任正非:价值观与战略思想,构成华为的“魂”与“魄”

新时代的很多创业公司都讲创新,追求发展速度,有些东西可以赶超,可以弯道跨越,但太多的东西不能,只能脚踏实地,一步一个脚印,才能走向成功。因此,许多新创公司共有的现象是,组织建设的模式有问题。

那么如何解决组织建设的模式问题呢?很多人会以华为这样的公司为标杆,学习与借鉴其组织建设的理念。例如:

  • “以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的18字核心价值观;
  • 价值观始终能兑现为沉甸甸的财富、权力和荣耀感;
  • 以开放的心态拥抱全球人才;

……

在熟知这些价值观和理念的同时,你掌握了其精髓和背后的逻辑吗?本文通过作者对华为的长期观察和调研,并结合一些发生在华为的小故事,用通俗易懂的语言解读了华为的价值观体系,在此分享给读者。

华为价值观的DNA双螺旋结构

在大多数华为员工的眼里,任正非是一位哲学家,喜欢从奇奇怪怪的事情里获得灵感,也是一位爱旅行的读书人,他们了解老板的主要途径源自茶余饭后闲谈的小故事。

老板没啥架子

任正非经常一个人带着助理出差,没有大老板的阵势。由此他认为媒体炒作任打出租车的照片实际上是一个常态。

老板胆子大

由于华为业务遍布全球,大多数国家并不是耳熟能详的发达大国,而任正非从创业之初就保留着全球调研的习惯,行程中主要的工作是看望员工,拜访当地合作伙伴。

很多时候的行程无比凶险,任正非去伊拉克、叙利亚调研中,当地合作伙伴高层再三劝说他早一点离开,怕再晚飞机无法起飞。据说前脚刚走后脚战火就吞噬了这个国家。他在尼泊尔和玻利维亚几千米海拔的华为办公室看望员工的时候说:我若贪生怕死,何来让你们艰苦奋斗。之后又补充道:“华为是没有钱的,大家不奋斗就垮了”。

在日本2011年海啸和大地震之后,无数航班密集的从日本接回华侨和公司员工,只有华为员工乘坐空荡荡的航班奔赴日本抢修地震中损坏的设备。没有人贪生怕死,也没有人怀疑这样做的意义,当初负责日本业务的阎力大回忆,老板曾经对他说:“阎力大,这个你们不能撤,我会去看你”。据说,任正非还在地震正发生时,给躲在桌子底下避震的日本籍员工打电话,问对方是否害怕?华为在大学推动的广泛讲座的主要题目也正是《枪林弹雨中成长》。

老板难以捉摸

华为老员工很多人记忆中曾经有一次强大的华为足球队,带给大家很多欢乐,这支队伍在深圳的业余联赛中曾经获得过冠军,老板还发奖励鼓舞了大家,但其中一些“倍受鼓舞“的员工产生了更强烈的进取心,于是给老板写了很长的规划请求申请加入乙级联赛。

这次被老板“愤怒”的驳回,或许觉得他们超越了“度”的界限,但“翻脸之快”让人难以捉摸。海外高管接待老板也往往有一个技术性难题,招待不好自己于心不忍,招待太过也会被骂:“怎么能用公司的钱讨好我!?”

老板事无巨细

在华为,任正非没有专车,他的需求同样是通过支撑部门的申请获得满足,所以很多司机都接送过他。

其中一位司机向笔者讲述过让他印象深刻的故事,关于任正非对其工作的指导。他很清晰的记得,有一次老板离开车之后走了几十米,突然折返回来对他说:我建议你不要在车里呆着吹空调,这个成本没有价值,可以去咖啡厅喝咖啡,你和领导说这是我的主意,让他们报销给你买单。因为喝咖啡有利于你更好的服务客户。
诸如此类,很多很多的小故事,没有写在华为的正式文档和传播中却口口相传。传播的初心并非崇拜或吹捧,大家都知道:只会在老板面前献殷勤会被看成无能的表现,但分享这种小故事多少是一种调剂,也可能因为公司的很多“价值观”看起来过于抽象和枯燥,需要生动的故事进行解读。

结合大量的总裁办文件,人力资源2.0纲要,以及田涛老师写作的《下一个倒下的会不会是华为》等,我们从中可以提炼出两条清晰的主线,一条是“组织价值观”,一条是“业务价值观”,称之为“价值观的DNA双螺旋结构”或许比较恰当。这个双螺旋结构是这样的(如图):

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  • 基于这样的业务发展趋势认知,华为始终坚守“用户需求”的认知底线,凝炼为“以客户为中心”,清醒的认识到——远离客户需求的公司将逐渐消亡。
  • 基于这样的组织发展趋势认知,华为强调“以奋斗者为本”的核心价值观,始终关注奋斗者的活力,警惕公司里出现“屁股大”的管理者和“腿脚慢”的惰怠员工,警惕公司战略脱离对人的关注。

可见,华为最担心出现的情况有两个:

  • 一个是公司业务方向脱离客户需求,所以不断强化“以客户为中心”,列在价值观之首;
  • 一个是奋斗者的进取心和战斗意志消退,所以不断强调“以奋斗者为本”,而“坚持艰苦奋斗”则是从“成本”和“战略灵活性”的角度,把握这个双螺旋结构能够有弹性、有生命力。
华为人力资源负责人吕克,也是管理纲要2.0的核心推动者,对此也有类似的看法:“华为真正成功有两点,一点是从业务方面来说真正做到了把客户需求做为驱动力来做,过去真正做到了以客户为中心;从组织上来看,我们的组织是贴近客户的,为什么我们的组织遍天下,其实它的演进过程就是不断贴近客户的过程。”从另一个角度看,黄卫伟老师还讲述了一个他和任正非的沟通细节,有一次他听到学生的抱怨给任反馈了某个具体的业务“离用户的需求不够近”,很多细节都没有捕捉到。出乎他意料的是,老板的回答是:“离的太近了,公司就没有战略了”。这让他理解任的管理思想多了一个辩证的角度,任正非在这个价值观DNA双螺旋结构之外还提出了另外三个重要思想,就是“开放,妥协,灰度”,讲的是不能过分教条的理解价值观。可见任正非的管理思想中,并非自我为中心,而是给因地制宜、灵活应变的执行者广阔的空间和舞台。

用以上的战略模型,我们可以很好的拆分“组织价值观”和“业务价值观”,并对华为三句话的核心价值观形成了新的认知,这三句话加上后面“开放,妥协,灰度”的三个词,构成了对华为价值观更深层面补充和强化。可以很好的理解华为组织和业务的交融关系,既不是平行,也不是交叉,而是缠绕、互融。

任正非的战略美学

如果说凝结集体智慧的“价值观”是华为之魂,从某种程度上,任正非的“战略思想”则是华为之魄。

我们粗浅的发现:华为的管理思想非中非西,却融汇东西,特点是并非聚焦于要素思维,所谓“要素思维”就是西方管理体系中对公司的结构化解读;也不是中国的通识语录式概括总结,所谓“通识语录”就是说一些放之四海而皆准的名言,但是实践中无法落地。

我们认为任正非在提炼公司价值观的过程中,主要的角度有两个:

  • 第一个我们称之为“战略美学”,也就是他通过对自己认为“美”的理解去塑造组织,宏观上把握残缺中的理想状态,当然,这个“美”不见得就是完美的美,有时候也有缺憾之美,这种视角让他能够跳出系统看系统,跳出规则看规则;
  • 第二个我们概括为“实践论”,也就是“就事论事”,翻阅所有任的论述,100%都是基于外部具体商业环境的变化,以及具体业务挑战和公司问题,很少有抒发情怀、高大上的空洞感慨。“就事论事”的背后是高度的实用主义理性。有一次,一位员工上了冗长而情绪化的万言书,被任批示为:神经有问题,建议辞退。
思想永远无法脱离性格。从《下一个倒下的会不会是华为》对任正非的诸多论述中可以看出:44岁创业之前,任正非有着强烈的理想主义色彩和张扬的进取个性,让他在每个阶段的人生中都能崭露头角,如1978年全国科技大会代表,1982年中国十二大代表,但并没有太好的平台展现他的洞察和抱负。1987年开始的30多年创业让他经历太多坎坷,被挑战、管理混乱、体制障碍、舆论批评、谣言、国内外竞争对手打压和围剿。创业至今,华为仍面临部分西方政客和媒体的不信任,危险似乎一直与华为同行。曾经有人提到过2002-2005年华为最有挑战时期,也就是任正非写作《华为的红旗到底能打多久?》发出自我追问的时候,也是华为大批高层离职表示对公司不信任的时候,任研究西方制度文明,讨论商业历史变迁,发现了“制度之美”,立志用全新的管理制度改造华为,熬过冬天。而任2016年巴塞罗那展会上接待意见领袖时候开场第一句话就是“我很害怕你们这些媒体”。这个表态的侧面其实展现了他内心剧烈的冲突和矛盾,他本来是一个很愿意表达的人,华为早期员工回忆老板创业初期的状态,大家有时候见客户不愿意带他,因为他太能讲了,“说大话”,极度自信,以至于去了往往把项目谈黄。但在华为长期的艰苦奋斗中,我们可以想象任正非十几年甚至二十多年时刻面对华为大厦将倾的风险,他信任的很多人背叛了公司背叛了他的信任,这一切像刀子一样潜移默化的雕刻着他的理想主义世界观,带给他内心深处常态化的危机感和焦虑,有时候是不信任。

从创业最初被称为“任胖子”的和蔼可亲,侃侃而谈,在岁月的磨砺下,渐渐的成为了一个“害怕”媒体,相反却热衷于写作自我表达的全新个体,他的神秘看起来也许在于没有人可以设身处地理解他的孤独和苦难。仔细体会,背后则是个人领导力无比艰难的进化历程。直到2018年,70多岁的任正非登上5200米的珠峰大本营,眺望着8848米的世界屋脊,才对身边人感慨的说:“我真的不行了,得慢慢地走,走不快,英雄不是当年”。熟悉他的管理层解读说:这是老板为数不多的示弱。

严格意义上说,任正非身体、思想和事业真正的好日子只有2014年开始的不到5年时间,这5年他回归了业余作家的角色,忘情写作,总结并系统了一套系统的管理思想体系,连同华为手机和荣耀手机的巨大成功形成了广泛的公众传播。对比看,2002年当TCL手机已经喊出100亿销售额的时候,华为公司还在崩溃的边缘徘徊,中国明星企业无数次振臂高歌的时候华为还在为生存搞研发,任正非“远离舒适区”奋斗的长度客观讲应该超越中国大部分知名企业家。

作为旁观者,我们认为“不完美“带给任正非更加强烈和内敛的理想主义,说“大话”变成讲“大“话,形成了他对管理企业的系统性战略美学,概括如下:

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“战略美学”的第一个维度是关于“不确定性之美”

任正非的管理思想中,应对和把握不确定性有很多论述,特别是关于“熵理论”,是他非常推崇的。(“熵”体现的是从宏观的系统高度看待系统中存在的问题,通过把握“不确定性”的转换,而不是具体某个要素的变化,来全局性看待和解决问题。)

田涛老师对此解读为:对于企业组织来说,最大的危机不是来自于外部——市场的变化或竞争对手的强大,而是内耗、惰怠以及组织疲劳所衍生的停滞与僵化。因此,以变革的手段延缓组织技能的退化是必须的。变革对于组织是一种“逆周期”的行动,华为对于系统变革方面这背后有深刻的理论支持。

任正非的“熵”思维基于自然逻辑的悲观视角。熵的理论是1854年一位叫克劳修斯的欧洲人提出的,他认为:“在鼓励的系统内,分子的热运动总是从原来集中、有序的排列状态趋向分散、混乱的有序状态,系统从有序向无序的自发过程中,熵总是增加的。当熵增加到一个最大值,系统就处于能量平衡状态而呈现出一种静寂状态。”熵的理论用来描述时间推动的人、社会、动植物、地球乃至宇宙的不可逆的寂灭之路。这也是华为和华为人习惯公开讨论失败和公司死亡的缘由,也是建立超越生死的“有生命的无生命体”的出发点。

“战略美学”的第二个维度是关于“稳定性之美”

任正非对稳定性的把握方式是“耗散”理论,就是将一种能力迅速转化为另外一种能力,比如把公司利润转化成研发,把公司股份转化成奋斗者的燃料,以此保证组织是稳定中进化的。

这是任正非基于自然逻辑的乐观视角。基于热力学第二定律的耗散结构理论认为:物质世界里各类系统的进化与退化中,总会不断产生更加有序化的耗散结构,这些过程构成了不断多样化与趋向复杂化的物质世界发展途径,由此否定了悲观论者的“热寂说”。也就是说,任正非同时接受了物理学中完全矛盾的方法论作为自身战略思想的组成部分。

“战略美学”的第三个维度是“成长性之美”

任正非和华为高级管理者时刻关注着公司可能出现的成长瓶颈,大家最关注的就是保证可持续增长的“土地肥力”,这也是华为的战略架构有一个“大平台”的根本原因,大平台对于业务来讲就是“肥力之源”,而土壤板结是被提防的。

有一个具体的例子很清晰的可以感受到他对成长的认知:在2018年6月英国的座谈中,他这样表达对如日中天的华为手机业务的看法:“终端只是我们网络核心里面的外延,总结这个世界上所有的公司历史,没有一个终端公司可以活过20年,因为终端公司的创新会有越来越缓慢的时候,小公司会组建跟上来蚕食市场,就像我们蚕食苹果一样,未来别的公司也会来蚕食我们。但终端有无线宽广的前景,我们应无线努力”。

从这个观点来看,他一直将泛网络作为华为核心竞争力的根本,同时也给与了手机业务更多的战略空间,而任关注成长性的审美焦点在土壤之外则是“技术控制点”,或者叫“技术的战略制高点”,比如他认为通讯是华为的技术控制点,光学也会是,边缘计算也会发展成技术控制点。这些都是基于对成长性的审美。

“战略美学”的第四个维度是“竞争之美”

华为从来推崇竞争,多次提到“上战场”的概念,竞争的姿势也会市场基于业务发生变化。外界很少可以感知到华为内部的“饱和竞争”的企业文化,形象的说:华为高层每个人一定是胸前有着一排排军功章的,只有打过胜仗的功臣才有资格领导华为。

而华为对每一个管理者都设计了“板凳”计划的继承者梯队,督促进步,由于华为战略思想很多借鉴于美军的“固定岗位高频轮动”思想,以及解放军的“人民战争”辩证思维,这客观上给华为管理者在每一个岗位上打仗的机会相对短暂,大概3-5年,这也是证明自己的时间窗口,打不赢则会换掉指挥官继续打。

这也是任正非多次提到的“嗷嗷叫”团队的由来,每一个人都希望上战场,证明自己,升官发财。所以,华为只尊重强者和胜利者,内部具有极强的战斗竞争文化,对外则不厌战、不怕打仗。

但或许这也是外部经常误解华为是“军队文化”的根本原因,华为的管理层权限很大,特别是对直属部下几乎“决定生死”,以保证“指哪打哪”,但内部在具体问题的竞争式争论非常激烈,充分民主,而整个管理体制都是被IBM、埃森哲、美世咨询等美国咨询公司帮助构建的,这完全有别于军队“令行禁止”的强管控思维。

不可否认的是,在目前的阶段,华为价值观具有谦卑学习和自省的先进性,任正非的思想在持续的赋能和滋养内外的管理者,在华为的18万员工的大熔炉里,华为人正直,不乏思想碰撞和民主氛围。

大家对老板尊敬之外也有不乏共识,比如:喜欢看新闻联播,精力旺盛,脾气较大,没有娱乐爱好,酷爱阅读,笔耕不辍,虽然没有任何技术背景,似乎说的话并不外行。任正非的身边有不少专职研究价值观、管理思想专家,庞大的国内外顾问团,有时候会为了寻找一张体现华为价值观的图片绞尽脑汁、夜不能寐,以满足这位痴迷价值观研究的网红老板。“他有时候并不知道什么是对的,但知道什么肯定不对”。

“价值观搭载市场”是这位老板最关注的工作之一,在他看来:生意终将死亡,唯文化生生不息。

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