深圳华为“让听得见炮声的人来呼唤炮火”

华为考察

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今天我要讲的话题叫“学习的革命”,现在你会发现我们过去所想的东西都不对了,这是因为时代在变化,市场在变化,环境在变化。所以今天叫实战领袖峰会,我后面讲的东西都是在实践当中总结出来的。

01

员工赋能的怪圈

培训是很苦的活儿,但也是很有钱的,在HR六大模块里面只有培训是单独有组织而且有单独组织部门存在的,干这个还是有点前途的。

现在我看大大小小近两年特别多,随便一个公司就弄出个“大学”,6、7个人也敢称大学,其实这顶多算个培训部,也不算个太大的培训部。

说到怪圈,举两个例子,我刚到华为的时候,我们过去做信号塔,移动信号塔交付的那些部门找我们说,给我们部门开发了两千门课,领导打绩效的时候把我骂得一塌糊涂,年底总结我们开了多少班,开发了多少课程,培训了多少多少人次,领导一句话就拍回来,SO WHAT?天天浪费专家时间,天天花公司的钱租酒店,不挣钱。

后来研发的任职资格委员会的秘书长也说明了一个问题,我们找了500位专家开发了任职资格的课程,我从2010年第一年做任职资格体系建设,我现在觉得任职资格这个东西,没它HR说不过去,但是有它真的很鸡肋,他们开发了很多课最后发现没人学。为什么没人学?不对路子,你这东西学了没用,就是很简单的道理

所以任职资格体系其实鸡肋到这种程度了,我们发现不同层级的点,下面又有课程项目,弄了一大堆,说我项目非常大,结果仍然是SO WHAT!尤其对研发体系来讲,原来的CT还好,4G-5G很多年,现在你到IT时代和DT时代了,上个月和这个月都不一样。你开发一个精品课最少都要半年时间,半年时间已经变了6次了,你课程怎么弄?很多行业都是这个样子。所以导致这个东西就不灵了。

这里面有一个问题,学习不等于培训。我想说的另外一个东西是赋能,现在大家都叫赋能了,都提赋能了,为什么叫赋能?赋能很简单的意思就是赋予能力。当市场变化的时候,组织变化的时候,环境变化的时候他缺乏这个能力那你要给予他这种能力,这就是你的使命,这就是你要干的事儿。

但是怎么能够实现这个目标?回过头来说培训工作应该怎么干?起项目、开班、培训、研讨会、考试。我们无所不用其极,把我们的学员折磨得要疯掉了。我们当初很残酷地就是晾晒,华为有四五十个国家代表处的国家代表,就相当于地区总经理,干的最残忍的事儿把他们全部弄埃及去,HR现场就说马上打开我们的APP,现场就考,现场出分,不合格的就地免职。就地免职什么概念?我们是很招人恨的。我当时还负责开发和运营,我们APP出什么问题的时候,人家不管你这个,过来就是一顿臭骂,因为有了你就有了就地免职的制度。

02

真正的竞争对手是谁?

我们赋能怎么赋?当时我们内部探讨,我们真正的竞争对手是谁?我们真正的竞争对手不是这些所谓的面授班,我们真正的竞争对手到现在真的是变成了什么抖音、快手,你每天花多长时间在今日头条上,你每天花多长时间在抖音上面?这就是现状,面临这种问题的时候我们也要改变。

当你没有办法跟今日头条,没有办法跟快手跟抖音竞争的时候你培训怎么搞?赋能怎么搞?你说我放个在线课程,你远远没有抖音上的小姑娘跳一段劲歌热舞来得带劲,这就是我们面临的情况

然而,这也有很多学习技术在里面,这是我们做这个行业的人非常引以自豪的,所以就开发了一个VR课,你一戴上就是仓库整个样子就在这里,你一转圈就能看到了。做这个东西不贵,挺好用的,这个东西已经实现了。

第二社交所,真正学习型的社交是建立在知识供需的基础之上的。

人工智能就不说了,我认为未来人工智能会给培训提供更广阔的空间。

这个是我特别引以为豪的事儿,华为以前有4个亿左右的美金是要花到培训上的,都花到哪了呢?给老师的课酬是一方面,我们内部的老师上一天课是8000-10000块钱的课酬,这部分钱不多,真正花的都是机票上,都在机票上,华为员工过来学习是自己要交钱的,但是你只交学费,你从南美飞回来到墨西哥,飞30多个小时才能到深圳,全是钱。我们实际上替代了很多这样的一些项目,所以这是我们相对引以自豪的事儿,从400万-1200万,我们有一个MOOC,这个MOOC跟你们理解的MOOC有一点不一样,混合式学习刚才吴老师也提到了。

03

MOOC

先说MOOC,我举一个特别简单的例子,我从京东去华为的时候做系统开发,我要求一周上两次线,升级两次,因为我功能不断在迭代,他们IT就特别不愿意,不是不愿意是压根做不到,我说所有的IT公司每周周二周三固定上线,京东跟华为比确实是一个小公司,人家说你小公司来的。你发现这个问题了吗?然后我就DISS他们,我说你们也做云,你用别人1/8的速度在做产品,你怎么跟别人抗衡?人家一个月上线8次,你一个月一次,你怎么PK?所以这个就是问题。

当时我们为了转化这个思维花了600多万拍了一个课,专门找的影视基地拍的,微软的亚马逊的微计算的大牛花重金挖过来,选了4个把云计算的系统地讲了一下,全部做成碎片化,全部做成MOOC。MOOC大家了解吗?MOOC最早是从麻省做实验出来的一个东西,他是希望什么呢?希望通过在线化的一些手法替代面授的方法,比如说它里面会有考试,会有研讨,会有作业,会有代码的试运行还有结果交换你报错了,它叫实验台等等等等,所有的线下面授遇到的东西MOOC里都会有。而且这个代码是开源的。

我们就做了这样一个东西,全球学,大概4个月左右的时间,真正学的有大概是4万多,最后通过大概是70%-80%。业界现在这些MOOC课程,通过率大概5%以下。我们做到了70%-80%,怎么做到的呢?晾晒,就这一招。但是后来你会发现,我们刚开始推这个课的时候很费劲,第一第二期的试点课很费劲,但是后来这个课就爆掉了,根本原因就是我们除了研讨之外还有问答,真的有专家值守回答问题。我们其中一个专家四个月的时间在我这儿答疑拿了10万块。所以这个过程当中怎么说呢?这个事儿就解决了很多很多的问题,但是MOOC有它很大的弊端,要记住我们是一个生产组织,我们不是一个学习组织,你要是在大学OK没问题,因为MOOC最早产生在大学里面,我们没有办法在大学里面告诉他你今天学哪一个,因为MOOC是按周开班,按周解锁。后来我们发现这种方式不行,就做了改变,就做成自适应的,你要真的有时间,想一下学完没问题,现在的运营手法也做了改变。

还有一个心得,在整个MOOC的运营过程当中我们发现,把云计算里面大家脑袋里面所有的疑点、疑问以及专家的观点都可以在这儿体现,大家都在思考哪有问题,你也可以问新的问题,照样有人给你回答。

04

华为的混合式怎么做的?

第二就是混合式,我们讲一下华为的混合式怎么做的。华为面临一个很大的困难是18万人的人员流转问题,其实在这一段时间我特别有感触,一个公司的运营成功其实是人力资源的成功。所以你看华为几乎所有的重大决策无不伴随着兵团的身影在里面,几乎都是兵团化作战,带来的问题就是当你把这个兵团铺到一个东西上面的话,一旦这个东西失败了这个兵团怎么办?过去失败了就牺牲掉了,就不用考虑这个问题了,但是企业运营不一样,人吃马喂的还在,工资照发、奖励得照给。怎么办?华为内部生出了一个特有的东西叫做战略预备队,所谓的战略预备队是怎么回事儿呢?我们这里有一个词叫转人磨芯,就是重新培养放到新的战场上去

如何实现这样?如果不是这样的人怎么能够到新的战场上能够胜任?所以就用了这样的方式,这样的混合式学习可能跟刚才吴总讲的混合式学习里面可能会有点不太一样。嵌置学习,训前学习考试等等我们统称叫“自适应学习”,就是你觉得你特牛你直接考试,你考过了我就认为你知识跟大家是平齐的,如果没考过就回去学,直到一致为止,所有进入面授班的都是通过考试的人,到面授班不做知识传授,在线都学完考完了,在现场要么就是行动学习,要么就是案例研讨等等就是这些东西。

有一点不太一样的就是,在所有的学习碰撞完成之后,要以小组为单位去梳理自己的作战任务书,所谓的作战任务书是什么?因为战略预备队有很多个,云的,消费者面向零售的,有很多的不同的方向。你要拿你的作战任务书,并且真正投入到项目当中做实战。每三个月一次复盘,6个月出团队之后你可以选择沉在某一个业务的点上,比如说派你到南美,人家收你了就合格了,基本上会用这样的方式。所以人是这么来的。

为了保证这批人的质量,所以他的人员来自这三个方面:全公司绩效TOP25的;还有某个国家业务萎缩,收回来的人;然后某个产品线萎缩收回来的人。三部分组成了所有的战略预备队,这种东西一般的企业学不了,为什么学不了呢?华为也经过这个痛处,刚开始搞的时候没人愿意参加,为什么?因为你收走了,一线就没人干活了,你在这儿待了公司也发着钱,所以刚开始就没有人愿意来,TOP25的更没人愿意给,那是我的骨干力量我怎么可能放呢?后来就说所有的人关系都切过来,跟你没关系,只要我选中了我调过来就跟你没关系,就会变成这种方式,然后就变成单独成立一个部门,所有人的关系拿过来都放在那,所有的薪资预算等等都放到这个组织里面,这个一般企业学不了。但是整个的方法你是可以学,比如说你的管配生的培养等等可以用这种方式。

这是混合式学习,真正在这个环节的时候,只有引导员,所有人在这里可以用红蓝军对抗的方式,一个话题进行PK,还有案例剖析的方式拿出来解决方案。

05

移动学习里面的大问题

再一个就是移动学习,这个我不多讲了,大家都知道。

然后移动学习这里面有一个比较大的问题,学习其实是特别痛苦的自我转变过程,所以抖音、快手才能够那么地抢手,因为它真的不痛苦。但是你让他学习,真的特别难,特别痛苦。但是要不要学习呢?那答案必须是肯定的,你天天看快手天天看抖音没有办法升职加薪,你必须还是要学习。所以涉及到一个怎样更好的学习的问题。

这里面我们再谈另外一个话题,我们在做一个尝试,有很多种方法我只讲一个,前面我们都在说如何用高压政策考核你,压迫你来学习,我们尝试着转变了一下思路,如果我们真的做得比快手好,比抖音好,大家是不是愿意学?肯定是愿意学的。之所以不愿意来学就是因为你做得没人好。

所以我们后来就换了另外一种方式,华为有一句话,“让听得见炮声的人来呼唤炮火”,其实跟培训压根没关系,其实是授权的问题,一线作战部队要有充分的权力才能有足够的灵活性,适应不断变化的市场。但是我借用过来用在培训上是什么意思呢?过去我们做培训收集的时候编年度计划的时候怎么做的?过去是发表,找几个人聊一聊,现在先进了发一个二维码,你们都这么干的对不对弄出来之后管他数据是什么样,你们加工数据的时候肯定都糊弄事儿了,拿出一个东西,其实你脑袋里的东西,领导一看大体不离样就这样吧,然后就去执行了,上千万的培训费就花出去了。你说人家怎么愿意跟你玩?这个东西都被你们这么搞了怎么愿意跟你们玩。

所以我们后来做了一个尝试,既然人家是用户为什么最终事儿你说了算?没道理。所以我们会把培训分成两类,一类叫做自上而下,没什么道理好讲,不是说你想学什么就学什么的,公司必须有些东西是要求你必须学会的,我就自上而下,就晾晒,就考核,目的就是为了让你学会。相反我们一定要给绩效支撑提供另外一个渠道,你不能光压不疏,这就爆掉了,之后我们又做了一种方式。我们的做法是这样的,我们刚开始想把它固化成一个产品,这个研发是要钱的,所以我们后来为了验证这个东西的时间做了一个尝试。在论坛上发了一个帖子,大家在下面盖楼,每一层楼代表一个课程的需求主题,然后你如果觉得这个主题跟你相关就可以回复这一层楼回复你的需求。

比如说我们有一个课程叫“怎么写PPT”,这在华为是特别重要的一个基本功,当时在下面一个人说我想听怎么写胶片,好多人就提了很多的问题,胶片哪哪哪不行。还有人提了高绩效团队打造。提了很多问题。然后我们做什么?我们把每一层楼的课程拿出来去对应到哪儿?对应到老师身上去,由这些老师进行课程的开发和讲授。第一个课我们当时回复大概两百多人,最后交付的时候大概多少人?最后交付的时候是一千多人。为什么是这样?你会发现,学习永远有两种,一个是你知道你不会,那你就提出来我要去学习。另外一个是我不知道我不会,你就不知道去学习。现在我们做了一件事情是什么,让我知道不会的人提出来这个需求,点醒那些你不知道你不会的人,很多人就都来了。

比如说他提出来这个东西很重要,我不会。我们也不会,你就怎么办?下面点个赞,就完了。所以这种方式我们当时一周的时候,不到一周4天的时间有67门的课程需求提出来,其中还有一个课就是高绩效团队的课是一整个部门集体提出来的。所以这个事儿就很有意思了,你原来这种需求怎么办?要么这个部门领导跟你说我要学这个课,要么就谁谁谁告诉你说我要学这个课,但是你们做到了,做不到,尤其是庞大的组织,做不到,就miss了这个需求。

我们最后的就是这样,7天时间其实大概只有4天时间,63门课,参与了大概4000多人等等这样的一些情况。超出我们的预料,因为我们在交付的时候深圳大概有一个这么大的屋子,深圳办公室的人就到这儿来听,开一个线上直播。

这个过程当中有最初发需求的时候我们是公开的,最后说我们交付的时候把老师定下来也是公开的,大家都知道,然后我们的老师就成明星了,40多岁了长得20多岁的一样,两个孩子的爹了,长得和奶牛小生一样,瞬间粉丝爆棚了。

学习还能这样玩?这个事儿难吗?这个事儿简单至极,你要把整个过程当中做出来还是比较复杂的,但是你要完成一部分还是比较简单的。

因为华为有付费的传统,很多学员问我们收多少钱?因为我们请专家这个专家跟他一毛钱关系都没有,没有义务给你讲这个东西,后来我们就说我收你10块钱怎么样?一千人就是一万块,讲了大概两个小时,我们后来面向全公司做了一个调研,67%的人说,我愿意付钱来听这样的课,60%的人来说我愿意作为专家来讲课。这就是什么?这就是社交化玩法的一种方法。

06

组织要我学、员工我要学

我们所有企业学习里面只有两类,一类是组织要我学,一类是员工我要学的,如果你只做了组织要我学你只有50%不到的功劳。还有很大一部分是你没解决的。所有员工都提出来说我要学这个的时候都觉得我要疯掉了,怎么去弄?这里面就有一个关键点在这个地方了,这个东西压根不需要运营自己搞就完了,我们只需要把平台提供出来,告诉他你需要这样去做,完全可以实现自运营。

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