施炜:快公司“青春期蜕变”的五大障碍

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本文剖析的是企业“成人”过程中应注意的“心智”问题——文化更新。

 

长大成人的标志除了生理变化以外,更主要的是心智的发展和成熟。企业作为一个生命体,在走向成熟的历程中,同样发生着心智的发展和成熟,即组织文化的演变。

 

快速成长的中国新兴企业,由于自身先天的“文化基因”、成长方式,以及成长的环境等多个因素的共同影响,形成了既具有鲜明时代特色,同时又依稀可见传统源头的特殊文化。同时,由于它是企业生命周期中“青少年”时代的产物和见证,因此又可称之为“青春期”文化。

 

而企业从体态变化迅速的“青少年”变成“成人”,关键在于对“青春期”文化的扬弃。

 

  • 一、机会导向

 

众所周知,我国的许多新兴企业尤其是民营企业,是借助于历史的机遇发展起来的。它们经营作风灵动、敏捷,既喜爱捕捉机会,也善于捕捉机会。对于机会和能力之间的相互关系,它们往往将机会放在更重要的位置,用机会牵引能力;对于机会和风险之间的相互关系,常常向机会倾斜而忽视风险(尤其是长期风险);对于将机遇转化为业绩的方式,设计得紧张苛刻而缺乏回旋余地。由于成功来得太快、太容易,以及具有的偶然性,因此对自身驾驭机会的能力有过高的估计,对于化险为夷也时常带有侥幸心理。

 

“机会导向”理念的典型表现,首先是业务结构的多元化。且这种多元化大都是横向的而非纵向一体化的。如:家电企业开发房地产、制药企业投资证券。其次是铺摊子、上规模,甚至盲目扩张、过度投资。表面上企业体量增大了,但作为企业可持续发展坚实基础的内在竞争能力,尤其是技术能力,未能适时提升。

 

  • 二、机会主义

 

它和“机会导向”有一定联系,又有一定的区别。

“机会主义”主要表现在三个方面:

 

第一,许多新兴企业在特定的时代背景下从小到大,浓缩了发育、成长过程,省略或简化了一些按常规必不可少的环节和阶段。这不仅仅导致企业竞争能力先天不足,也引发、催生了“超常规”、“走捷径”、“一步到位”的理念。

 

第二,许多新兴企业的成长,是从价值链后端及营销环节起步的。凭借对中国市场的熟悉和特殊的经营智慧,它们在国内市场上取得了暂时以及表层的营销优势。这样的经历,使得一些企业家不太关注技术和基础性要素的构建,偏好从营销“策略”的角度解决问题,常常用泡沫性、概念性“价值”以及建立在与顾客信息、知识不对称基础上的“通路模式”等来运作企业。

 

第三,一些民营企业的财富获得,不是凭借劳动和投入,而是依靠“关系”、“社会资本”,甚至某些非阳光手段。也就是说,财富不是创造出来的,而是通过“整合”、“运作”而来的。因此,一些企业家热衷于和权力部门交往,把经营的重心放在寻找、发现、利用价值被人为低估的资源上。久而久之,投机取巧成了一种思维惯性和行为习惯。

 

  • 三、人治

 

这是新兴企业未“成人”的主要标志。它的含义是多层次和多侧面的:首先,它意味着集权。由于新兴企业创业期的发育、成长,很大程度上依赖于创始人个人的能力及资源。同时由于创业过程中,创始人往往事无巨细、亲历亲为,因此创始人集中了大部分的决策权,权力渗透到战略、战术乃至细节等多个层面。整个组织也形成了无论大事、小事都要由创始人拍板的隐性规则和习惯,横向分权(决策层内部的分权)以及纵向分权(不同组织层级之间的分权)机制均未形成。

其次,它意味着企业仍然是“个人化”的,未形成组织机能:一是职业管理团队薄弱,不成队形;二是有关专业职能发育迟缓,对企业经营管理的支撑较弱;三是组织运作、运行的规则如:政策、制度、流程等体系不健全,无法通过规则制约领导人的决策行为。集权加上“个人化”,很容易导致企业方向有误,风险增大,波动较多,系统效率降低(虽然单项决策的效率未必低)。

 

“人治”的企业文化对企业战略管理构成重要影响。由于创业的过程往往并不依循事先规划的路径,战略是“自然而然”出现的,因此一些新兴企业的创始人习惯于凭直觉和经验拍脑袋,不善于也不喜欢听取专业人员的意见。由于以往屡屡得手,加上组织内部缺乏充分沟通、表达意见以及民主决策的运行机制,因此战略决策的“人治”色彩浓厚。此外,不少新兴企业引进的一些教育背景较好的“职业经理人”,由于经验、能力所限,不能或较少提出前瞻性的、被实践证明正确的建议,更加加剧了战略决策的“人治”倾向。

 

  • 四、感性化

 

一些新兴企业的领导者受小生产文化熏陶较深,同时又缺少严格的理性思维训练,因此显现出浓郁的“感性”特征:经营决策时,很大程度上依赖于感觉,有较大的随意性;管理运作时,不愿受制度、流程的制约;目标制定时,经常壮怀激烈,不时显现出“大跃进”倾向;组织变革时,存在“英雄主义”情结,重视个人的力量而忽视团队和组织;评价激励时,掺杂较多的情感因素,有“义气”成分;人际交往时,过于看重个人的尊严和权力等等。

 

当企业规模逐步扩大,领导人所面对和处理的信息、问题越来越多时,感性“经验”显然不够用、不管用了。这时,往往需要依托“理性”的力量。而“感性文化”对此是冷淡甚至排斥的。需要特别指出的是,“感性文化”是基于某些根基深厚的传统理念、习俗,比如:由权力集中所带来的个人崇拜,由情感因素造成的“小圈子”,由非平等契约关系形成的人身依附,以及热衷“洗脑”的企业文化。说得严重些,“感性文化”的背后,闪动着“游侠”甚至“流氓无产者”文化的影子。

 

“感性文化”有着历史合理性。在创业初期,它常常是团队凝聚力和战斗力的源泉,是“机会导向”时代企业迅速崛起的内在动力和支撑。但随着企业的成长,这种文化的制约、妨碍作用日益明显,如果“理性”文化不能取而代之,企业的衰落几乎是必然的。

 

  • 五、封闭结构

 

中国一些新兴企业的文化,开放度和包容度是不高的,这是由封闭的权力结构及利益结构所决定的。尤其是民营企业的创业团队,往往是“同缘性”的——要么是家族,要么是同学、同乡、战友。由此,权力和利益也往往限定在这样一个自成一体的“圈子”内。在此背景下,组织文化具有了自我循环、自我强化的封闭性质。

 

非“同缘”的员工进入企业后,融入这种特殊文化殊为不易。从员工个人角度看,企业文化的屏障影响其职业发展。从企业整体角度看,企业文化的单一性和非兼容性,则会影响人力资源结构的优化和能力提升。

 

当新兴企业逐步走向全球市场,跨文化的容纳、整合变得至关重要。

 

一些迅速成功的、文化气息浓烈的企业,其文化的封闭性往往更加严重。解决这一问题,前提是企业权力结构、利益结构、文化胸怀的开放——这是企业“成人”的关键性标志。

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