任正非:这是一个真正的“上甘岭”!倾全公司的资源也在所不惜!

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战略市场的争夺是市场营销核心

华为公司在1987年7月成立至今的短短二十几年时间里,在竞争激烈的世界通信网络设备市场上,成长为一家具有国际竞争力的、跨国经营的、跻身世界通信网络设备巨头行列的中国公司,这一现象正在引起世界范围企业界和管理学术界的关注。人们不禁会问:华为为什么这么成功?华为的战略和管理与西方公司有什么不同?黄卫伟教授从不对称竞争战略角度可以将华为公司的战略管理特色概括为八个方面:1.坚持客户导向;2.实行“压强原则”,重点突破,系统领先;3.把战略市场的争夺作为市场营销的重点;4.“深淘滩,低作堰”;5.牢牢掌握企业生存与发展的主动权;6.韬光养晦,以土地换和平;7.乱中求治,治中有乱;8.弘扬奋斗文化。

本文为第四篇《把战略市场的争夺作为市场营销的重点》。

论华为不对称竞争④
战略市场的争夺

通信网络设备市场有一个重要的特征,就是电信运营商在进行设备扩容时,通常会首先选择原有设备供应商的设备,这样设备采购过程可以简化,设备维护起来也相对容易。但对于没有赶上市场进入先机的中国本土通信网络设备制造商来说,这就成为一道难以逾越的门槛。这也是为什么中国本土通信网络设备制造商研制的GSM和CDMA1X移动通信成套设备在1999年就取得了入网许可证,但直到2006年都未能在电信运营商的网络中取得重大突破的原因之一。通信网络设备市场的这一特点,使得各家设备供应商都非常重视运营商重要市场的争夺,为此不惜代价。

华为公司就更是如此。用华为总裁任正非的话来说:“上甘岭是不打粮食的,但是上甘岭丢了,打粮食的地方就没有了。这种对战略市场争夺的重视,在《华为公司基本法》中也有专门阐述。例如,“第三十条战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发,是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展,也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张,形成绝对优势的市场地位。作为网络设备供应商,市场战略的要点是获取竞争优势,控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的一种整体运作,我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力,不断提高公司的整体响应能力。”又如,“第三十三条市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性,要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援,要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此,营销部门必须采取灵活的运作方式,通过事先策划与现场求助,实现资源的动态最优配置与共享。”

在争夺战略市场先机方面的一个典型例子,是2003年华为成功承建阿联酋电信Etisalat的3G网络的项目,这是华为在全世界的第一个3G商用合同。阿联酋由于拥有巨额的石油财富,人均GDP位居世界前几名,这使得阿联酋电信Etisalat在采购设备时,对质量和服务要求苛刻,对价格不敏感。同时Etisalat还是一家跨国电信运营商,其市场不仅覆盖到整个海湾国家,还延伸到巴基斯坦等国。也就是说,如果Etisalat的3G项目取得成功,其影响将是世界性的,但如果失败,将会沉重打击华为3G设备在其他国家的市场拓展。这是一个真正的“上甘岭”。

 

我们从《华为人》报关于该项目的报道中可以看到华为是怎么调动全公司的资源争夺这个战略制高点的。

阿联酋3G项目“高价中标”的背后

置身被誉为“中东的香港”的迪拜,花木茂盛,绿草如茵,让人几乎要忘记这是一座沙漠之城。几十年前,迪拜还是一个不起眼的小渔港,石油的发现使其迅速发展为中东地区的转口贸易中心与交通枢纽。在繁忙的迪拜机场,来往人流穿梭不息,常常可以见到开拓海外市场的华为人的身影,王家定就是其中的一位。2002年初,王家定又一次来到迪拜,与以往不同,这次他将留下来开拓阿联酋市场。在这个从沙漠中崛起的国家,面对陌生的运营商,华为的品牌有如一片荒漠,他心中不禁闪过一丝疑问:我们的绿洲在哪里?

  • 拓 荒

阿联酋是全球最富裕的国家之一,阿联酋电信(Etisalat)拥有世界级先进通讯网络,并以敢于创新、服务优良及良好收益在全球电信业享有盛誉。Etisalat与西方公司有过多年合作,而华为与其交往仅限于几次高层拜访。初期开拓非常艰苦,王家定孤身一人,坐着公交车在几个酋长国之间来回奔波拜访客户。Etisalat员工大都从未听说过华为,对这家中国公司将信将疑,当研发的李昌竹第一次与客户交流华为3G产品时,他们脸上更是写满了惊讶与疑惑。客户甚至不会读Huawei,老是念成Hawaii(夏威夷)。

对此王家定并不气馁,当时西方公司普遍陷入财务危机,华为选择此时切入阿联酋市场应该是不错的时机,他坚信只要肯付出,一定会有收获。经过一次次拜访、交流,客户为华为的诚意所打动,4月初,Etisalat邀请华为参与其3G实验局的招标。同时被邀标的还有七家国际公司,大都是Etisalat的长期合作伙伴。

  • 播 种

Etisalat对该3G实验局非常重视,提出的要求很高,这次答标工作就成了对华为的第一次考验。吴皓描述了当时的情景:“02年4月,我接到一个紧急任务——参与阿联酋3G实验局答标。第一次做海外标书,研发专家们感到很震撼,客户的需求非常超前,对实验局的要求接近商业化,而我司UMTS产品刚刚在自主研制的测试手机上打通电话!经过前后方多轮修改,在基本满足客户需求的前提下,答标书于5月25日提交。也许是无知者无畏,答标书中表现的诚意打动了客户,我司从投标的八家电信巨头中脱颖而出,成为被邀请开实验局的三厂家之一。”是否开阿联酋3G实验局在公司内部引发了激烈的讨论,反对声甚至一度占了上风。如果开局成功并中标,无疑对阿联酋市场拓展、3G品牌示范都有重大意义。但与另外几家电信巨头相比,我们面临着很大困难:华为进入阿联酋市场时间短,与Etisalat关系不牢固;3G产品缺少商用化经验;不是Etisalat的2G提供商等。最终,公司决定开实验局,2002年7月20日,王家定代表华为在实验局MoU上正式签字。随后,范淼、吴皓、秦亮等到达阿联酋支援,3G战役正式打响了。

  • 发 芽

夏日的阿联酋温度高达四、五十度,为了尽快完成工勘,我们提出两天完工,但身为本地人的用户感到吃不消,遂改为三天。于是大家顶着四十多度的高温完成了十多个站点的工勘工作,在波斯湾强烈的阳光照射下,仅三天时间,所有人都被晒成了黑包公。

接下来方案澄清、培训、发货顺利完成,10月中旬设备运到现场,11月中旬用华为测试手机打通第一个电话,12月客户总工参观实验局时表示满意。但来不及松一口气,一些问题逐渐浮出水面,以至在03年1月与客户进行全网规划研讨时,客户对交流效果评价分为零!当时,公司各部门降成本的压力很大,实验局前期已投入不少人力财力,而前景并不明朗,接下来该何去何从?面对困难,项目组积极向公司反馈,到一线支持的李慎琢、车海平和汪涛等也努力推动,使实验局升格为公司级重大项目,随后的半年内,通过版本升级,业务平台本地化,全球协调手机资源等重拳出击,解决了业务上的问题;加强与客户的交流沟通,举行了多次培训和研讨,向客户表达我们全力以赴的决心;在成本管理上,坚持把钱花在刀刃上,充分利用当地资源,降低行政成本,如秘书Eileen在40多度的高温下到各地寻租宿舍,使住宿成本较酒店降了一半。这样,开局初期的不利局面得以逐步扭转,一个覆盖了沙迦和阿基曼两个酋长国的试商用3G实验网已初具规模。

  • 抽 枝

就在3G实验局出现转机之际,03年4月传来一个不利消息:Etisalat移动智能网项目在得到公司全力支持的情况下,仍在最后时刻投标失败。这对3G项目组有如当头一棒:移动智能网作为公司的拳头产品,都无法撬开阿联酋电信市场的大门,那么,3G实验局的红旗还能打多久?

在形势最微妙的时刻,任总顶着六月的骄阳赴阿联酋3G实验局考查,下飞机第一件事就是去实验局看设备,向客户机房人员了解问题。并召集开局人员开民主会找问题,遍访客户决策层表示诚意,向Etisalat展现了一个不求一城一池之得失的大公司气概。针对即将展开的3G商用局项目,任总亲自担任顾问,并给项目组所有成员留下这样一道考题——“谁丢了沙迦的合同?”

随即,地区部总裁丁少华在迪拜组织召开了3G商用局项目开工会,针对自身及友商进行详细的SWOT分析,以此制定了对Etisalat工作的“1ST”原则,即一流的解决方案、成功的实验局(Successful Trial)和值得信赖的合作伙伴(Trusted Partner)。并启动了“111”工程,这是一个树状图,大目标“年底前拿到3G商用合同”是树干,11个关键子目标构成了树枝,包括客户关系、投标、实验局、研发等,每个树枝又包含若干树叶,即要达成子目标必需完成的各项工作,都有专人负责。项目组每天召开会议,每天解决一个具体问题。大家认识到,只要每一片“树叶”存在的问题都不漏过,“沙迦的合同”就不会丢,这棵大树也才能枝叶茂盛。

项目进展有如静水潜流,表面上风平浪静,水面下却暗流涌动。为充实项目攻坚力量,熊伟、李晓科等纷纷加盟进来。熊伟的到来加强了对Etisalat移动全区域的策划和客户公关工作,通过艰苦努力,使我司3G得到了客户移动各部门负责人更深的认可。同时,通过与友商的开放性合作,赢得了客户和友商对华为的信任,扭转以往战局上被阻击的被动局面。在Etisalat随后发起的MVI(多厂家互连互通)测试中,开局组兄弟们积极分析和反馈测试中的问题,研发总部在最短时间内予以解决,使我司在MVI测试中表现优异,为客户在技术上信赖华为埋下了伏笔。

提前一步想客户之所想,成为全面赢得客户信任的又一转折点。十月相继有日内瓦展和海湾Gitex信息展,考虑到市场是业务与服务的先导,如果利用展览帮Etisalat做3G的市场宣传,无疑会加快项目决策,同时也能促进客户关系。在范淼的精心策划与组织下,我们主动向Etisalat表示愿意全力协助其参展并宣传3G业务,客户乐意接受并派人配合。日内瓦展开展前,范淼及公司展览调机人员提前抵达,通宵达旦调测设备,帮客户搭建展台,宁可牺牲自己展台利益也要全力保证Etisalat的3G演示效果。在展会上更是全程陪同,并以Etisalat员工的身份邀请各国的业界伙伴参观其展台,将Etisalat已拥有3G运营能力的情况告知了全世界,为Etisalat年底在中东及阿拉伯国家率先推出商用3G服务打下了坚实的基础,获得客户高层的高度赞赏与认同。

友商得知我司的行动后,也提出在Gitex展上协助Etisalat展示3G业务的请求,意图与我司进行技术对比。我司在短短10天内就将展览所需设备运抵现场(原为友商试验局所覆盖区域),并以最快速度连接开通。展前不久,客户提出增加手机点播电视的演示功能,前后方马上行动起来,又是短短十多天就将此功能成功开发出来。展览开幕前两天,开局人员为保证设备稳定运行,每天只休息四个小时。最终由于我司产品提供的展示业务丰富,覆盖效果好,客户放弃了采用两家设备进行展览的计划,所有展示业务全部在我司设备上完成。Etisalat这两次展览都取得了空前的成功,我司UMTS设备的优良品质及稳定性得到全面体现,工程师们的技术能力、敬业精神和服务质量也得到了客户的高度认同。Gitex展结束后,客户专门设宴,答谢我司工程师的优良表现,双方因此也建立起了深厚的友谊。

  • 扎 根

正是由于3G项目组和公司上下的共同努力,我们在Etisalat移动部门建立起了从普通工程师到高层的广泛客户关系,华为3G产品的强大实力得到了客户的全面认同。10月,华为第一个被客户邀请进行3G谈判。在商务上,有几家国际公司以低价竞标,有的出价甚至只有华为的一半。但是在优秀的技术表现支撑下,我们本着不卑不亢的态度,有技巧地与客户进行多轮诚恳的商务和技术谈判,最终华为“高价中标”!

Etisalat选择华为,不仅出于对华为产品技术的信任,更是对华为人的信任。孙总与阿联酋代表处员工座谈时动情地说:“你们是凭着一种精神赢得了这个项目。”这种精神就是时时刻刻为客户着想,把客户服务的每一个细节都做好,正如丁少华所说:“我们把每一项工作都做得非常完美,客户已经找不到任何理由来拒绝我们了。”

2003年12月24日,Etisalat宣布由华为独家承建的3G网络正式投入商用。当客户在致词中对华为表示肯定与赞赏时,王家定与同事们回想所经历的种种艰辛与坎坷,禁不住感慨万千。他用一位著名将军在征战途中的三句话的家信表达了当时的心情——“我们来了,我们看到了,我们胜利了!”

猴年春节前夕,阿联酋3G商用局工程大规模展开,由王海暾率领的项目组又开始了紧张的工作。在阿联酋奋战的兄弟们,又将迎来一个火热的夏季,他们扎根在中东这片热土,用辛勤的汗水浇灌出越来越多的沙漠之绿!

我们上面列举了华为公司争夺高端战略市场的例子,但战略市场对于华为来说绝不意味着只是高端市场,同样,战略产品也不只是高端产品。华为是以人口规模和价值市场两个标准来定战略市场的,像发展中国家的人口大国,如尼日利亚、印度、巴基斯坦等,都属于战略市场。这些国家中许多连基本电信服务都远未满足,电话普及率还很低,发展空间巨大。这些国家的电信运营商对价格非常敏感,本来低端网络设备,如固定通信网络设备的价格已经降得很低了,但仍然达不到这些国家电信运营商的要求。此外,进入发展中人口大国的通信网络设备市场,不仅要买设备、装设备,有的还要做Turnkey工程,即交钥匙工程,要挖沟、埋光缆、树铁塔、建机房,这对于华为这样的通信网络设备制造商来说,完全是陌生的业务领域,导致有的合同做下来不但不赚钱,还要赔钱。如果把这些风险考虑进去,就要求设备的成本还要做得更低,才能在这些国家的市场上赚到钱。这也是跨国通信网络设备制造商为什么纷纷将低端产品和低端市场作为“瘦狗”放弃的原因。

但华为公司总裁任正非先生早在上个世纪末华为国际化的初期就预见到,像程控交换机、接入网这些被跨国公司放弃的低端产品还有广大的市场,即使这些产品每年的增长速度已经在下降,但订货量还很大,因此华为还要继续做下去。而且不但要做下去,还要继续投入研发力量,把产品的性价比做得更高,以充分满足发展中国家巨大的市场需求,并籍此与这些国家的电信运营商建立起战略伙伴关系。同时,在跨国通信网络设备制造商和发达国家运营商对第三代移动通信(简称3G)趋之若鹜的大环境下,任总要求华为的移动通信产品线要继续投入力量把2G移动通信设备彻底重做一遍,把性能做得更好,成本做得更低,体积和功耗做得更小,因为世界上还有几十亿人连基本的语音移动通信问题还没有解决。移动产品线的工程师们在调查了客户需求和分析了技术的演变趋势后,没有仅仅停留在2G技术上,而是潜心八年,研究3G和2G融合算法,终于获得突破,并向国际标准组织申请了基本专利。如今华为公司是用3G设备实现2G功能,成本比2G设备还低。而且运营商购买了华为的2G设备,满足了现阶段顾客打移动电话的需要,将来向3G过渡时,无须更换整台设备,只需升级软件版本和更换少量单板,就可以无缝地平滑过渡到3G。

我们不能不钦佩华为公司领导者的远见,不能不钦佩华为这些本土培养的工程师们的创造力。这种对市场的理解和战略布局,与西方跨国公司完全是不对称的

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