迎风破浪,抢占上风口 华为公司董事、高级副总裁陈黎芳与新员工座谈

有人说,现在是华为最困难的时刻。但我想说,30多年来,华为就是从一个困难又一个困难走出来的。努力克服各种挑战,已经成为一种习惯。我相信大家在这个时候选择加入华为,也已经做好迎接暴风雨的准备,你们来华为是为了创造历史,而不是仅仅见证历史。今天,我分享一些个人的经历和体会,希望对大家未来的成长有所启发。

经常面临生死关头,但从未放弃投资未来
  华为成立之初是一个“三无企业”,无技术、无资金、无背景。最初是代理用户交换机产品,但在1990年被取消了代理资格,如果当时就此改弦易张,可能华为早就消失在历史的长河中了。
  我是1995年加入华为,之后经历了华为的成长和期间的各种困难,例如资金紧张、民企不受待见、被告状、各种基金整团队地挖华为研发员工、研发成果被偷窃,以及十多年来美国政府不断升级的打压等,华为历史上面临了不少的生死关头。以上这些是来自外部、看得见的危机,还有内部隐形的危机,从来没有远离过,“堡垒从来都是从内部攻破的”,组织的涣散和惰怠,可能才是最大的敌人。所以说,华为的成长史,也就是不断克服这些挑战的历史。
  那今天的华为呢?我小结一下,华为同样是“三无”企业,但这新“三无”或许也是我们未来的希望所在。第一,我们同样没有靠山和背景,克服困难、创造未来都要靠自己,没有退路才能激发大家找到出路;第二,员工中没有巨富,公司的分配方式是“资本主义+社会主义”,既要有差距,差距又不能太大,员工主要依靠劳动创造价值、获取个人财富,资本收益整体上只有劳动获取收益的三分之一,这样才能源源不断地吸收优秀人才加入,来做大蛋糕;第三,公司没有多少钱。华为内部有一句话:华为是全世界最穷又最舍得花钱的高科技公司。和苹果相比,苹果财报上有2100多亿美金的现金,比华为多一个数量级。华为的净利润率在7%左右,苹果是20%以上。但是华为在花钱方面,不管是投入市场和客户服务(每年500亿以上)、产品研发(每年1200亿以上),还是投资人才(每年1600亿以上),从来都毫不犹豫,因为这些都是华为的未来。所以说,华为之所以穷,是因为我们把大部分的钱都用于了投资未来,包括在座各位,你们也是华为的未来,公司也在给你们投资,希望你们快速提升能力、实现增值。

作战成列,抢占上风口
  最近我和东北欧同事聊到300年前英国海军的战斗条例,其中有两条让我印象深刻。一条是,作战成列:开战时必须保持一列,这样可以统一指挥,集中发挥火炮的力量,也是一个相互监督的机制。这和华为讲“力出一孔”“对着一个城墙口”“范弗里特弹药量”本质一样。而且还暗含了“局面再困难,也必须保持队型”,就是再困难,也要打到底。另外一条,叫“抢占上风口”。那时用的是风帆战舰,上风口并不是一个有利的位置,因为风会把你的船吹向敌方,想撤退是没有可能的。这个规定其实就在每一次战斗中,都要把自己放在一个不得不死战到底的位置上,拼尽全力。也如同我们中国古代讲的破釜沉舟、背水一战。
  随着船舰技术的进步,这两条战斗条例后来都退出了历史舞台,但它们塑造的英国海军战斗风气和价值观,却成功地流传了下来。制度建设和战斗精神,帮助英国打造了一支有强悍战斗力的英国海军,和其他对手相比,伤亡人数最少,战舰损失远少于对手,使英国掌控海上霸权一直到近代。
  我为什么会有这个联想和感慨?因为今天的华为再次遭遇了困难,但我们的作战阵列没有乱,我们相信:没有退路就是胜利之路。其实也就是把自己置于上风口,只有前进一条路可走。
  最艰难的路,才是捷径。华为发展至今,没挣过快钱、热钱,但踏踏实实,克服了困难,抵御住了市场波动和环境变化,持续成长到今天,这才是成功的捷径。如果把企业的成长比作攀登珠穆朗玛峰,我们选择了北坡;如果比作强渡大渡河,我们选择了泸定桥;如果比作大航海,我们选择做哥伦布。华为选择了一条艰难的路,时代又给这条路倍增了难度,但只要我们能够踏踏实实地把自己的路走好,再难的路,都是捷径。

华为与数字时代互相塑造
  企业发展中的困难,有些是商业发展中的必然,有些是内部原因造成,有些来自于外部的不可抗力。今天我们碰到的困难,有美国政府霸权的原因,也有时代变迁的原因。人类经过农业时代、工业时代到正在进入的数字时代,每个时代的生产要素不同。农业经济模式下土地和劳动力主要创造价值。到工业时代,技术、人、资本是价值的主要创造要素,供、需量大增,需要分工和协作,就产生全球贸易,也就有了国家内、国家和国家之间以及全球的规则体系和组织,例如我们都知道的布雷顿森林体系、WTO等。
  在数字时代,当前的治理、规则一直滞后于技术发展,产生了重重矛盾,而各国都需要时间,来重新理解和接受数字经济价值创造和分配的新原则。数字时代,价值创造要素中除了资本、人以外,还多了一个非常特别的资源——数据。为什么说它很特别,因为数据可复制、可共享、无限增长和供给,这就打破了以前的资源要素对经济增长的有限供给与制约。价值创造的方式发生了变化,而价值分配的矛盾就更突出了,大家都不满意。中国及发展中国家说凭什么我们就在价值链的底端,欧洲说我要自立,美国说我还要保持霸权,华为或者其他外国公司要挤进金字塔尖上来,我就消灭你。
  华为处在这样一个内外部挤压的境地,但是我们并不会自怨自艾,或者转移矛盾。就像任总讲的,我们要继续坚持自强和开放,无论中美关系走到哪一步,我们都要集中精力做好自己的事情,技术上坚定不移攀高峰,商业上广交朋友合作共赢。
  作为数字时代的重要参与者,我们和时代相互塑造。我们的主张是,数字经济和数字资产应该更多地贡献和服务于本地经济,不支持任何形式的“数字霸权”,我们和大家一起合作,让所有人享受数字红利。华为的理想是为人类做出贡献。做贡献首先要有能力,我们需要更多的人才加入,就像今天,欢迎各位新同事的到来!而且各位加入真是好时刻,华为正面临的挑战和困难,也就是所有新员工、老员工们去解决问题、去攻下难关的机会。我鼓励各位经常上心声社区,可以看到任总讲话及公司各种文件以及员工们的评论。任总最近两年主导组织改革,进一步加大了对优秀员工特别是新人、年轻人的激励,希望大家能迅速成长,成为我们攻下难关的新生力量!
  时至今日,我们不必感叹世道不公,受害者心态、自怜没有用,唯有自强。船停在港湾最安全,但那不是造船的目的;人活在当下最舒服,但那不是人生的意义。
  不知道大家准备好了吗?我这个老员工已经准备好了,现在就看各位了。

互动问答

问:华为坚持“以客户为中心”,而各国政府既是5G政策的制定者,同时也可能是华为产品的客户,请问您如何看待华为与政府之间的这种“特殊”关系?
陈黎芳:首先,在绝大多数的情况下,政府不是客户,客户的定义是和公司有合同关系、有契约关系。当然,某种特殊情况,比如我们的某些产品或者服务可能也曾销售给某个政府部门,那他们就是我们的客户。但总体而言,只有当公司和对方是合同契约关系的时候,它才是我们的客户。而且,通常来讲,政府部门中负责建设网络的,和制订产业监管政策的,并不是一拨人,公司由不同部门来对口,其他大公司也差不多,所以说这种关系并不特殊。
  第二,不管在中国还是在全球,我们跟政府打交道的目的,只有一个,就是想要推动建设一个公平竞争的营商环境。但各国政府的差异非常大,我们所面临的问题和挑战也不太一样。简单地讲,华为与政府肯定是要保持沟通和接触的,需要让他们了解华为,了解华为带来的本地贡献。但是在这个过程中我们会秉持两个原则,一是“在商言商”,我们会和政府做正常的沟通工作。另一个原则就是遵纪守法,当然这是对企业最基本的一个要求,我们之所以强调遵纪守法,是指只要我们遵守政府所颁布的政策、法规、规范,就可以用这种遵从的确定性去应对所有外部环境的不确定性。
  营商环境也是双向的,环境好我们就多做生意,多做贡献;环境不好,我们就只能少做生意,少做贡献。

问:法国前总统德维尔潘在2019年的一段演讲中指出,中美的争端几乎没有解决的可能,美国是一定会制裁和限制中国发展的,贸易争端的背后是未来谁能领导科技,谁就将领导整个世界的问题。您如何看待这个观点,华为在这样一个日益分裂的外部环境中会怎样成长?
  陈黎芳:
其实保持霸权地位美国是写在美国国家战略里的,在他们的辞典里,“霸权”是一个中性词。作为商业组织,没有任何一家企业,包括美国公司,能够对抗得了一个国家机器的打压。但是它打击华为是否一定会成功?我觉得也未必,因为它也面临很多的制约力量。
  我去年写的一篇署名文章里提到,我坚信世界走到今天,历史的车轮是不可能再往回倒退的,整个世界已经处在一个全球化的连接网络中。如果说这个网络以后又变成碎片化,我认为无论从资本还是技术本身发展的角度,都是不太可能的。只是说这个过程当中会遇到重重矛盾,所以我们在调和矛盾的阶段会特别痛苦,但它最终一定还是要回到合理和平衡的局面。
  我认为短期来看是有很多的困难和矛盾,但长期看我觉得不太可能,也不太相信会有更加绝对的所谓冷战2.0了。

  问:对于新员工来说,在公司如何定位自己能使自己贡献最大?
  陈黎芳:
我认为到任何新的组织和团队中,首先就是要把交给你的第一份、第二份工作做好做漂亮,因为这是一个好的开始的基础。在初期肯定会有导师或者主管会给你分配工作,你把最开始的几件小工作做好,就会有更好更多的机会。如果你觉得一开始的小事是打杂,或者并不是你喜欢的工作,就可能无法进入一个良性的循环。如果头开得好,不管什么事情可以做好,就会给接下来的发展和贡献打下非常好的基础。
  我想要分享的第二个经验,就是我非常喜欢跟同事聊天和交流。我是文科背景,技术上的事情,就需要向同事去问去学,我硬生生在岗位上把这些东西学会。所以我会花一定的时间和同事们交流和请教问题,也可以了解别人在做什么,我认为这个习惯是对我有非常大的帮助的。

问:在当前疫情之下海外的行销人员会不会受到缩减,如果要缩减人员,这些人员会向什么部门疏通?
  陈黎芳:
海外市场对人才的需求一直是海外主管们的重大关注,但是疫情带来的影响是,现在仍有很多国家并未开放签证申请,这使我们的工作派遣又有了很多困难,现在总体需要派遣海外,而不是缩减。
  当然,疫情确实对各个国家当地工作环境和整体经济情况有很大影响。例如一些国家的运营商在投资和营收方面有减缓的趋势,那我们在当地的人员需求也会相应减少,每个国家的情况都不太一样。

问:最近英国决定将华为排除在他们的5G建设之外,华为目前在海外的生存空间和发展空间是怎么样的?
  陈黎芳:
市场不可能百分之百是华为的,不选择华为,在过去3G、4G时代都有过。当然也有个别国家因为政治原因没有选择华为。我们现在和英国政府以及跟客户沟通,减缓他们的担心,我觉得这是一件需要长期努力的事情。
  我们做信息产品的建设周期比较长,难免会在某个阶段遇到挑战和困难。随着时间的变化,困难可能被克服。因此不管外界环境如何变化,我们更多的还是应该关注在自己身上。我记得哲学中有一种学派是斯多葛主义,核心思想就是说,无论个人还是组织,要从控制外界目标转过来控制内在目标,将精力用到可以改善的部分。

问:在您的职业生涯中,您遇到最有压力的一件事情是什么?您是如何解决的?在日常生活或者工作中,您有什么应对压力的小诀窍?
  陈黎芳:
压力可能无处不在,在公司规模很小的时候,我们没有KPI,也没有PBC,就会自己给自己设目标,自己和别的同事比,自己给自己压力。公司规模大了之后,我们会有来自组织的KPI,要去完成这些目标肯定也是有压力的。再接下来作为主管,我开始给同事们设置工作目标,我觉得也是一件压力很大的事情。
  我理解的我们工作中处理的大部分压力,其实都是来自外部的。面对这些不确定性,我常说我们应该去拥抱它,调整压力为动力。
  我每天的心态就是拥抱不确定性,迎接随时可能发生的变化。我们需要把自己的心态调整好,去拥抱这些挑战和困难,努力后仍然解决不了问题,那就平静地接受。每个人在生活和工作中,肯定会有遇到压力和矛盾的时候,我认为也需要有良好的排解方式,对我自己而言,看看书、看看影视剧都是我平时排解压力的方法。

问:对于市场岗位的员工来讲,可能需要经常出差,工作地点并不稳定,这个过程中该怎样去平衡家庭与工作?对于刚进入这类工作岗位的新人而言,您有什么建议吗?
  陈黎芳:
我认为工作和生活都是我的人生,如果把工作和生活对立来看就会很痛苦,不应该把它当成一个矛盾,放在天平的两边,然后去想该如何平衡。对我来说,我觉得工作和生活从来都没有什么矛盾体。比如因为出差等原因在工作上分配的时间多了一点,陪伴家人的时间比较少,那我建议你要加倍珍惜跟家人在一起的时间,提高和家人在一起的生活质量,比如说和家人在一起的时候就更加放松和投入,少刷手机。我认为对家人的陪伴而言是质量更重要,不是时间更重要。                

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