任正非为什么要实施“绝对考核”(附:任总在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话 )

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华为向外公开任正非的讲话大多数是思想性或战略性的,从每次任老板的讲话中,我们会不由自主地感叹其战略思想之宏大,之深远!有人说,一个企业的天花板在CEO!此言不假,一个企业老板的格局基本就决定了这个企业的发展空间。

任正非的思想和胸怀成就了今天的华为!也正因为如此,社会上关注更多的是任正非的战略思想和文化演绎,我们在感叹难以望其项背之时,留下的似乎只多了一点谈资,借鉴起来无从下手。

其实,任正非在一些具体、细微的管理方法上,同样是让人称绝,或耳目一新的。本文介绍任正非的“绝对考核”。

什么是“绝对考核”?

即绝对指标考核,华为在进行员工考核时,采用的是第三方能独立验证的客观指标,而不用任何主观指标。比如劳动态度、工作积极性……等这些很容易被主管和其他员工主观左右的指标一概不能用。咔嚓试图在百度上搜索“绝对考核”的通用解释,结果压根儿搜索不到这个词,估计又是任正非的创造。

华为前些年在15层以下员工,或23级以上的管理层全部采用绝对指标考核;只有15到22级的员工,才有主管考评和360度评估两项主观指标。当然华为的职级也在“通货膨胀”,现在是否还是这样定义,咔嚓没有去做跟踪,不过这一点并不影响我们的理解。

“绝对考核”的思考方法和把握尺度,2012年3月任正非在一次基层作业员工绝对考核试点汇报会上做出了明确界定。其核心思想如下:

任正非认为,绝对考核要以“团结多数人”为目的,考核中要扩大员工得A的比例(ABCD是华为考核的四个等级),其逻辑是“如果优秀员工占少数,优秀员工可能会成为讥讽的对象,他们很孤立,不敢大胆地伸张正义。优秀员工占多数,落后的占少数,落后在这里就没有土壤了,他们就必须进步。”

绩效考核是以”是否为企业增加价值创造”为依据,创造价值也是绩效考核的目标,因此,绩效考核不要弄得很繁琐,要力争做到考核简单,导向清晰。针对基层员工,只设标准基线,不要人为控制比例分布

随着员工整体水平的进步,可逐步对基准线做出调整,但每次调整幅度要很小,循序渐进。

特别强调:考核时,劳动成果第一,劳动技能第二。所谓劳动态度的考核要淡化,这不符合“绝对考核”的精神。

任正非的“绝对考核”有其刚性的一面,即考核指标是可验证的、客观的,不允许有主观、可发挥的空间存在;也有其柔性的一面,不强制比例分布,不做末位淘汰,甚至鼓励给多数员工评A。

任正非的思想,如果不深入去理解,或不明白其特定背景的话,会发现是自相矛盾或不相容的,任正非一直崇尚压强原则,华为考核的比例强制分布和末位淘汰(5%)是出了名的。为什么在“绝对考核”中又极其宽容这一点呢?

绝对考核,用在两端!用心去体会自然就明白其中的道理。从“绝对考核”的管理方法可以看出,任正非对人性的把握令人拍案叫绝。

 

附任正非讲话:

 

任总在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话

一、强调收益分享、风险分担,团结多数人,促进创造更好绩效

绝对考核的目的是团结多数人。只有团结多数人,这个社会才能进步,我们就是要实行这样一个制度。如果优秀员工占少数,优秀员工可能会成为讥讽的对象,他们很孤立,不敢大胆地伸张正义。优秀员工占多数,落后的占少数,落后在这里就没有土壤了,他们就必须进步。

所以在绝对考核中还要扩大A的比例。到底是成本高,还是贡献高?咱们公司是分享制,我是宁可A越多越好,你拿得越多,公司也赚得越多。所以只要我们确立这种分享模式在考核机制中是基于贡献分成,我不怕员工进步,我巴不得员工进步,我盼望员工进步,都进步了,创造的绩效就更多了,为公司的贡献也就多了。

我看了你们这个试点以后的比例,试点后个别优秀部门,有这么多的人为A,我高兴啊。你们为什么不敢在管理优化报上写一篇文章,我们认为不要保守,我不怕大家表现好。部门绩效好,A的比例高,部门业绩差一些,就少几个。

怎么考评主管?大家都干得很欢,部门绩效又好,经常在一起也没有矛盾,你为什么对这个主管还要否定呢?我们老说不会带兵打仗,仗已打好了,为什么说人家不会带兵呢?所以我们欢迎我们的土地上成长起来更多的优秀干部、努力的干部。干部的考核也不一定要教条,还是以团结员工增加价值创造为目标。华为只有一个杠杆,就是通过经济利益以及其他激励,鼓励你好好干,不然你就拿不到。所以大家好好干,华为公司就形成了这样一支大队伍。所以要敢于放开,不要老说考核增加了什么成本,为什么不说考核后增加了什么收益。我们强调分享收益、分担风险,保持一个自由弹性的机制。

 

二、对基层员工的管理方法要区别于高级干部,基层员工实行绝对考核

末位淘汰是从西点军校学来的,它的目的是用来挤压队伍,激活组织,鼓励先进,鞭策后进,形成选拔领袖的一种方式。高端员工要去做领袖,逼着他优秀了,还要更优秀,是痛苦一些。不是天将将大任于斯人吗?必将先苦其心志。不能指望基层员工一下子就去做领袖,要让他们轻松的状态下去工作,创造绩效,多些收益。所以考核要简单,导向要清晰,只有标准基线,没有人和人的相对比例。我们实行ABC评价的目的之一是为了选拔领袖,不能为了选拔领袖,而进行全员挤压。我们360度考核也是为了寻找加西亚,寻找贡献者,寻找奋斗者的,怎么会变成了专门去找缺点呢?我们又不是婆婆。我们对基层员工的管理方法和对高端员工的管理方法一定要有区别,基层员工首先要各尽所能,按劳分配,多劳多得。我们现在对基层员工使用与管理干部同样的管理方法是不合适的,当然责任不在你们,在我。

我们在慧通率先取消了ABC评定的比例限制,实行基准线考核。达到基准线我们就认同你。这样做的好处,就是大家很团结,一起努力把工作做好。为了使基层员工不惰怠、求进步,这个基准线应该是变化的,我们每年根据上一年进步的平均幅度,对基准线做一次调整,调整幅度要很小。要有百分之七八十的员工能成为优良员工的水平为基准线。大家向前走,一走基准线就提高了。

 

三、对基层员工的考核,劳动成果放在第一位,劳动技能放在第二位。基层员工要“爱一行、干一行、专一行”

既然你们把劳动成果放第一位,劳动技能放第二位,态度就要淡化,因为态度是个虚的东西。所以说,概括地考核劳动态度就容易偏左,过去形式主义还是占了很大的比例。要把劳动态度具体化,比如说按时上下班、上班时间专心本职工作等,抓住几个关键点就行。

要讲“爱一行、干一行、专一行”。你进这一行时就要爱这一行,公司不鼓励盲目流动,不鼓励老换工作岗位。“之”字型成长是为了培养将军的,炊事班长上了巡洋舰,还是上了航空母舰,对他的未来没什么影响,换来换去有什么区别呢?当然,在所在部门人之间,相处不合适,适当换一下部门、岗位是可以理解的,但去新岗位得接受新的职位标准的考核,实行易岗易薪。

考核的维度和要素不能太多,主题要突出。过去一搞三十多项,就成了循规蹈矩的人。我们不是要把员工管成乖孩子,我们是要让员工为公司提供价值贡献。我们主要的考核目标和要素,是从价值贡献上考核,其他的考核干啥呢?

 

四、对基层员工的激励要及时、灵活、简单,提高劳动积极性,多劳多得

基层员工加工资,主要看价值贡献,不要把等级过于绝对化。基于价值贡献,小步快跑,多劳多得。我们以绝对考核为基础来调整工资。这样就使得这个评级简单化了,而且量化、公开化,基层员工就看到了希望。

 

五、绝对考核要横向、全面展开,但基准标准线的进步幅度不要太大、步步高

我认为绝对考核今年要敢于铺开,铺开后有问题再调节,在实践中改变。有的地方指标高了,可以降下来,我们可以步步高,不要一次搞那么高嘛。每年的变化度不要大,合理就行。如果急躁冒进,基线提的过快,可能会使考核机制崩溃,老员工不接受。因为人力进步的速度,社会进步的速度没有那么快。不要一下子做过了,我们要团结多数人,牵引少数人。我们认为华为公司积极的人是多数人。

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