不奋斗的人,明哲保身的人,就应该坚决淘汰

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文化假设

杨杜

如果说企业文化涉及人的价值观,那就一定和人性假设有关系了。你假设员工是什么人性,或者假设企业需要什么人性的人,就会去建设适合这种人性的企业文化,并选择这种人性假设的人。文化表面看是宣传口号,深入看植根于企业的组织、流程、制度、政策等方面,再深入分析就可以看到其背后的人性假设。

西方较早的人性假设是“经济人”,其来源于经济学,随着管理学的发展,人们又提出了“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“竞争人”以及“决策人”等假设。

在中国的企业管理实践中,有不同于上述西方研究的角度——善恶观人性假设。善恶观人性假设有以下三种。

第一,人之初,性本善假设。人性是善的,是勤奋的,你不用怎么去约束、激励,他也能积极主动地完成工作目标。站在我们的角度,《惠普之道》的假设就是“性本善”。它认为“我们相信任何人都在工作中追求欢乐、完美和创造性,只要赋予他们适宜的环境,他们就一定会成功。”性本善假设,认为人的本质是积极主动的,追求成功,追求成就,有事业心,但是需要环境条件,企业给他创造条件就可以,不用太去管理、去限制、去惩罚。

第二,人之初,性本恶假设。人性是恶的,是懒惰的,不去约束他、惩罚他,他可能会偷懒。这种假设,会使企业围绕防备人的“坏”去设计制度,执行也很严格无情,迟到早退、出点问题就罚款,到处都是摄像头监督员工的行为。假设性本恶的企业认为,“顾客是猎物,对手是敌人,员工是嫌疑犯”,你不干掉他,他就干掉你!你不盯着他,他总会磨洋工。这种企业观念就是把市场当战场,把竞争当斗争,容易挑起恶性竞争和做违规违法的事。

第三,人一生,性可塑假设。这种认为人性可塑造、可改变的企业管理者,有一些教育家的情怀,比如一般企业的干部原则是“有才无德,限制录用;无德无才,坚决不用!”这个企业却是“有才无德,修德敢用;无德无才,老板没用”。根据这样的观点,企业文化的作用就包括了对人的教育、塑造、引导、培养等等功能。

人性假设不同,企业所采取的管理政策手段就不一样。

华为公司的人性假设是“奋斗者假设”,但不排斥其他假设。它既不认为人性本善,也不认为性本恶,也不认为性可塑。而是认为人性多样化,公司根据核心价值观选择不同的人,放在合适的岗位上发挥作用。华为公司在“奋斗者假设”的管理上,有三个不同。

首先,从组织层面假设人性。以往的人性假设都是从个体层面出发,根据个人需求和动机进行界定,而奋斗者假设的提出则是从组织层面对人性假设进行分类和评价,并提出组织文化可以引导和约束人的需求和动机,并采取措施促进个体目标向组织目标的趋同。

第二,从特定立场假设人性。以往的人性假设都是从抽象的、一般的人出发,根据其一般需求和动机进行分析,而奋斗者假设则是从具体的、有着特定身份和立场的人出发,从其特定需求、动机与企业目标、使命一致认同的角度进行分析,并进行制度设计,从而更接近管理的实践。

第三,不同人性不同激励制度。华为把员工分为劳动者和奋斗者,基于不同的人性假设匹配不同的报酬制度,强调了组织文化和组织机制对不同人的需求和动机的影响,使不同人性的员工都能各得其所,具有组织包容性。

奋斗者假设和传统人性假设有什么不同呢?奋斗者假设似乎接近于竞争人假设,不同的是竞争人以对手为中心,奋斗者以客户为中心。奋斗者假设看来还接近于经济人假设,不同的是经济人更接近交易人格,奋斗者更接近投资人格。

如此看来,华为的奋斗者假设还是很有新意的。并且有一个成体系的管理机制。

第一,奋斗是一种精神。

一个没有艰苦奋斗精神支撑的企业,是难以长久生存的。华为要生存下去,干部就永远不能懈怠。我们要更多地寻找那些志同道合、愿意和我们一起艰苦奋斗的员工加入我们的队伍。我们要唤醒更多的干部认识到艰苦奋斗的意义,以艰苦奋斗为荣。任正非说:华为给员工的好处就是“苦”,没有其他。“苦”后是什么?有成就感、自己有改善收入、看着公司前进方向有信心……,这就是吸引员工的地方。考核干部,要看奋斗意志,要看干劲,不能光看才能。

第二,奋斗是为客户的。

以奋斗者为本的本质其实就是以客户为本,奋斗者应该是为客户而奋斗。为客户服务,为客户创造价值。公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工,不是为了团结而团结。

第三,奋斗是群体的。

华为文化的真正内核就是群体奋斗。华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制,不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗。

下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代。这个群体奋斗要有良好的心理素质。别人干得好,我为他高兴;他干得不好,我们帮帮他,这就是群体意识。

要实现团队的奋斗,协同的奋斗。要从考核激励上将以客户为中心的“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的光荣传统制度化地巩固下来。

狼的三大特性之一就是群体奋斗。不能坚持团队奋斗的人,终将被华为淘汰。

第四,奋斗者中也有投资者。

奋斗这个词的含义是很丰富的,以奋斗者为本,不光是讲劳动者,也包含了投资者,投资者也在奋斗,他把自己的钱拿出来,参与这里面,他就要承担风险和责任。

第五,奋斗精神是学来的。

我们都是向共产党学的,为实现共产主义而奋斗终生,为祖国实现四个现代化而奋斗,为祖国的繁荣昌盛而奋斗,为了你的家乡建设得比北京还美丽而奋斗,生命不息,奋斗不止。这些都是共产党的口号……。

第六,用钱来衡量奋斗。

手段上由于华为公司民营体制的局限性,不可能有别的办法,只能是用钱来度量衡,来测量你的奋斗。你是奋斗者,就给你股票,给你奖金。我们不能倒过来,为了股票和奖金而奋斗。如果这样价值观就倒退了。所以我们讲以奋斗者为本,辅以一些物质激励的手段。

二十多年来我们基本是利出一孔的,形成了十五万员工的团结奋斗。

第七,分配体系向奋斗者倾斜。

员工在华为公司改变命运的途径有两个:一是奋斗,二是贡献。员工个人可以奋斗是无私的,而企业不应让雷锋吃亏。“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”就是一种利益驱动机制。以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏,对那些有使命感、自觉主动贡献的人,组织不要忘了他们。

公司的价值分配体系要想奋斗者、贡献者倾斜,给火车头加满油。

公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多,应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力、不奋斗,不管他们多有才能,也只能请他们离开公司。

“……奋斗者和劳动者薪酬可以不同。我们强调对劳动者要严格按法律来保护。比如说要有带薪休假,超长的产假……,什么都行,但是你的工资水平只能与业界相比,而不是华为的内部标准;只拿固定的年终奖励。奋斗者要自愿放弃一些权力,比如加班费……,但他们可以享受饱和配股,以及分享年度收益。他们的收入是波动的,效益好,他们应该很高,效益不好,他们比劳动者差,他们的付出总会有回报的”。

第八,激励持续奋斗者。

“只要前头这批人是冲锋的,对他们的激励到位了,剩下的人就前赴后继去跟上,我们就会越打越强,……人力资源体系就是要做到导向队伍去奋斗。人力资源体系要导向冲锋,要让队伍去持续奋斗。如何让队伍持续奋斗?你怎么考核他,你的考核方法是什么,这是关键。我的考核方法,不仅仅考虑他和别人比,更要考核他和自己比,自己和自己比,看是不是进步了。没进步,你自己就下台,换个人上台,这样我们就新陈代谢,流水不腐”。

“奋斗就是要让基层员工有饥饿感,中层员工有危机感,高层干部有使命感。奋斗精神永远都不能改变,使命感、危机感、饥饿感永远都不能改变,对基层员工可以开放加班申请,要求加班可以给你多安排些加班,多挣点钱。中层干部的危机感,就是要硬性淘汰10%。高层干部要有使命感,高层干部是选拔出来的,不是考核出来的”。……在奋斗这个问题上我们不容妥协,不奋斗的人,明哲保身的人,该淘汰就坚决淘汰,否则无法保证公司的长治久安。

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