华为新员工180天计划︱快速提升新员工能力,管理者与HR分别承担哪些责任?

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引言

新员工入职,如何让他们尽快进入状态,尽快开始贡献(zhuan)绩效(qian)、开始贡献超过他或她在前一家、前几家雇主那里曾经创造过的最高绩效,这是每个企业在决定引进一个新员工时的真实期望,只不过,在他们进来之后,因为各种各样的障碍,期望经常落空。
 

不能简单地说责任在某一个人(角色)身上,直接上级、HR、顶级管理者、整个组织,各有其责。华为的新员工培训计划,“180天+”的行动清单,很值得参考。其中,我们很容易看出,每个阶段每项任务的主要责任人是谁。针对我们自己所在的企业,也许做不到全部,但比照一下还是有可能发现最容易产生改进效果的环节所在的。

D3~D7
    新人入职,让他知道来干什么的
D8~D30
    新人过渡,让他知道如何能做好
D31~D60
    让新员工接受挑战性任务
D61~D90
    表扬与鼓励,建立互信关系
D91~D120
    让新员工融入团队主动完成工作
D121~D179
    赋予员工使命,适度授权
D180
    总结,制定发展计划
Everyday    全方位关注下属成长
 
看完这180天+的清单,小编忍不住要提起一个常见的敬业度工具:盖洛普的Q12(点击链接可查看)。小编摘录《首先,打破一切常规》里的几段话,作为华为这180天+计划的开场语(题外话:这真是一本好书!):
⏩  真正决定一个员工在公司能呆多久和效率有多高的是其上级经理。
⏩  你必须知道,一项工作中哪些部分要求员工步调一致,哪些部分要鼓励他们各显神通。
⏩  你必须善于在两种需求中寻求平衡,即一方面是标准和效率,另一方面是华采和创新。
⏩  人力资源部门和培训部门的工作应该是向经理们提供各种工具、系统和培训,教会经理们使用这些工具,而不是用这些工具或部门来取代经理。

华为180天培训计划
第一阶段
新人入职,让他知道来干什么的 (3~7天)
为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:
1.安排位置: 给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);
2.开欢迎会: 开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;
3.公司介绍: 直接上司与其单独沟通,让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。
4.岗位介绍: HR主管沟通,告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。
5.第一周的工作任务介绍: 直接上司告诉,每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。
6.日常工作指导: 对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;
7.安排新老同事接触: 让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第二阶段
新人过渡,让他知道如何能做好 (8~30天)
转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:
1.熟悉公司各部分: 带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;
2.安排老同事带新员工: 最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导;
3.积极沟通反馈: 及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;
4.经验传授: 适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;
5.肯定与表扬: 对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。
第三阶段
让新员工接受挑战性任务 (31~60天)
在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1.讲清工作要求和关键指标: 知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;
2.开展团队活动: 多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长避短;
3.给予包容: 犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;
4.多给机会: 如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切。
第四阶段
表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。
1.及时表扬: 当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;
2.鼓励的多样性: 多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;
3.分享成功经验: 向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性。
第五阶段
让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)
对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。
1.鼓励发言: 鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励;
2.团队经验分享: 对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;
3.鼓励提建议: 与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;
4.处理矛盾: 如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。
第六阶段
赋予员工使命,适度授权(121~179天)
当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:
1.帮助下属重新定位: 让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;
2.及时处理负面情绪: 时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;
3.提升员工企业认同感: 让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
4.引导分享公司成长: 当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;
5.适当放权: 开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位。
第七阶段
总结,制定发展计划(180天)
6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:
1.准备绩效面谈: 每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;
2.明确绩效面谈内容: 明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
3.先肯定,后说不足: 领导的评价包括——成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);
4.协助下属制定目标和措施: 让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;
5.为下属争取发展提升的机会: 多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;
6.给予下属参加培训的机会: 鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查;
第八阶段
全方位关注下属成长(每一天)
度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1.关注新下属的生活: 当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;
2.庆祝生日: 记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;
3.团队活动: 每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。

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