田涛:任正非为什么会批判“蓝血十杰”

01冷冰冰的“外科大夫”们
首届“蓝血十杰”表彰大会结束不到半小时,任正非接受了国内20 多家媒体的集体采访,开场白的第一句话是:我今天是来批判“蓝血十杰”的。可惜,这句话没有引起任何一家媒体的关注。
任正非无疑是冷静的、深邃的:不能以一种倾向掩盖另一种倾向。在推崇“蓝血十杰”基于事实和数字的理性主义精神的同时,万万不可忽视管理的目的是什么。
笔者在给华为员工讲课时,提示他们,《蓝血十杰》(中译本)这本长达600 多页的教案级管理著作,应该分成前后两部分阅读,前300 多页讲的是数字与理性管理的辉煌与胜利,后300 多页则是对数字管理的误区和缺陷的批判。作者高度评价“十杰”的成就:十杰在1945年至1990 年间,把彼得·德鲁克的所谓管理革命变成世界性的主流,通过传说和夸大,他们在数百万经理人心目中,变成了现代经理人的原型……“他们可以组织和经营庞大的公司,建立企业帝国,并且征服政府,简单地说,他们可以根据逻辑、理性和合理化,创造出一个完美的世界……”但与此同时,“他们盲目坚信,行之一时的东西可以行之久远”,他们企图“扮演上帝的角色,却忽略凡人的责任”,作者借用一家著名财经媒体的评论:“十杰”将系统分析工具宗教化了,“统计是量化方法的胜利,量化方法则是生机尽失与死亡的胜利”。
“十杰”是一批卓越的职业管理专家,但他们不是战场上打出来的将军和领袖,“头脑中缺乏韵律细胞”,因此,当他们以数据和流程拯救福特汽车公司从混乱走向强盛时,教条与完美哲学又被他们推向极端,管理过度化开始窒息公司活力,对成本的过度控制开始扼杀创新,一种束手束脚的企业文化又将福特汽车公司带向衰落。
“十杰”信奉的是“办公室的数字统治”,企图用沙盘与图表完全覆盖“战壕里的经验”,这让他们通过市场调研的数据推出了大获成功的产品,同时也为了完成头脑中的“蓝图”,他们中的“超级冒险家”利斯不惜进行数据造假,结果推出的产品完全背离客户需求,造成巨大损失。“十杰”之一的麦克纳玛拉在转任美国国防部长时,面对美国在越战节节败退的形势仍然对记者说:“所有的数据表明,我们胜券在握……”麦克纳玛拉在1967年被评为“当代美国最伟大的企业家”,媒体评价他“精通数字,沉迷事实,使他同时做得这么成功,也这么失败”……
“十杰”之首的桑顿离开福特汽车公司后,创立了利顿工业公司,8 年来先后进行了25 次并购,是美国企业兼并的先驱人物,但由于公司“为成长而追求成长”,被资本市场完全左右,被“超出地心引力的野心”所驱使,最后以惨败而收场。
“十杰”在福特汽车公司构建了强大的财务控制体系,人数最多时达到14 000 人,这使得这家30 万人的巨型公司在成本控制、绩效管理方面有了相对可靠的监管平台,但同样由于过度和极端化,监管变成了目的,财务部门成为福特汽车公司至高无上的权枢中心。导致的结果是,偏离市场与客户,组织体系趋于僵化,竞争力下降。
“蓝血十杰”的深刻缺陷是:他们是批判主义者,但从不进行自我批判。一次又一次卓越的成功,使他们在心智上出现盲点,认为一种工具可以无往而不胜,因此,他们野心勃勃,人人无所畏惧,人人都是工作过度的“企业修道士”和妄想家,几乎每个人都走进了“自我封闭的城堡”,最后,多数人以悲剧而结束职业生涯。
“十杰”最后一位人物兰迪从福特汽车公司退休后,福特汽车公司在第一时间做了两件事,一是裁减一半财务人员,从14000人减到7000人,二是组织公司的中高层管理者参加研修一门课程:非理性管理。
几年之后,福特汽车公司再度复苏。
“十杰”谢幕前后,美国管理学界在反思:组织中的士气、纪律、领导力、创造力、品德和勇气如何量化?管理,远不是线性思维所能覆盖的。组织中,必须永远保持两种以上的对冲思维和对冲力量。
回到华为。据胡厚崑介绍,华为在进行人力资源变革时,胡厚崑几次向任正非汇报,任正非都不表态,最后一次胡厚崑说:“老板,我们是中学为体,西学为用……”任正非释然:那我就放心了……
事实上,今天的华为,作为一个18 万人的大企业所呈现出的某些“大企业病”,更多的病症是“西方病”,是流程和制度的僵化与教条主义,以及繁烦哲学所带来的对组织活力的抑制与危害……

02变革的目的:“多打粮食”
任正非在“蓝血十杰”表彰大会上脱稿讲出的第一句话是:变革的目的是多打粮食!
过程与目的的关系、鸡与蛋的关系从来都是无解的悖论,但任何组织在它的每一阶段,都必须对此做出假定。所以,任正非说,假定是人类最伟大的思维方式。
华为的假定是:目的高于一切。评价变革好坏、成败的唯一标准是:是否促进了公司生产力的发展。IFS 变革历经8 年,正是秉承了这样的原则和标准。
早在2004 年,华为就启动了财务体系变革,但当时重点是解决回款和付款的准确性与及时性。那时候,任正非就提出:财务要与业务相结合,不结合创造不了价值。2009 年在IFS 变革座谈会上,又首次讲到,以规则的确定性应对结果的不确定性。IFS 变革就是在这样的指导思想下展开的。
财务体系变革很大程度上是对业务的变革,不可避免地要对业务的作业方式、业务主管的行为方式,甚至思维方式做出改变和调整,财务体系的触角将像蜘蛛网一般伸向业务一线的角角落落,一线会接受吗?会抵制吗?会影响公司的业务扩张吗?这样一些类似疑问曾经在IFS 变革方案设计阶段,就被不断放大,并导致前期步履迟缓。但是,这样的质疑并非没有道理。
IPD 变革本质上聚焦在研发领域,尽管研发是组织的心脏,IPD变革的目的是让心脏与大脑、骨骼、神经系统、内分泌系统全面融合,融合的交集点就是:客户。但它相对来说,还是在组织内部,变革的场景相对封闭和单纯,因此相比起IFS 和LTC(市场体系)变革,要容易得多。后两者的变革面向全球市场,涉及170 多个国家和地区代表处、产品线的几万人,销售规模几百亿美元。如何让成功的基因不断放大,同时让失败的风险和累积的问题最小化,实现扩张与控制的有效平衡,成为IFS 变革团队的战略切入点。
“外来的和尚”仍然是IBM 的咨询顾问,但“经书”的设计、整体方案的形成立足于华为自己的见解和华为成功实践的结合,同时糅进了IBM 和爱立信等业界的经验。用IFS 变革项目负责人之一李华的形象说法,叫作“类似于马克思主义中国化,走中国特色的道路,我们把西方经验华为化了”。这个“华为化”的变革“经文”,其宗旨是:控制是为了更好的扩张;目标是加速现金流入、准确确认收入,项目损益可见和经营风险可控,支持公司可持续、可赢利地增长。对财务部门来说,实现从纯粹的职能型财务组织向业务伙伴、价值整合者的转型。变革的切入点则是:基于一线最迫切的需求。变革之前,一线对客户的准确开票率只有70%,账实严重不符,变革之后,达到95% 以上。IFS 变革的试点代表处的反映是,以前我们签了合同,钱收不回来着急,财务体系变革帮我们解决了一大难题……
基于一线需求的变革,首先抓住一线的“痛点”,使得变革在推行过程中得到广泛呼应。而且,变革的团队是一个“混装旅”,来自销售、交付、研发、财务等多个体系,他们既愿意与一线密切互动,同时,也清楚一线的“痛点”、难点、需求在哪里。
华为在干部流动机制上的“旋转门”制度,不但为公司培养了各层面的综合型管理者,也是变革得以成功推行的组织保障。
变革的先导是顶层设计,IBM 在制度与流程的架构设计方面无疑是大师级水准。但也有人认为,IBM 过度推崇顶层设计和理论框架,过度突出专家智慧,“完全把一线作为执行者”,这对研发和供应链体系的变革、对发展早期的华为是可行的、有效的,但对2006年已经走向国际化的华为来说,这样一套方法论并不完全合适。
华为的顶层设计固然有理论蓝图,但这个蓝图必须“接地气”,与基层摸出来的“石头”进行适配,找契合点和对接点,变革方案紧密贴近一线的作业场景,因此,一线的指挥官和业务主管们从一开始,就以不同的方式直接和间接地成为IFS 变革的参与者和实践者。
IFS 变革之初,任正非亲自写信给IBM 总裁,邀请IBM 承担华为的财务体系变革咨询工作。在与IBM 的CFO 交流时任正非说,感谢IBM, IPD 变革将华为从小公司变成大公司,希望通过IFS 变革,将华为打造成为一个有长久生命力的公司……
然而,一个显著区别是,IPD 变革时,华为坚定推行“削足适履”“穿一双美国鞋”的变革路线,在IFS 变革时,“削足适履”的提法不再出现了。原因很简单:变化催生改变。

03比制度与流程更重要的是理念
为什么一些管理优良的大公司会轰然倒下,或者无疾而终?这是一个近年来被管理学界反复议论的话题。这其实是个伪命题。衡量一家公司管理好坏的标准是什么?企业都垮掉了,或者不死不活,能够认为它的管理是好的吗?
理念是制度的源泉。任何有一定规模的企业都必须有一套行之有效的制度与流程体系,这是企业管理的基本逻辑。然而,比制度与流程更重要的是理念,即价值观。西方一些拥有百年历史的企业巨头,它们无疑在制度和流程体系上有深厚的积淀,却为什么百病丛生,运转不灵?原因很多,但根本上是理念的倒错,它们的成功无不是遵循着“客户第一”的普世理念,它们的衰落也无不是背离了这一铁律般的价值准则。
华为在制度与流程的建设上尽管花了很大力气,仍然不能堪称优良,但为什么在30 年中很少走大的弯路,关键点是,华为领导层在思想层面始终拥有坚定和清醒的认知,这即是,以客户为中心,围绕客户显性与隐性需求进行创新与变革,进行有效的制度建设,其目的只有一个:多打粮食。
华为在理念层面,严格地讲并无任何创新,但理念如何落地到制度与流程层面,落实到管理的每一个环节,却离不开创新与变革。
在许多企业,价值观是正确的,是倡导以客户为中心的,但制度往往无法兑现价值追求,价值观无法落地。原因无外乎以下几点:
一是只有实践行得通的制度才是有效的制度。华为每一次的制度变革无不体现着“顶层设计”与“摸着石头过河”的紧密结合,从实践中来,到实践中去,制度才是鲜活的,有血肉的,也才可能得到基层组织和员工的广泛支持与响应,才也能够真正“行得通”。
二是制度必须在理念的轨道上运行。如果一家企业的制度与流程体系侧重于控制,而不是激发活力与管控的平衡,尤其不是导向于面向客户的成功,那么,制度与理念的脱节会带来组织识别的紊乱,以及事实上的管理错位,导致各阶层管理者和员工无所适从。
三是强势的变革领袖和领导者集团。制度与流程的变革无不是权力和利益的重新分配与调整,在这一过程的每一环节,领导者如果不能充分展现决心、意志力,以及简明、有效的智慧与手腕,制度变革的效果一定会大打折扣,甚至夭折。
四是思想创新。世界如此多变,因此,企业越向前发展,就越需要思想,需要思想家和战略家。没有个人拥有能占卜未来的“水晶球”,但一群思想者一起面对未来进行开放式假定时,它的正确概率就要相对大很多。如果说,在华为发展的“上半场”,任正非的思想牵引力发挥了巨大作用,那么,在华为的“下半场”,既需要任正非继续展现思想力,更需要一批优秀的高级干部走上华为的思想舞台,从而确保华为在不断的制度演变历程中,不迷航,不走弯路。
未来如迷雾,弥散在我们周遭和前方的诸多不确定性,随时会将任何貌似伟大的组织拖入陷阱,因此,任何人和任何组织断不可有坚不可摧的危险幻觉。越是如此,思想的力量和卓越的领导者越重要。那种认为完美的制度可以取代人的想法,显然是不现实的。
从这一角度来讲,无论是IBM、爱立信,还是谷歌,它们与华为面临的挑战是相同的。

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