吴春波:别让你的企业在文化的煎熬和耗散中死去

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成长企业严格地讲,是处于成长阶段的企业。这一阶段也是企业病的高发期,当然死亡率也很高。没有成长的企业,基本沉淀了;而成长为大企业的企业,因其规模优势的存在,其抗体足以抵抗内外部的侵蚀与打击。高速成长的企业,会因成长而撕裂己有的管理体系和经营体系,会因成长而引发更多的矛盾与冲突。成长的企业有成长的烦恼。

 

所以,成长是令人兴奋的,也是让人担忧的。

 

保持成长的态势,实现可持续的良性成长,是摆在所有成长企业面前不可回避的课题。

 

成长企业的成长问题,只能通过成长来解决。但这决不能作为企业家拒绝思考成长问题的借口。失败者寻找借口,成功者探索方法,成长者摸索道路。

 

在快速成长过程中,成长企业还难得抽出时间总结过去的成长经历,既不知道为什么成功了?更不清楚支撑成功的关键要素是什么?自嘲一下,一不小心就成功了。而当一个企业不能回答这个问题时,就会失去继续成功的未来。哲人言:历史即未来。企业未来的进一步成长,依赖于复制和放大过去的成功要素,企业成长的基因决定了企业能长多大。同理,企业还要对过去的失败及失败的关键因素进行反思,失败是成功之母的逻辑意义是:对过去的失败的反思,能够最大限度地避免在未来犯同样的错误。忘记过去就意味着背叛,即对未来进一步成长的背叛。

 

成长企业在回顾过去的同时,还要展望未来,即为未来的成长战略设计,设计的依据是成长企业的内在的共性,以及与成长环境的互动。对单个企业讲,成长是一个个案,带有很大的偶然性,所以每个成长企业都有同样精彩的成长故事。但作为一个整体来看,成长企业几乎都有相同的成功要素,几乎都遵循着相同的成长轨迹。

 

  • 成长企业的成长问题,只能通过成长来解决。但这决不能作为企业家拒绝思考成长问题的借口。

 

企业家的成功。在每一个成长企业的背后,都有一个成功的企业家,中国企业如此,外国企业也如此。这意味着在企业的成长初期,企业家是企业成长的关键成功要素,企业家是企业成长的“加速器”,企业本来就是企业家展现其企业家精神的唯一场所。老松下曾讲过:企业小的时候,取决于老板的能力,老板的能力有多大,企业就能做多大。

 

产品的成功。企业家是无法交换的,企业要挖到第一桶金,必须有可提供给顾客的有价值的产品,企业只有把自己的成长关键要素附加到产品上,才能被市场和顾客所认同,才能取得收益,并以此支撑自己的进一步成长。

 

在这一阶段,因企业的性质与行业的不同,还可能表现为技术的成功、服务的成功和市场的成功,否则就无法解释生产同样的产品,有的车水马龙,有的门可罗雀。正是因为企业在某一关键成功要素上的突破,形成了与众不同的竞争优势,进而能够在激烈的竞争过程中脱颖而出。

 

文化的成功。成长企业与大企业相比,差距在于管理,而不在经营。不断膨胀的员工规模和业务领域,使得管理的难题凸现出来。而企业的高速扩张引发的机会诱惑,也使得企业没有时间和精力思考管理问题,内外部矛盾交织在一起,遏制了良好的成长势头,更多的企业陷入成长的陷阱:没有成长等死,高速成长找死。

 

那些成功走出来的企业,其成功的关键要素是企业文化,即通过良好的企业文化凝聚稳定的员工队伍和干部队伍,通过企业文化弥补管理上的漏洞,通过企业文化把企业家个人的成功扩展到全体员工的成功,通过企业文化维持企业的活力与组织氛围。所以,老松下的下半句话是:企业大的时候,取决于员工的胸怀,员工的胸怀有多大,企业就能做多大。

 

管理的成功。企业文化对企业成长很重要,但终究不能替代管理,因为企业文化的主体是工作中的人,它调整的更多的是生产关系;而管理的主体是人的工作,它调整的是生产力。企业价值的直接源泉在于效率,管理能够把企业的资源与要素加以整合,为企业的成长提供原动力。

 

在管理成功背后,当然还有制度与机制的成功,二者是相互联系的。

 

对大多数企业来讲,文化成功之后便迷失了自我而夭折,管理的成功是其成长过程中的大关,过去了,是一片艳阳天,过不去,企业就会在文化的煎熬和耗散中失去继续成长的机会。

 

成功无捷径,成长有规则。

 

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