华为总部参观——任正非:要培养一支能打仗、能打胜仗的队伍!

华为之所以用“绩效管理”而不是“绩效考核”,是因为绩效管理是一个过程,包括目标设定、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈。IBM的做法是在绩效反馈后就做绩效分配;华为提出,绩效反馈后要加入绩效应用。绩效应用是一个非常重要的环节,这个过程要配合战略的需要,战略需要什么目标,就要承担什么样的目标,主管要为员工提供支持、帮助和激发。

用正确的方式方法对员工进行批评和表扬,是领导力的重要内容,对提升组织的活力和战斗力非常重要,每个管理者都要学习精神激励的艺术。人力资源也叫做“员工关系户”,要营造组织的文化气氛。领导与管理是组织文化的有机构成,不能简单粗暴,使得批评和表扬流于形式,起不到应有的作用。主管要做领队、教练和裁判,要让员工有归属感和存在感。

在深圳总部的市场大会上,一些主管给任总做汇报时都是莺歌燕舞,说自己做得多么好。而任总最讨厌骄傲自大,他认为我们做得不好,他要干部坚持做自我批评,进行干部工作作风宣誓。每个干部都要宣誓,一批一批地宣誓,这虽然是个形式,但在心理上确有一定的制约作用,因为大家都看到你公开宣誓过了,你就应该照着去做。

干部要不说假话,不捂盖子,主管的责任是激发部属的积极性,创造性地去打胜仗,而不是对上级简单服从。对矛盾不回避,对困难不退缩,遇事勇敢担当。华为决不允许干部跟人站队,如果发现,对小团体要一撸到底,降3~4级。干两三年才能升一级,这个处分等于10年白干了,降级以后薪酬也跟着降,拿的股票待遇也要吐出来。这样一来,谁还敢干坏事?

华为的自我批判,20世纪90年代初,华为开过一次自我批判大会。过去,编的一些技术资料错误百出,客户拿到手说看不懂,说只有华为的博士才看得懂,这些资料是研发人员写的,他们只知道从技术角度编写,没有考虑实际操作人员的需要,华为就把这些看不懂的资料当作奖品发给资料编写部的高管;

当年,做的产品老出问题,救火队员老要出差去排除问题,采购的一些设备也呆死掉了,是不能用的过时的材料,属于市场判断失误,华为就把这些出差的机票、呆死的废料当奖品发给研发的主管们,督促他们去思考改进;设计机架的人,做的盖子大了一毫米,盖不进去,以及一些幼稚的创新,花了很大的投入设计出市场不喜欢、不接受的怪产品,最后华为就把这些设计失败的铁三脚架、滞销的无用产品让他们每人搬一筐子回去。

华为参观行程:

组织运作的改变

以项目为辅的弱矩阵向以项目为主的强矩阵转变。在功能型组织里,对项目的授权很少,项目型组织是高度授权,资源的获取也是完全授权,预算管理由功能经理改为项目经理,功能经理只负责资源的匹配和监控。项目经理是全职的,组织对其在事、财、人方面全部授权。华为严格控制兼职,兼职是做不好项目的。这是理念的转变。

我是对标考察网万斌

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