流程制订计划并跟踪实施进度,有效地利用所有的资源,使大家的工作轻松而有效。在每一个决策点要基于明确的目标和决策标准,努力使决策的风险降到最小。要鼓励大家充分发挥创造力,鼓励创新。

团队的人力资源管理

良好的团队运作与高效的团队绩效取决于对团队的管理,而其中最重要的是人力资源管理,其中包括团队的组成与调配,团队精神的培育与弘扬,团队职位与角色的分析与评估,团队绩效与个人绩效的考核评价,以及与此相适应的薪酬回报体系的设计与实施。因而对团队进行人力资源管理,与传统的人力资源管理存在着很大的差异性。

首先,从团队文化的建设来看,其文化的核心无疑是团队精神,从组织的运作形式来看,团队的运作不是依靠功能性文化支持的,而更多的具有流程型文化和网络型文化的特征

其次,在团队中强调的是角色而不是职位,也就是讲,对团队人力资源管理的基础应该是基于角色和角色族。角色管理与职位管理在基本理念是一致的,但两者之间的差异也是非常明显的。角色的动态性和兼容性造成了管理的复杂性。

再次,在团队管理中,价值评价体系的导向性问题。毫无疑问,在团队中,团队绩效重于个体绩效,评价体系应该以团队绩效评价为导向。所以如何在强调团队绩效的同时,将个体绩效评价与团队绩效评价更好的结合起来;在团队管理中,考核主体的确定,考核周期的选择,考核指标与考核形式的选择,都不同于一般的人力资源管理。

最后,在团队管理中,应建立与价值评价体系相适应的价值分配体系,具体表现为宽带的职位等级、薪酬等级和团队绩效奖金等。价值评价体系是对团体运作和团队绩效的一种牵引,价值分配体系则是对团队运作和团队绩效的激励与回报。

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