他上任烧了“三把火”,业绩从1亿增长到7亿

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俗话说:“新官上任三把火”。对于新履职的职业经理人来说,刚加盟一家企业时,对运营模式、人力资源、企业机制都不怎么熟悉,这时,如何烧好这“三把火”至关重要,关系到经理人推动的企业变革,结构升级,危机化解的成败与否。

真实案例:一个新任经理人的成功经验

D企业是老板带领自己的同学、同事和朋友共同创办的,从节能产品的经销商转型而来,主要生产节能产品,市场面向全国,年销售收入约2亿元,员工接近800人。

前几年企业发展较快,但近2年销售增长缓慢,管理混乱,成本增加,人员流失较严重。老板感觉公司发展遇到瓶颈,于是想找一位职业经理人帮助自己,于是通过猎头公司招聘了吴先生。吴总原来是同行业一家企业的营销总经理,在他任营销总经理的4年间,该企业业绩从1亿增长到近7亿。

吴总加盟后,密集参加各类会议,召开市场营销人员座谈会,积极拜访客户。大概用了3周深入了解D企业,然后又花一个月进行系统思考,并向老板及高层系统提出了自己的思考结果,得到了其高度认可。在此基础上,他将这些思路转化成具体的实施方案。后来事实证明,吴总制订的方案执行效果不错,企业业绩又步入较快增长的轨道。

 

  • 案例可提供给新任经理人的参考

 

首先,吴总作为一位从外部空降到D企业的经理人,虽然以前和D企业是同行,具备较多的行业经验,但面临的风险也比较大。D企业现有的中高层团队大多数是与老板一起创业走过来的,而吴总孤身一人加盟,取得他们的认可很关键,这是他能否做出业绩的前提。因此他必须找到工作的亮点和突破口,这个亮点必须带来增量,否则方案推行起来阻力比较大。

业务发展是第一位,管理变革放在第二位。管理变革可能涉及内部原有的利益格局,会“得罪人”,在没有形成真正的团队之前,最好先将管理变革放一放。D企业目前规模比较小,管理问题也不是当前的主要矛盾。

其次,通过市场调研,吴总发现,D企业产品线复杂,市场覆盖面大。产品方面,别人有的产品D企业都有,只要客户有需求,D企业就研发生产;市场方面,D企业是全国性的市场,几乎每个省都设有分公司或子公司。而D企业自身规模不大,很难支撑这样的产品线和全国市场。

因此,吴总的第一招就是优化产品结构和市场结构,聚焦D企业相对有竞争力的几个产品和相对有竞争优势的市场。通过把资源向重点产品和重点市场倾斜,收缩战线,重点突破。

结果,2、3个月效果就凸显出来:企业业绩增长较快。重点市场的业务人员收入增长,员工士气高涨,变革的积极性非常高,企业氛围也逐步得到改变。一些干部逐步认可了吴总的能力,觉得他是一位有水平、干事业的人。公司重新回到增长轨道,老板对吴总也更有信心,更支持他的工作,双方的信任程度加深。

 

第一把火:亮点突破,树威信

 

对于新晋升的领导人或外聘经理人,最为重要的是如何在企业中树立威信、赢得认可。靠领导人信誓旦旦的讲话、铺天盖地的宣传、任职公告上高度评价、唬人的履历都不能树立威信,经理人树威信主要是靠业绩和品德。

新上任的领导人,有的员工抱着期待的态度,有的员工则持观望态度。从管理的角度来看,高层变动对中层干部的影响比较大,但对基层员工影响不大。不管谁来当总经理,产品的生产作业还是和原来一样。从组织角度讲,新任职的领导人取得岗位所赋予的一定职权,他所实行的方案计划是否得到干部和员工的真诚拥护、是否被积极执行,是他任职期内是否能取得绩效的关键。

要想让干部和员工真诚拥护,必须让他们心服口服。“口服”更多是靠岗位本身带来的威信,相对比较容易;但想使人“心服”,就要靠经理人的行动和效果。

因此,经理人必须在较短的时间内,在工作中做出亮点——既能解决问题、产生高绩效,又能使人耳目一新。同时,积极践行自己倡导的价值观,以身作则。短时间内取得突破是最关键的,也是最具挑战的。

 

第二把火:凝聚力量,笼人心

 

  • 1.聚拢人心

新任领导人如何凝聚力量,达成共识,促进发展至关重要。实际上就是建立广泛的统一战线,团结一切可以团结的力量。企业也是一样,处于变革时期或推行新政的时候,要尽量减少阻力,不要激化矛盾。每个阶段集中力量突破一个关键问题,只要整体向前走,就为其他问题的解决赢得了机会。

任何企业面对变革都存在三类人:一类人拥护,一类人观望,最后一类人担心利益受损,抵触变革。按照统计学的一般规律,一开始就支持变革和抵制变革的人都是少数,大多数人都会采取观望的态度。新任领导人的工作就是进一步扩大支持变革的阵营,尽量缩小抵制变革的阵营。这就是所谓的聚拢人心。

唐浩明的小说《张之洞》中写了这样一个情节:张之洞将任职湖广总督,他的姐夫鹿传霖针对维新和守旧两派应该采取什么态度,给了他一个十六字秘诀:“启沃君心,恪守臣节,厉行新政,不背旧章。”就是说,对朝廷要忠心,恪守臣子的节气,推行新政,同时又不违背旧的制度。重点在后两句,其实就是指不要激化矛盾,尽可能团结可以团结的力量,推进改革。

  • 2.用原有干部,不翻旧账

从现代企业角度看,新任领导“笼络”人心最好的办法就是大量使用原来的干部。

很多空降职业经理人经常犯的一个毛病,就是打击原有干部队伍,指责他们的水平低下,阻碍发展。一位从政府部门调过来的国有企业的总经理,上任之后认为原有干部队伍腐败,不能用。于是加大惩处力度,一年内处罚19000人次(公司员工约5万人),大量引进和提拔新人。然而他在任职一年多后也被调离,这与其上任后的做法不当有关。

 

那么,案例中的吴总是如何做的呢?他没有指责原有干部队伍,更没有认为原有队伍能力不行,更多的时候鼓励原有的干部员工,在原有干部队伍中识别人才,放手使用。吴总认为:他一个人空降到D企业做总经理,没有自己的旧班底,人力资源只能用原有的干部队伍,不能一上来就大量招人,把原有的干部换掉,而且这样做老板肯定也不会同意。

企业出现了问题,不能简单将错归结到个人头上。有管理经验的人都知道,如果企业里出现了什么问题,无论你感觉多么不可思议,但只要深入调查,涉及的每个人都会觉得很委屈,都能找到很多理由,并且每个理由的根源都能向上找到老板那里,而老板有时候也很委屈。

日本企业中有一种改善文化,即企业出了问题,首先想到是解决问题,下次如何改善,反而不太关心是谁造成的这个问题,谁负主要责任。中国的文化恰恰相反,出了问题首先关注是谁的责任,即使找不到责任人也要硬找一个人“背黑锅”。所以在出现问题时,大家都首先把自己“摘清楚”,推卸责任,而不考虑解决问题。

我们在咨询实践中有种说法:过去的一切错误,都是组织来买单,未来的责任你们自己来承担。

 

第三把火:激活队伍,移泰山

 

  • 1.业绩导向,制度牵引

从亮点突破到聚拢人心,新上任的领导人接下来需要的就是激活整个队伍。激活队伍要靠制度来牵引,换句话说就是实施以业绩为导向的制度,只有这样才能长治久安。企业不是靠几个觉悟高的人来干。这里并不是说觉悟高不重要,觉悟高始终很重要,提高觉悟也是提升领导力的关键。但觉悟是在短期起作用,不能指望大多数人长期觉悟高。

 

吴总在D企业中是怎么做的呢?

 

激活营销队伍。过去D企业的激励政策导向不明确,效果也不明显。大家干好干坏差不多,积极性不高。吴总与几个试点区域的营销人员沟通方案,制订了一个业绩冲刺的“霹雳行动”。在现有薪资基础上,只要试点区域的业绩增长达到一定的标准,就可以向公司申请奖金,不受原来考核体系的影响。老板也能接受这样的方案,因为大家获得的是增量带来的收益,多劳多得。

 

于是,大家的积极性马上调动起来,通过这个“霹雳行动”,吴总把业绩导向的制度导入D企业。事实证明,吴总的这个办法在带动D企业业绩增长方面起了很大的作用。

  • 2.培养组织,固化方法

经理人从重点工作开始,依靠自身和团队的努力取得突破性成果后,要及时教会下属,让自己腾出精力。

一位有经验的经理人曾这样总结:他每到一个新企业或新部门任职,就给自己定下目标,最多用半年至一年的时间把业务捋顺,把人员配置好。不能总是自己躬着腰干,而是让下面的人忙起来,让自己腾出精力做更重要的事。

经理人的首要工作是制订目标。每次任务分配下去,经理人给出一些思路,由下属团队具体制订方案。经理人听取下属团队的汇报,确定方案是否可行。在执行环节,经理人主要关注关键节点和成果,并依据计划对照实际执行情况,进入PDCA(计划-执行-检查-处理)的循环。这样,经理人才可以真正“脱身”,变成下属团队的资源,帮助下属解决问题。

整个企业团队在实际经营管理过程中必须形成一定的结构。例如,创新工作应当由经理人亲自主抓,业务做成后固化下来,沉淀成模板和工具,转交给相应的下属团队。对于成熟业务或稍微有些变化的业务,经理人主要是提出一些思路,由下属团队制订方案并执行,执行过程中经理人可以帮助团队解决和协调一些问题。

对于相对成熟的业务,固化方法和工具是经理人的一项重要工作,这一定程度上降低了工作难度,帮助下属更容易地掌握业务。

 

“三把火”的内在逻辑

 

新官上任工作千头万绪,无论内部或外部、历史的或现实的矛盾和压力,都一股脑摆在新任领导者的眼前。此时,新任领导者最容易“乱了阵脚”,被压力和问题牵着走,抓不住重点,吃力不讨好,自己很辛苦但没有成效。总结起来,新官上任的这三把火的内在逻辑是这样的:

  • 1.得到认可,建立起威信,这样方案才能被积极地执行

因为经营管理需要的是团队,而不只是靠你一个人。要想取得大家认可,必须通过行动及其效果来增强大家的信心、增强老板的信心。你的精力有限,不能面面俱到,所以必须要抓住重点、快速突破,赢得大家认可。这样,你做决策大家才不会怀疑,并能积极执行。执行到位,方案的效果才有可能彰显出来。

  • 2.要提升整个组织的绩效,必须依靠一批人

新任领导必须凝聚力量,减少阻力,变抵制为配合,变观望为拥护。不能人为把员工分成几派,人为地制造对立。不要假定原来的干部都不支持变革,要让干部们认为你不和他们“掰扯旧账”,而是眼睛向前看。尽量使老员工多参与变革的重要环节、重要部门,让他们认为变革对大家来说是一个机会,而不是找某个人算账,惩罚谁。

  • 3.最终形成组织制度和机制

凝聚的干部力量最终还必须变成组织的力量,光靠一批人也不行,必须依靠一个组织。组织的力量来源于制度和机制,不是领导让大家干,而是制度让大家干。激活队伍,完善机制,建立和强化组织的力量,这样组织才能走上良性发展道路。

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