华为“混沌”是什么颜色?

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彭剑锋妙语集萃

《基本法》是(华为)走出“混沌”的第一缕阳光,是中国民企从机会导向走向战略导向的标志性文件。是(华为)从“蒙着打”,走向“看着打”、“盯着打”的标志。

任正非善于与高手过招。要与正能量的人为伍,与高手过招。天天与比自己水平低的人过招,只有支出没有输入,容易自满。

企业永远处于混沌与非混沌之中,混沌有时蕴含着创新。

华为没有科班理性的发展战略规划文本,但始终处于战略发展状态。

与知识“乱沌”,与智者交流!(任正非)血洗别人思想。

大师之所以成大粪,就是自认大师,只有输出,没有输入,发臭了!

自信的人才敢于自我批判。

吴春波妙语集萃

最初基本无法达成共识,除了两条:上午的共识“《基本法》,基本不是法”,下午的共识“《基本法》,基本没办法”。

时任国务院副总理李岚清为基本法题词:随心所欲不逾矩。

《基本法》是在任正非及华为的外部专家对企业经营管理基本问题的系统思考下,对华为所做的一次中国式顶层设计。

与伟大的人一起工作,有快感!

混沌是常态,现在比过去更混沌、更“黑天鹅”。企业家的作用就是在混沌中找到出路。

任总只关注三个问题——方向、节奏和人均效率。

怕死的人长寿,怕死的公司长命。

华为是个怕死的公司。

战略不重要,方向才重要。

预热:“人大六君子”彭剑锋、吴春波谈《走出混沌》缘起

彭剑锋:《走出混沌》是一本关于《华为基本法》辅导报告的文集。

吴春波:当年任总把编制基本法的任务交给“人大六君子”(黄卫伟、包政、彭剑锋、吴春波、杨杜、孙健敏),六人回京后,紧急开会讨论起草工作,开了一天会,争论不断,基本无法达成共识,除了两条:上午的共识“《基本法》,基本不是法”,下午的共识“《基本法》,基本没办法”。

彭剑锋:这就是一头雾水,大脑一片“混沌”。

吴秀丽:任总把“华为六君子”拉进了“混沌”中,中间经过了什么思考、碰撞?最终怎么走出来达成共识的呢?

彭剑锋:走出“混沌”的第一缕阳光,是包政提出的德鲁克三个命题:一是企业要有前途,回答使命、愿景与事业理论问题;二是工作要有效率,回答组织效率的源泉问题;三是员工要有成就感,回答人与组织关系、组织中的人的问题。所以,第一稿由包老师执笔,其他人参与研讨。

吴春波:《基本法》起草历时三年,正式稿有八稿,局部修改稿无法统计,其中第四稿和第八稿在内部公开发表,1998年3月23日在南山明华中心正式定稿。定稿后,任总要求每个顾问写一篇辅导报告,并在全公司宣讲。其中彭老师的宣讲规模最大,规格最高,是在南山电影院讲的。彭老师做辅导报告时,任总亲自上台给倒了三次茶。

吴春波:《基本法》定稿后,在北京昆仑饭店搞了一次研讨会,京城100多位专家大腕参加。研讨内容在第二版中,时任国务院副总理李岚清为基本法题词:随心所欲不逾矩。任正非说,《基本法》值10个亿(是十几年前的10个亿)。《基本法》定稿后的十五年间,华为营业额增了53倍,员工规模增了25倍。

彭剑锋:我谈的十大关系问题都太大,吴老师更聚焦。当年不自量力,想写十大关系,功力不够。现在看来还是吴老师的价值创造三段论管用。

吴春波:其实任总最关注的就是十大关系。彭大师的“彭十大”在十年前就开始了。

彭剑锋:《基本法》第二稿由黄卫伟执笔,也是三个命题——企业过去成功靠什么?华为过去成功的要素哪些能帮助华为持续成功,哪些已成为持续成功障碍?华为要持续成功靠什么?

吴春波:《基本法》是在任正非及华为的外部专家对企业经营管理基本问题的系统思考下,对华为所做的一次中国式顶层设计,是为华为的可持续成长立大法。

彭剑锋:有了包、黄的六大命题,《基本法》定位和框架基本成形,它是中国民企从机会导向走向战略导向的标志性文件。也是从“蒙着打”,走向“看着打”、“盯着打”的标志。

范殿林:华为十几年前就请大师把脉,是企业和咨询机构成功典范!相比鄂尔多斯前四、五年诸多当年所谓集团大公司请国内“知名”咨询机构后,花费几百万甚至千万,现在看来基本没有意义,那些“混沌”企业基本不存在了!这种现象很多很多……

第一部分:走出混沌——勇于与高手为伍

(王海刚谈《基本法》解决的三个问题)

王海刚:华为现象如今成为热点,而任总依旧低调,这一来是任总善学而不愿轻易表达的鲜明个性个性使然,二来华为的基因已经牢牢刻录了华为的定位–技术创造、产品创造和市场创造,而不是思想创造,这是华为的一贯做法。

从《走出混沌》这本书,我们看到了《华为基本法》的前世今生和诞生过程。华为初期也是“老农民”生态环境,在当时强调集权制度是成功的,但是市场环境要求其短时间里快速发展以适应业务需求,瞬间壮大的队伍也必定带来快速累积且具有自发裂变可能的更大问题。华为迫切需要在实际管理中一手抓准产品、做实技术基础,一手抓理论建设、建立基本法统一认识,至此诞生了《华为基本法》的原形。

究其实质,如彭剑锋老师所述,任正非想要的是能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西,《走出混沌》一书就记录了集中力量撰写这个的过程。

它解决了三个问题。第一,它将企业家个体的思维转化为组织的思维,将企业家个人对企业未来的前途、使命等的思想真正在企业内部转化为共识;第二,《华为基本法》给华为带来了巨大的品牌价值,成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本,增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感;第三,为企业培养了一支领导团队。两三年的讨论、思考过程,是一个文化提炼的过程,这一过程培养了可以信赖的人才。我理解,华为求生存初期在做市场和抓技术导向下问题顺次产生,又在危机意识下对它们逐渐解答,并不断优化、固化答案,《华为基本法》是华为自己以及外部专家构建起的一套系统。

我认为:1.华为确实是从市场中来、到市场中去的典范;2.任总敢于、勇于与高手为伍,互为成就;3.实干者善学、会学。

吴春波:“到97年后,公司内部的思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。我请人民大学的教授们,一起讨论一个《基本法》,用于集合一下大家发散的思维,几上几下的讨论,不知不觉中‘春秋战国’就无声无息了。人大的教授厉害,怎么就统一了大家的认识了呢?从此,开始形成了所谓的华为企业文化。说这个文化有多好、多厉害,不是我创造的,而是全体员工悟出来的。”这是任总原话。

彭国林:我们学习的榜样!一定要与强者为伍!!一定要与狼、狮子为伍!

彭剑锋:任正非善于与高手过招。要与正能量的人为伍,与高手过招。

王海刚:刚拿到《奋斗者为本》时有些摸不着头脑 ,今天看《走出混沌》也就连贯了,感受更为深刻了。

彭剑锋:天天与比自己水平低的人过招,只有支出没有输入,容易自满。

吴春波:微软:与伟大的人一起工作,有快感!在前期,任总与我们六人整整谈了三天,无所不谈,推心置腹。他不同于我接触过的许多老板,其他老板端着的比较多。

第二部分:穿越混沌——“混沌”中存在着更多机会

(王海刚归纳的三个思考)

王海刚:以科学的管理体系,建立全面的规范指针和考核指标,不是为奖惩而是有效提前发现问题,使坏人没有机会做坏事,好人做久了自己也不好意思使坏了。其根本目的就是“管理的最高境界就是不控制也能达到目标”,实现“无为而无不为”的终极追求。

《华为基本法》的基本意识是忧患意识,并告诉后来者一些正确的思维方式,确保以后的路线不会出格。如果颠覆《华为基本法》必然会出大问题。

我的思考:1.学以致用,总结提升后再落地;2.请回董事会的价值,还有经营人才自己培养,管理借力IBM、合益等培养,混沌中存在的是更多机会。

彭剑锋:对!任正非具有强烈的忧患意识。

吴春波:混沌是常态,现在比过去更混沌、更“黑天鹅”。企业家的作用就是在混沌中找到出路。任总讲,只关注三个问题——方向、节奏和人均效率。

姜后福:记得99年前后同一位朋友一起学习《华为基本法》,至今只记得华为+基本法。前几年用华为手机,也是因了这个机缘。而经过十五年终于寻到这里!

吴春波:怕死的人长寿,怕死的公司长命。华为是个怕死的公司。

王海刚:老师们,持续推动《华为基本法》中的思想,对于广大中国企业在“混沌”状态中积极寻找生存点有着长远的指导作用。喜欢吴老师大实话大白话。

姜后福:《基本法》影响的首先是企业家,不是企业。

曹体杰:张瑞敏也说过经营企业每天战战兢兢、如履薄冰的感觉。

彭剑锋:不怕死的企业不是时代企业,怕死才会变革和创新。

姜后福:一些企业是怕死不懂死。

王海刚:驾校老师看见我学车勇往直前,第一句话就是:颤抖的都能过关,你有信心反倒可能过不了。很不幸,被他言中。

吴秀丽:张瑞敏、任正非等真正的企业家一定有这种感觉,因为他们背负着责任感和使命感。现在国企体制下,能有多少高管成为企业家呢?

彭剑锋:任正非个性之一–冒险加恐惧。

吴春波:格鲁夫说只有偏执狂才能生存,任正非说惟有惶者才能生存。前者讲结果,后者讲过程。

第三部分:再进“混沌”——在“混沌”中不断合成新的成长基因

(王海刚感言:《华为基本法》要与时俱进)

王海刚:不可能指望某个教条下就能指导大家始终前行,前进必然是在变革的大环境下。继续在“混沌”中寻找生存之路,成为所有企业的首要课题。

这个文本是10年前在特定环境中写就的,它引领了华为由“农家野夫”到正牌大户的过程。当下,环境与人都变了,有些语言已显得标语化或空洞了,但其核心理念和根本方法还不失前瞻性,对将来还依然有很强的指导意义。只要与时俱进、适度调整,《华为基本法》就是合用的新法,依旧产生出强大的生命力量。

不同时代面向不同人,需要以对方能接受的方式讲对方听得懂的话,杜绝“高知”与“知本价值”冲突。《基本法》需要变化和提升,根本基因却不应该变。好员工被好平台吸引,好平台需要好员工支撑,好平台必然有赖于好制度规范,好制度必受好文化影响形成闭环。靠着“根深蒂固”的《基本法》指引,华为必常葆生机勃勃。

我认为,下一个十年,华为的成长基因必将再造。我们学习者应在变化的环境中学习怎样运用华为思想指导实践。

我的学习汇报就到这里,通过这两本书,我看见了鲜活的任总,且学且思且前进。谢谢各位让我有机会站上这个舞台。盼请指正。谢谢。

彭剑锋:企业永远处于混沌与非混沌之中,混沌有时蕴含着创新。

曹体杰:这源于外部环境带来的不确定性吧。这是一个剧变的世界。

吴春波:将领的作用,就是当战争打得一塌糊涂的时候,登高一望,为迷惑的士兵照亮前进的道路。——《战争论》

姜后福:学习华为,走自己的路。

彭剑锋:华为没有科班理性的发展战略规划文本,但始终处于战略发展状态。

吴春波:一群不认识的人,在一起讨论、切磋、碰撞,就是在走出混沌。

彭剑锋:混沌就是灰色状态。灰度是混沌的主色调。

吴春波:任总唯独不看管理学著作,看的最多的是一本杂志……

王海刚:任总喜欢与智者拉家常,能听不同意见,通过辩论找出真理。借用雨点总的签名总结一句——博学慎思,明辨笃行。这大概也是受到任总的思想指引。

彭剑锋:《读者文摘》就是知识“乱沌”。

曹朝霞:彭剑锋老师常说任总最能“血洗”别人的思想。

吴春波:就是这本杂志,本来想卖个关子,惨遭大师点破。

彭剑锋:与知识“乱沌”,与智者交流!血洗别人思想。

吴春波:有才,就是任性。

彭剑锋:任正非是以另一种方式高调的企业家,用任式语录高调潜行。

尾声:互动——“混沌”是什么颜色的?

1

王海刚:“混沌”是灰色的?

姜后福:我始终觉得混沌不是灰色的,而是生命力的边缘。

彭剑锋:主色调应是灰色,界于黑白或多颜色混合。

姜后福:混沌有些中国传统文化的影子,无法通过逻辑来把握吧?

孙伟军:混沌哲学,想起群里发过的关于“灰度领导”方面的文章。

姜后福:我已经在工作中借鉴大师的《灰度时代需要灰度领导力》了。

2

曹朝霞:因为今晚讨论的主题,重读《走出混沌》,以前可能不会在意的一段话:“也许有人说,既然你早知道进行文化管理,为什么先实行人治?民主是产生在独裁基础上的,没有独裁民主不可能生长,民主不可能在无政府主义状态下生成”。

王海刚:我看到了这段,本来想提的,不知道如何分解,所以只提了“请回董事会”。

姜后福:大师的著作永远贴近现实,很鲜活。

曹体杰:大乱到大治是螺旋式的上升、波浪式的前进。

曹朝霞:想起走进华为时听陈培根老师在《理性与平实》的课上说,说到任总最欣赏的人是蒋经国,用独裁结束独裁。

曹体杰:企业发展的不同阶段有不同阶段的矛盾和任务。

姜后福:三千年未有之大变局,应有不同于西方的应对。

3

王海刚:我提一个问题,请老师们号号脉。我所见很多大企业都是自己有一个生活圈,员工24小时待命。但我们所处的环境是“大城市节奏、到点下班”文化,我们成不了事是否跟没有自发形成合力以及投入不够有关。

彭剑锋:与有正能量的人交流,跟比自己水平高的人过招。

曹体杰:人生苦短,要多一点正能量。

黄滨:物以类聚,人以群分。不同的人观念差异巨大。

孙伟军:用师者王!

王海刚:正能量者通常乐观,乐观者勇于正视困难,觉得办法总是比困难多。

曹朝霞:有次走进华为,周其仁老师对任总也有个总结–“近贤思齐”。同样的意思。

4

姜后福:“华为没有科班理性的发展战略规划文本,但始终处于战略发展状态!”能够再讲讲吗?这与华为的危机意识、以客户为中心有直接关系吗?

彭剑锋:华为有战略思维、战略共识和战略执行力,但没有教科书式的五年战略规划文本。

5

苏薏:“天天与比自己水平低的人过招,只有支出没有输入!容易自满!”大激励!

彭剑锋:大师之所以成大粪,就是自认大师,只有输出,没有输入,发臭了!

6

姜后福:可不可以理解为:战略之于华为是过程。

吴春波:战略不重要,方向才重要。毛泽东说,坚定正确的政治方向,灵活机动的战略战术。

姜后福:明白了。谢谢。对华为没有切身感受,在学习华为方面终归欠缺些什么。

7

王海刚:我想依着任总个性,善于表达观点、与智者激辩不就是为“照镜子”嘛,从老师身上找灵感、激发自己思维去寻找发展的基点。老师您知道那些端着的老总有些是出于怀疑和不信任,有些是不自信,有些则是自大,其实也很辛苦。

彭剑锋:自信的人才敢于自我批判。

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