华为的“蓝军文化”?

在华为有一个特殊的部门,叫“蓝军参谋部”(简称蓝军部),该部门最早成立于2006年,隶属于公司战略Marketing体系。所谓“蓝军”,原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队,通过模仿对手的作战特征与红军(代表正面部队)进行针对性的训练。

蓝军在华为的经营管理中一直扮演着重要角色,如何理解华为的这种蓝军文化呢?本篇文章中,华为公司前两报编辑部执行副主编王星原老师将为您讲述。

在内蒙古解放军朱日和训练场上,各个参演部队不同,但是有一句话是相同的,那就是“活捉满广志,解放朱日和”。

这个满广志是谁?

他是扮演外军,与红军对抗的蓝军旅的旅长。蓝军的设备是模仿外军的,组织结构是模仿外军的,战术也是模仿外军的,又因为蓝军对红军的特点熟知,制定的战法处处打到红军软肋,因此让红军头痛不已。

迄今,蓝军取得了三十场对于红军对抗部队的全胜,只有一次,是指挥部被“袭击”,满广志“阵亡”,但是蓝军最后仍旧取得了胜利。

所以,大家都说,想活捉满广志,那是地狱级的难度。

为什么解放军中要设置蓝军?
那是伴随着军改,能打仗,打胜仗的指导方针,解放军仿照美军红旗军演,设置红军,模拟苏军,屡次打败美军,但是演习失败不可耻,积极总结,改进战法及武器,才能做到练习时多流汗,战时则可以少流血。所以,即使没有敌人,美军也要创造一个敌人,为未来战争做准备。

这就是所谓机会比准备更重要,但是机会只青睐有准备的人。

华为蓝军

2005年,在华为《管理优化》报上出现了一篇文章,叫《未来之路》。

以往,华为鼓励员工的是小建议,大奖励,大建议,只鼓励,而这篇文章却是针对的华为一些大的问题,提出了很多大批评。

譬如:华为人辛辛苦苦赚了些小钱,但是当年人民币升值了2.1%,华为就一下损失几亿利润,而未来如果汇率波动更厉害,华为却又没有对冲预案;

又如,很多人基于在国内市场的经验,将喜欢承诺的坏毛病带到海外,只说Yes,从不说 No, 但是这样客户会将其作为合同的附件,将会造成无休止的法律纠纷;

还有类似,虽然华为几乎所有的人都受过高等教育,却非常缺乏科学精神,和很多发达地区的运营商交流的时候,总是喜欢罗列一堆数据,而基本不提推导过程……

这是一位曾经在华为工作的老员工,后来曾经离开了华为,后来又被任总召回华为后,针对当时华为与西方企业管理上对比的差距,私下给任总写的一篇文章,之后任总指示要求在《管理优化》上全文刊载。

此时,华为向西方公司学习,削足适履的变革已经进入第7个年头,随着公司业务覆盖全球范围更广,网络层次更加提升,所面临的有关企业战略、管理决策、人力资源管理等方面的问题日益复杂和严峻,一旦出现失误,对于公司,乃至于对于客户和伙伴的损失,是非中小公司或者只在中国开展业务的公司可比拟的。

所以,组织内部如何建立预先模拟各种不可知情况,将危险减小到最小程度的能力,就变得十分迫切。而这篇文章的出现,可以看作是华为蓝军组织的形成萌芽。

2007年,公司决定,正式设立蓝军组织,关于目标与定位,非常清晰:

1.就是打败华为,培养将军。

2.蓝军不是与红军计较对与错,而是要通过寻找红军的漏洞和问题,来帮助红军进步,蓝军的观点被红军接受了;就算蓝军赢了,蓝军的观点最终不被红军选用,蓝军也赢了,因为经过了慎思,公司少犯错误,赢得了时间。

……

当然,按照华为变革采取渐进改良的方针,蓝军打败红军的口子也不能一下放太大,首先“从技术领域入手,先攻击华为的技术和产品;未来可扩张到市场等其他领域”,而成立最初几年,蓝军最出色的贡献,便是预测到未来通信网络将会变成“云、管、端”,使华为决定,不再出售终端公司,并且将原来位运营商的定制化手机的道路转变为做自主品牌,最终促成了华为终端BG的成立。

而蓝军的口子也逐步放开,逐步延申到战略制定、营销、生产、供应链、交付……各个领域及部门。比如一些部门在日常工作中通过各种方式进行“蓝军测试”,即蓝军故意提出一些违规流程的操作要求,来测试内控是否可以有效诊断出和阻断……

后期,又逐步开放到对于人力资源管理上,如推动华为人力资源2.0变革,从基于不信任的管理,转变到基于信任的管理。

初期的蓝军成员,不是各个组织内的一些“好孩子”,而是“歪瓜裂枣”,但正这些“歪瓜裂枣”以用蓝军的方式对组织做出了独特贡献。

另一方面,关于蓝军的贡献、任职、调薪,如何进行评定呢?原来基本都是红军来掌握的,但这样不免会对于他们评价有一些走偏,挫伤其积极行。如何解决这个问题呢?

还是要从根源上做起,当时任总要求: “要升官,先到蓝军去,不把红军打败不能升司令。红军的司令如果没有蓝军的经历,也不要再提拔了。”

这样,才能从组织上保障蓝军组织积极性,从而最终帮助华为能够在黑天鹅、灰犀牛的时代,通过各种针对性的模拟攻击,做出各种预案及变革,最终达到以规则的确定来应对结果的不确定性。

【总结】:

1.蓝军就是自我批判有效地在企业组织内部落地的一种方式。

2.蓝军可以通过反向实践,培养干部具有正反两方面的视角和思路。

3.企业应随着管理成熟度和战略需要,有规划地逐步开放企业内部蓝军参与的领域。

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