华为“以奋斗者为本”的文化:价值创造、价值评价与价值分配

价值评价是价值分配的前提,价值评价做好了,有了客观公正的评价。价值分配才会更加科学合理。价值分配合理了。不会让员工“不患寡而患不均”,员工就充满了动力,然后就会充满激情地去创造更大的价值。这就是华为公司的整个价值链管理体系的逻辑关系。

华为价值链管理的内容概述

华为价值链管理,包含三个部分的内容。即:华为管理模式 造价值必须坚持“以客户为中心”。以客户为中心,就是要全力为客户创造价值,真正地成就客户。为客户创造了价值,我们才会有绩效,公司才会有利润。

公司有了利润就要分钱,分钱的前提就要有客观公正的评价。价值评价要客观公正,就必须坚持“以结果为导向”。华为的价值评价,是一个全面立体的评价体系,可以概括为:什么样的员工(任职资格)在什么样的职位(职位评估)创造出了什么样的业绩(绩效评价)。

有了客观公正的价值评价,就可以进行科学合理的分配。价值分配要科学合理,就必须坚持“以奋斗者为本”。价值分配只有坚持了以奋斗者为本,才会促进更多的奋斗者涌现出来,并积极投入到价值创造中来。

华为通过这样的价值链管理体制,促进了价值链的正向循环,促进了企业的不断发展。

华为的价值创造

价值创造,在工作中就是做绩效管理。绩效管理包含三个层面:

华为管理模式

在这里我们首先要弄清楚,什么是“绩效管理”?“绩效管理”与“绩效考核”有本质上的区别,绩效考核是一个管理动作,主要目的是为了对部门和个人进行考核和分类;目前大多数企业都只是在做“绩效考核”;而绩效管理既是一个管理过程,主要目的是聚集全员力量达成公司战略目标,实现个人与组织共同成长。

绩效考核聚焦于价值分配,把绩效工资和奖金的合理分配作为工作目标,完不成目标,“绩效工资”就打折,把绩效考核作为一种“负向激励”的手段。而绩效管理则聚焦于价值创造,把达成公司战略目标和个人成长作为工作目标,始终牵引员工挑战卓越目标,把绩效管理作为一种“正向激励”的管理方法。

华为绩效管理的根本目的是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标,最终实现个人和组织的共同成长。华为的绩效管理分为四步:

华为管理模式

我们要求各级部门主管在做绩效管理的时候,绩效目标制定和绩效辅导与执行要花90%以上的精力,聚焦实现组织目标,这才能叫绩效管理。

那么怎样才能把绩效管理落地,应用到工作中?

要做好绩效管理,主管必须把绩效管理与日常管理工作结合起来,要做到“三个平时”,即沟通在平时、记录在平时、评价在平时。要真正做好绩效管理,还要坚持“双向沟通、激发潜能”的原则。

华为的价值评价

华为任职资格体系是上世纪90年代从英国引进的,先是在“秘书体系”进行试点,然后再逐步推开。当时也是为了解决分钱的问题,因为要对不同的级别定工资,那时还没引进职位评估的方法。

但事实证明,任职资格是一个比较大的坑,华为刨了好几年才从坑里爬出来。在任职资格标准优化之前,要定任职资格标准,首先分职位族,然后分职位大类、职位小类,接着还要分级别。每个级别的任职资格标准的分界线非常难定,华为花了大量的人力、财力做了这个事,但后来发现这种标准定得毫无意义。

为什么?因为员工的任职资格或能力最终还要通过绩效来证明和体现,实际认证的时候还是看绩效贡献。最后,华为回归了以绩效贡献为主体的任职资格标准体系,这才算是从坑里爬了出来。

后来华为从HAY公司引进职位评估体系后,任职资格体系和职位职级体系两个体系经常吵架,吵着吵着就达成了一致:以任职资格为前提,先进行任职资格评定,然后职位的HAY等级自动跟上,以这样的一种方式完成了融合和拉通。有了HAY等级,就有了相对科学的薪酬标准体系,就有了“以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪”的薪酬管理16字方针。

华为的价值分配

华为员工的绩效结果,在整个分配体系中是强烈应用的。

华为管理模式

这种分配的导向就是“给火车头加满油”,“合理拉开差距”。

这个机制就是围绕着“以奋斗者为本”的核心价值观来进行设计的。

华为管理模式

关于内部退休制度:

价值创造、价值评价和价值分配好比企业的“任督二脉”

价值创造是企业的督脉,价值评价和价值分配是企业的任脉。只有打通任督二脉,企业各组织单元才能不断获得负熵,企业才能充满活力(见图)。

华为价值创造

企业赖以生存的负熵可以有多种形式,比如资源、政策、关系、信息不对称等。毫无疑问,这些因素的确可以让一些企业获得暂时的成功,但企业长久生存和生长的土壤一定是客户价值,企业必须根植于客户价值才能获得成长的养分。任何企业如果偏离了为客户创造价值这一基本假设,必将付出沉痛的代价。

01、全力创造价值

华为提出要全力创造价值,这里的“全力”是指群体奋斗。群体奋斗并不是否定个体英雄,这要区分具体的情形。
1,群体奋斗是管理的主旋律
当企业处在机会或挑战的重要关口,企业必须呼唤英雄。没有英雄的带动作用,企业就没有活力和战斗力。正是英雄身上那种带着草莽气息的“狼性”,构成了企业成功不可或缺的活力元素。可以肯定地说,没有英雄的企业一定会消亡。
但话说回来,遍地英雄的企业也注定难以持久,因为遍地英雄必然导致个人英雄主义泛滥。当英雄的个性不受企业的共性约束时,企业就会走向崩溃。因此,企业一旦度过了特殊发展期,进入稳健经营期后,就需要淡化英雄主义,构建正常的发展秩序。企业的成长是一个在活力与秩序、呼唤英雄与打掉英雄之间不断交替和螺旋上升的过程。总体而言,群体奋斗永远是企业管理的主旋律。即便在呼唤英雄的特定时期,企业也只是倾向于认为英雄在创造价值方面发挥的作用更大一些,以期通过这种偶然性去触发企业的必然性。
2,创造价值的关键四要素
华为把群体奋斗写入了《华为基本法》,其中有句话非常精辟:“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”其精辟之处在于,它厘清了企业价值创造的要素,并试图更深、更广地挖掘企业内部价值创造的源泉。
一些企业事业停滞不前,组织活力不足,这与它们在这方面的认识水平有很大关系。它们对企业价值是如何被创造出来的,以及不同价值创造要素在创造价值方面的表现差异没有一个清晰的认识和判断,以至找不到价值创造的着力点,更不要说如何用价值评价和价值分配的杠杆进一步撬动价值创造了。而劳动、知识、企业家和资本,既厘清了创造企业价值的要素,也对企业奋斗群体进行了总体概括。
首先,我们来看劳动创造价值。
这里的劳动指的是狭义的劳动,广义的劳动包括了知识和企业家。《华为基本法》的独到之处在于,它把知识和企业家从广义的劳动中分离出来,让价值创造的要素变得更清晰。狭义的劳动创造价值是有限的,原因是劳动产出与劳动时间正相关。如果一个人的劳动产出与劳动时间呈线性函数,可以肯定地说,这个人一生就不太可能实现财务自由,除非这个人单位时间的产出足够大。
其次,我们看知识创造价值。
这里必须要澄清,知识本身不是价值,知识只有附着于实践,并成功地指导了实践才有价值,因为实践才是一切社会成果(包括知识)的来源。尤其是当我们面对未来的不确定性时,往往先要经历实践,在试错中总结教训,在试对中积累经验,进而形成知识。神农尝百草,为天下黎民寻找五谷和草药,就是先有实践、后有知识的例证。知识到底如何与实践相结合,进而创造价值呢?我们不妨通过案例做一个假设:
一位华为的工程师通过技术降低成本的手段让一款手机成本下降了50 元,试问这位工程师的贡献大不大?从狭义的劳动来看,这位工程师可能只是做了一个小小的改进,其一次性劳动所创造的价值其实不大。但问题是他的劳动经过知识的结晶被嵌入企业的业务流中,经过业务流放大,他所创造的价值理论上可以无限大,其产出基本脱离了个体劳动时间的束缚。
假如这部手机售出了1 000 万部,那么就意味着这位工程师做出的一个小小的改进为公司带来5 亿元的价值。
可见,不是劳动本身创造的价值大,而是劳动成果被业务流不断复制后创造的价值大。其中,知识的结晶有两个部分:第一个是把创造或创新转化为标准化的产品和服务;第二个是把标准化的产品和服务导入企业的业务流,直至形成实践应用。第一部分的目标是让内容简单,第二部分的目标是让过程可复制。归纳起来,知识创造价值的特点就是“简单+ 复制”。
由此可知,真正能有效指导企业实践、为企业创造价值的知识,大多不是原理性知识,而是程序性知识。知识创造价值虽然遵从“简单+复制”的基本原理,但并没有我们想象的那么容易,它需要从实践中抽象和模式化,然后再回到实践,每个环节都是一个艰苦卓绝的价值创造过程。
再次,企业家也可以创造价值。
如果说劳动和知识在创造价值过程中面对的多是确定性风险,那么企业家创造价值时面对的就是不确定性风险。不确定风险的特点是无法预见和提前进行规避的,一旦风险来临,企业就别无选择,只好承担。
因此,真正意义上的企业家都是一群赌性坚强的人。赌对了,就可能赚得盆满钵满;赌错了,有可能血本无归。为什么不确定性风险可以给企业创造丰厚的利润呢?因为利润往往由供求关系决定。确定性的东西完全是买方市场,价格接近价值,企业几乎无利润可赚;不确定性的东西,开始往往只有极少数赌性坚强的企业家进入,容易形成卖方市场和创造性垄断,价格远高于价值,企业可以淘到第一桶金,相当于进入了无人区。
可见,利润的本质其实是企业的不确定性风险,企业家的努力和企业追求利润的目标是一致的。
最后,我们来看看资本如何创造价值。
资本和企业家一样,通过承担企业的不确定性风险为企业创造价值。华为在创业初期,注册资本才几万元。很多人可能好奇,华为市场开拓要投入,产品研发要投入,员工激励也要投入,华为当初是如何解决现金流问题的?要知道即便是现在,民营企业获得银行的信贷支持也不是一件容易的事情,可想而知华为创业的艰难程度。
华为当初的确如《国际歌》中所唱的那样:“从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,要创造人类的幸福全靠我们自己。”华为解决现金流问题,首先依靠的是原始积累。20 世纪90年代初,通信行业是个不折不扣的暴利行业。由于中国通信工业落后,西方公司的通信设备进入中国后,价格贵得离谱,家庭初装一部电话,初装费动辄几千元,而且还要排队。也就是说,由于通信设备太贵,运营商不得不转嫁一部分成本给终端消费者。华为当时通过代理香港一家公司的程控交换机,淘到了第一桶金。
其次,华为依靠开发拳头产品来保证现金流。1991 年到1992年,华为有钱之后便开始自主研发HJD48 用户交换机和JK1000 交换机。可到了1993 年,JK1000 全面退网,HJD48也日渐难以为继。为了活下去,华为不得不投入大量的资金研发C&C08 程控交换机。其中,C&C08 的两个“C”分别代表计算机和通信,符号“&”代表融合,整体意思是20 世纪90 年代出现的先进计算机技术,带动传统的通信技术形成质的飞跃。C&C08 程控交换机获得巨大的市场成功以后,华为又在此基础上导入先进的光通信技术,形成功能更加强大的C&C08 B 型交换机,可容纳数十万人同时打电话。C&C08 B 型交换机很快成为华为的拳头产品,帮助华为迅速打开了国内通信市场。
即便如此,华为早期偶尔也会出现现金流困难的情况,原因是各方面的投入实在太大,一旦客户不能及时回款,公司现金流就会随之紧张。老员工有时开玩笑地说,看到公司发工资的时间延迟了,就想准备离职走人,而人力资源部门的一个重要工作就是安慰他们别走。虽然是玩笑,却能一窥华为早期创业之不易。
如何确保企业发展所需的现金流?华为的股权激励应该是在当时的大环境下逼出来的一个政策。这种方式大致相当于我们现在的有限合伙公司,工会好比是普通合伙人(GP),员工好比是有限合伙人(LP)。员工分得的股权叫虚拟受限股。虚拟的意思是它并非公司章程意义上的真股票;受限的意思是它不具有表决权,只有分配权,且需按比例分担公司的经营风险。早期的股权激励没有后来规范,员工一般要把自己年收入的大部分拿出来购买公司的股票,当然这完全是自愿行为,员工可以不买。但由于分红非常可观,不买股票的员工看到别人分红那么多,自然会眼红,渐渐大家胆子就大了起来。到了后来,员工普遍觉得有资格买公司的股票是公司对自己的一种激励和肯定。
华为的股权激励带来的积极效应是多方面的:一是在很大程度上缓解了企业的现金流;二是给员工尤其是骨干员工带上了“金手铐”;三是消灭了员工手上的现金流,员工的思想会更加聚焦在工作上。但话说回来,资本既然要承担不确定性风险,其回报一定不能低,因为资本总是寻找水草肥美的地方栖息。在华为的历史上,除了极个别年份,华为员工的资本回报率都大于40%。
通过股权激励,华为把劳动、知识、企业家和资本的贡献累积起来,像滚雪球一样,尽可能将它们转化为风险资本,保证企业长期运作,共担企业经营风险,有利于全体员工“利出一孔,力出一孔”。企业只有把劳动、知识、企业家、资本这些价值创造的要素全部调动起来,企业的蛋糕才能越做越大。

02、正确评价价值

行为、结果、劳动态度、知识、技术、技能、工龄……什么才是华为认可的价值?按照华为的说法,“茶壶里的饺子,我们是不认的”。也就是说,华为认可的价值是结果产出。而正确的价值评价就是衡量到底产出了多少价值。
评价价值以结果产出为决定性标准每一个企业经营的总目标,都应该是企业价值的增长、利润的增长和企业经营规模的增长。企业所有活动的展开、进行和评价,也都是为了达到这个总目标。
这就像甲、乙两个人爬山,两个人同时到达了山顶,从价值评价的角度看,他们的结果是完全一样的。
这个结果有没有偶然因素?可能有,但没关系,华为承认这种偶然性。因为在现实生活中,偶然性无处不在,一旦消灭了偶然性,也就没有了必然性。另外,偶然性不可能总是降临到同一个人身上,即使有一次误差也没关系。
有了结果产出这第一个标准,华为的第二个标准就是看关键行为。甲从南坡上山比较平坦容易,乙从北坡上山比较陡峭艰难,两人同时到达山顶,说明乙的能力可能更强一些,该关键行为在干部考察时可作为重点考察项。但行为考察必须以结果为基础,没有结果,也就没有关键行为。结果是业绩项,是价值分配的依据;关键行为是能力项,是机会分配的依据。
劳动态度能否作为价值评价的依据?不可以。一个人劳动态度好,天天加班,如果没有结果产出,那么这种加班就是无效加班,甚至还增加了公司的成本。
知识也不是价值,学历、文凭、考试成绩等,只能证明一个人做了相应的劳动准备,但不能依据劳动准备来评价价值。
华为甚至认为,技术本身也不是价值。例如把煤洗白是技术,但市场并不需要把煤洗白。工龄就更不是价值了,工龄长未必能力强,很多人到一定年龄后,学习能力和精力都在下降,创造价值的能力也可能随之下降,华为为此甚至推出了鼓励员工到了一定工作年限退休的制度。
总而言之,评价价值只以结果产出为最终的决定性标准,其他标准只能作为参考,不具有决定性意义。
1.考核指标设定要分清结果和过程
华为内部坚持以责任结果为导向的考核制度,对达不到考核目标的员工,往往要实行降职、免职处理,严重者甚至会被辞退。
有人可能会说:“员工没有功劳也有苦劳啊,怎么能说降就降、说辞就辞呢?”其实很容易理解,现在市场竞争如此激烈,任何一个企业都不会是常胜将军。在这种人人自危的情况下,企业哪里还会去袒护内部某个臃肿的组织或不称职的员工呢?
所以,企业在考核时,评价价值一定要分清结果和过程。有绩效、有结果,才算是为企业创造了价值;否则,即使你在过程中很努力,没有结果产出,仍然不能作为考核的目标。
我经常出差某省会城市,发现该市有一个奇怪的现象,外面下着倾盆大雨,洒水车却仍然在给路旁的花草树木浇水。我想这种现象的产生,一定是业绩管理出了偏差。
再比如,企业一般设有受理客户咨询投诉的客户服务中心,而实际上企业给这些部门设置的考核指标基本都是受理客户问题的数量、客户问题及时闭环率、客户满意度之类的过程指标。本质上讲,客户服务中心的独特价值定位在于客户保留,按照这一价值定位,其考核指标应该是客户回头率或回购率、增值服务收入等价值增值指标。
综上所述,业绩管理应从部门或岗位的独特价值定位出发,考核成果产出而非业务过程,考核价值增值而非价值消耗。一切过程都是价值消耗,过程是用来纠偏的,而不是用来考核的,过程的规律性应由被考核者在实践中去探索。
2,不能体现价值创造,不能反映可分配价值的指标,都不是结果性指标
评价价值一定要搞清楚评价的目标,既能引领企业的价值创造,又能为企业的价值分配提供依据。基于这样的目标,我们在设计评价指标的时候就有了方向,不能体现价值创造,不能反映可分配价值的指标,都不是结果性指标。
比如,一家上市公司长期用订货额作为区域的业绩评价指标,但这家公司与客户签订的合同交付周期往往要四五年,绝大部分收入是在未来几年分时段发生的。显而易见,订货额不是区域的当期业绩,它不过是未来可能的收入而已,订货只有转化为营业收入才能算当期业绩。
创造价值在先,评价价值在后,这是基本的管理常识。该公司把还没有发生的价值纳入了评价,显然违背了常识,其带来的后遗症就是:区域马上就可以分到很多奖金;区域可能不再关注合同执行,因为合同执行与个人收益关系不大;客户若中途终止合同,意味着公司将给区域多支出奖金。
那么该公司为什么这么做?他们给出的理由是:区域总经理都有公司股份,如果公司业绩不好,股价就上不去,他们的损失就会更大,所以公司认为如此的价值评价不会导致区域不关注合同执行。
实际上这个逻辑并不成立,因为当讨论到要把订货额这一评价指标更改为营业收入时,各区域均表示激烈反对,说明他们心里更看重现实获利,而不是什么股权收益,毕竟公司股价连年下跌,他们早已见怪不怪了。
但话说回来,难道成功签订一份合同,真的就不能作为评价价值的依据吗?当然不是,关键看它是否给公司创造了价值。只有创造了价值,才有评价价值的前提。假如我们把拿到首付款作为成功签订一份合同的标志,据此评价价值就没什么问题了,因为首付款就是一种可分配的价值。
3,防止出现目标博弈现象
价值评价的时候,用目标完成率之类的相对值指标时要特别注意,企业应尽可能使用绝对值指标,这样就可以防止一些人钻空子,比如经常出现的目标博弈现象。
目标博弈在企业里可以说是普遍现象。一些管理者在面对经营挑战时,为了给部门或个人减压,不惜以各种理由和困难向管理层提出调低经营目标的要求。目标一减,压力似乎是轻了,可企业的负担有增无减,员工的成长诉求有增无减,外部的竞争压力有增无减。所以这种目标博弈就好比鸵鸟把头埋在沙子里,对企业经营有害无益。
放任目标博弈的结果,是企业为此要付出成长的代价。一些人不敢挑战较高的目标和要求,一个重要原因是他们把眼光停留在资源、能力、条件、风险等障碍因素上,缺乏对机会的洞察和把握。所以,企业的目标应根据外部的市场和机会来定,把业务放到商业大环境中看,而不是根据内部的资源、能力和条件来定。
一些企业采用目标完成率之类的指标,无形中就给人提供了钻空子的机会,因为只要把目标博弈下来了,目标完成率自然就高了。这样的业绩来得太简单,它拼的不再是努力,而是博弈水平。殊不知目标是不能博弈的,可以博弈的只有资源。
所以,企业要严防出现坏的制度设计,最好用业绩的完成值而不是完成率作为部门或个人的业绩衡量指标,以压缩博弈空间。

03、合理分配价值

价值分配绝不是分钱那么简单,这里有两个概念非常重要:一个是分配方案,一个是分配兑现。
分配方案是分配未来,即在价值创造的起点,就未来可能创造的价值以及分配办法,与各价值创造主体达成一致。分配兑现是分配现在,即价值创造完成后,企业按照事先约定的分配方案,向各价值创造主体兑现分配承诺。
1,分配方案要打破平衡,拉开差距
企业通过分配方案和分配兑现,实现价值分配的闭环管理。但现实情况却是,很多企业往往缺失了前面的分配方案部分,只保留了事后的分配兑现。或者说,它们认为的分配方案其实就是事后的分配兑现方案,很多负面结果都因此而起。
第一,这样不利于导向冲锋。员工是基于个人利益的计算来决定自己行为的,他们事先如果不清楚自己要做什么贡献,以及贡献和回报之间是什么关系,那么他们努力的意愿和动机自然会打折扣。
第二,这样容易导致大锅饭现象。一般来说,价值产生以后,每个人都希望多分一部分利益,这是人之常情。如果没有事先约定好分配方案,矛盾冲突就比较大,管理层最后不得不打着公平的旗号做出一些平衡措施,其结果就是大家趋于平均,价值分配最后变成了大锅饭。平衡次数多了,就会平衡出一堆懒人,企业也就没有了活力。
在这个问题上,华为提出了“打破平衡,拉开差距”的激励理念。其实这不是人为地拉开差距,而是真实还原各价值创造主体的贡献差距。当企业事先约定好分配方案后,大家都会积极地去挣奖金,自然也就拉开了差距。
因此归结起来,合理分配价值真正的导向只有一个,就是价值分配以后,各价值创造主体都能保持冲锋的队形,努力实现下一轮更大的价值创造,所有的激励设计必须围绕这一点来进行。员工的责任贡献是有层次的,所以分配方案要区分层次,同时匹配相应的激励手段(见图)。
华为激励手段
第一个层次:价值交换。
不同岗位有不同的责任贡献要求,工资作为最基本的激励手段,是与之相对应的。责任基本相同,贡献有一定差异,可以通过工资带宽来对应;责任明显不同,可以通过职级工资分段对应。工资如果与责任贡献脱钩,工资就成了保健因素;工资与责任贡献联动,动态调整,工资才算是激励因素。华为在这方面实施的是“以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪”的政策,努力让工资成为能上能下的激励因素。
第二个层次:价值共享。
员工如果完成了定额,就可以获得工资;如果超出了定额,就可以获得奖金。所以,奖金一般是用来奖励惊喜的,没有惊喜,理论上不应该有奖金。
华为的项目奖就是例子。在预算之内,如果按照进度和质量要求完成了一个交付项目,项目组可以领工资;如果节省了预算,项目组可以按比例从节省的部分中提取奖金。这个奖项就充分体现了挣钱的理念,这就是一种价值共享。
第三个层次:利益共同体。
员工在工作中做出的贡献,如果能给公司带来长期收益,员工和企业就成了利益共同体,这就应该让员工在一定时间窗口内享有长期贡献奖。长期贡献奖在研发领域和新市场拓展领域应用比较多。
有一家上市企业,采用的是传统的“工资+ 奖金”的激励手段,但这些手段对一些研发人员效果不大,负责新产品研发的部门长期没有成果产出,该怎么激励呢?钱给多了,企业觉得亏;钱给少了,人又留不住。
针对这种情况,该企业采用了长期贡献奖,比较好地解决了这个问题。方案要点大致如下:
  • 研发项目组必须对赌自己申报的项目,对赌的比例在10%~20% 预算范围内可选。
  • 在产品试制成功、产品商用成功和产品小批量上市成功这三个关键节点,分别设置一定额度的奖励,鼓励项目组研发和快速取得进展。
  • 产品规模上市后,按比例分享三年红利,并在第三年返还对赌金。
  • 若产品研发不成功,则对赌金全部计入产品研发沉没成本。
这个方案的独特之处就在于激励机制中加入了对赌,抬高了研发人员在项目不成功情况下的个人成本壁垒,并增加了研发人员在项目成功后的收益预期,从而让员工和企业在一定程度上形成了风险共担、收益共享的利益共同体,员工的职业心态和使命必达的意愿也得到了强化。
第四个层次:事业共同体。
一些骨干员工是在用使命感工作,他们把个人的成长和企业的成长联系在一起。对于这些人,企业应该用股权激励把他们团结起来,以激发他们的企业家精神,鼓励他们长期艰苦奋斗。
华为就是把有使命感的员工全部纳入企业家的分配范畴,每年根据业绩贡献和使命感识别这样的员工,赋予他们更多的股权激励,与他们共享公司成长的收益,共担公司经营的风险。员工的责任层次基本上决定了其贡献的层次。其中,高层聚焦公司的是长期利益、战略性思考及创造股东价值,因此他们的股权激励收益大于工资、奖金的收益;中高层聚焦的是短期绩效和长期目标的平衡,因此他们的工资、奖金、股权激励收益相对比较均衡;中基层聚焦的是年度工作任务和最终实现运营结果,因此他们以工资、奖金收益为主,同时辅以一定的股权激励收益,以保留新生代人才;基层作业人员聚焦的是做好本职工作和持续改进,因此他们理论上只能获得工资和奖金收益。
2,价值分配向企业需要的方向倾斜
价值分配不光承担了还原价值贡献的目的,关键还要导向冲锋,因此价值分配必须形成一定的价值坡度,向企业需要的方向倾斜。在华为,由于岗位职级承载了很多价值分配差异化的功能,通过岗位职级称重,可以达到一部分倾斜的目的。第一,岗位职级向作战单元倾斜。同一业务单元内,支撑平台岗位的职位职级应低于主要作战岗位的职位职级。第二,岗位职级向一线和海外岗位倾斜。同等条件下,国内岗位的职位职级低于海外岗位的职位职级,机关岗位的职位职级低于一线岗位的职位职级。第三,降低机关岗位的吸引力,适度拉大机关岗位垂直级差,适度缩小一线岗位垂直级差。
华为还把一些福利政策也尽可能地设计成了达成倾斜的激励手段,比如愿意派驻海外的,享受驻外补贴;愿意去艰苦地区的,享受艰苦补贴;等等。这些倾斜措施,说白了就是利益牵引,让员工自觉自愿地流向公司需要冲锋的岗位。
但是,如果我们认为做好了以上这些价值分配就万事大吉,那就错了。价值分配导向冲锋,其实既不体现在员工得到多少,也不体现在员工失去多少,而体现在员工一直抱有一种“怕失去”的心理状态。这就好比谈恋爱,对方如果答应你的追求,你可能就放松了心情;对方如果回绝了你的请求,你也就放弃了念想。最让人处于高度激活的状态是:人家既没有答应你也没有回绝你,所以你就得小心翼翼、处心积虑,思考下一步如何表现。抱有这种“怕失去”的心理状态,好处是有利于员工自觉克服消极的自我暗示,持续保持积极的心态。这就是价值分配过程中的人性考量。
华为价值分配的灵魂就准确地诠释了“怕失去”这三个字:每个人前面都悬着很多诱惑,只要好好干,就有机会升职、加薪、分配股权、享有分红等;如果掉队了,等着你的就可能是降职降薪、不胜任淘汰、奖金减少等。对不努力的人来说,每天听到的都是周边人的好消息,在这种文化氛围下,员工哪怕还剩一点点上进心也都会不甘示弱,愿意舍命一搏。华为永远不给人驻足停留的时间。
特别强调的是,价值分配绝对不是少数人的盛宴,价值分配必须激活各价值创造主体,实现群体奋斗。

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