任正非签发总裁办(2015)104号电邮: 学习日本工匠精神, 一生专注做一事

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任正非“语摘”

互联网造就的不是Google,不是阿里巴巴,不是腾讯,而是造就了千百万实业家,他们挖掘信息,提高制造技术,改进产品与服务,造就整个社会的进步。

不要盲目创新,发散了公司的投资与力量。非主航道的业务,还是要认真向成功的公司学习,坚持稳定可靠运行,保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新,四面八方都喊响创新,就是我们的葬歌。

华为坚持什么精神?努力向李小文学习。在大机会时代,千万不要机会主义。要有战略耐性。开放,开放,再开放。

华为是不是互联网公司并不重要,华为的精神是不是互联网精神也不重要,这种精神能否使我们活下去,才是最重要的。乌龟就是坚定不移往前走,不要纠结、不要攀附,坚信自己的价值观,坚持合理的发展,别隔山羡慕那山的花。

做小盒子的人要能拿高工资、当总监。什么是小盒子?日本的数码相机就是小盒子,他们的小盒子把全世界都打败了。这个小盒子看起来没有最新的技术,但真的没有技术?技术不是理论,不是功能,而是包括工艺、材料、多种科学在内的综合技术。我们华为也需要能做这种小盒子的工程商人,而不是仅仅做出功能来的科学家。

有一种流行的观点认为,在互联网时代过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了,现在需要的是创新,是想象力,是颠覆,是超越。我们认为互联网还没有改变事物的本质,现在汽车还必须首先是车子,豆腐必须是豆腐。

坚持在大平台上持久地大规模投入,拒绝机会主义,拒绝短视。

每个人都能甘于平淡,耐得寂寞,默默奉献,是一件不容易的事,这是一种伟大的人格修炼。板凳要坐十年冷,我们几万员工已经做到了,才有了华为今天,才有了打造百年不倒的教堂的可能。我们已经走了一条成功的平台道路,为什么不走下去,为什么不一代、一代地走下去。越走会越顺利,越走会越省力,越走会效率越高,越走会使你和家人获得更多的物质与精神上的报酬。一条一条的砖缝铺满砂浆,让砖块受力均匀;摆平每一块砖,让它垂直于地心,……,你终于会享受到这种默默无闻的无私奉献的快乐。

我们公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想,以前一说歪瓜裂枣,他们把“裂”写成劣等的“劣”。我说你们搞错了,枣是裂的最甜,瓜是歪的最甜,他们虽然不被大家看好,但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章,实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。从事基础研究的人,有时候不需要急功近利,所以我们从来不让你们去比论文数量这些东西,就是想让你们能够踏踏实实地做学问。

在管理改进中,要继续坚持遵循七个反对的原则:“坚决反对完美主义,坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新,坚决反对没有全局效益提升的局部优化,坚决反对没有全局观的干部主导变革,坚决反对没有业务实践经验的人参加变革,坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。

学习“蓝血十杰”对数据与事实科学精神;学习他们从点滴建立起现代企业管理大厦的职业精神;学习他们尊重市场法则,在缜密调查研究基础上进行决策的理性、科学精神,职业精神和理性主义。

学习日本工匠精神:一生专注做一事

截至2013年,全球寿命超过200年的企业,日本有3146家,为全球最多,德国有837家,荷兰有222家,法国有196家。

为什么长寿企业扎堆这些国家,是一种偶然吗?它们长寿的秘诀是什么呢?

答案就是:他们都在传承着一种精神——工匠精神。

很多人认为工匠是一种机械重复的工作者,但其实,“工匠”意味深远,代表着一个时代的气质,与坚定、踏实、精益求精相连。为何日本工匠能把这样的精神体现得淋漓尽致?

 

质量不好是耻辱

冈野信雄,日本神户的小工匠,30多年来只做一件事:旧书修复。

在别人看来,这件事实在枯燥无味,而冈野信雄乐此不疲,最后做出了奇迹:任何污损严重、破烂不堪的旧书,只要经过他的手即光复如新,就像施了魔法。

在日本,类似冈野信雄这样的工匠灿若繁星,竹艺、金属网编、蓝染、铁器等,许多行业都存在一批对自己的工作有着近乎神经质般追求的匠人。他们对自己的出品几近苛刻,对自己的手艺充满骄傲甚至自负,对自己的工作从无厌倦并永远追求尽善尽美。如果任凭质量不好的产品流通到市面上,这些日本工匠(多称“职人”)会将之看成是一种耻辱,与收获多少金钱无关。这正是当今应当推崇的工匠精神。

“工匠”在日语中被称之为Takumi,从词义上来看被赋予了更多精神层面的含义。用一生的时间钻研、做好一件事在日本并不鲜见,有些行业还出现一个家庭十几代人只做一件事。

 

产品为啥无法被模仿

说到工匠精神,就不得不提日本一家只有45个人的小公司。全世界很多科技水平非常发达的国家都要向这家小公司订购小小的螺母。

这家日本公司叫哈德洛克(Hard Lock)工业株式会社,他们生产的螺母号称“永不松动”。按常理大家都知道,螺母松动是很平常的事,可对于一些重要项目,螺母是否松动几乎人命关天。比如像高速行驶的列车,长期与铁轨摩擦,造成的震动非常大,一般的螺母经受不住,很容易松动脱落,那么满载乘客的列车没准会有解体的危险。

日本哈德洛克工业创始人若林克彦,当年还是公司小职员时,在大阪举行的国际工业产品展会上,看到一种防回旋的螺母,作为样品他带了一些回去研究,发现这种螺母是用不锈钢钢丝做卡子来防止松动的,结构复杂价格又高,而且还不能保证绝不会松动。

到底该怎样才能做出永远不会松动的螺母呢?小小的螺母让若林克彦彻夜难眠。它突然在脑中想到了在螺母中增加榫头的办法。想到就干,结果非常成功,他终于做出了永不会松动的螺母。

哈德洛克螺母永不松动,结构却比市面上其他同类螺母复杂得多,成本也高,销售价格更是比其他螺母高了百分之三十,自然,他的螺母不被客户认可。可若林克彦认死理,决不放弃。在公司没有销售额的时候,他兼职去做其他工作来维持公司的运转。

在若林克彦苦苦坚持的时候,日本也有许多铁路公司在苦苦寻觅。若林克彦的哈德洛克螺母获得了一家铁路公司的认可并与之展开合作,随后更多的包括日本最大的铁路公司JR最终也采用了哈德洛克螺母,并且全面用于日本新干线。走到这一步,若林克彦花了二十年。

如今,哈德洛克螺母不仅在日本,甚至已经在全世界得到广泛应用,迄今为止,哈德洛克螺母已被澳大利亚、英国、波兰、中国、韩国的铁路所采用。

哈德洛克的网页上有非常自负的一笔注脚:本公司常年积累的独特的技术和诀窍,对不同的尺寸和材质有不同的对应偏芯量,这是哈德洛克螺母无法被模仿的关键所在。也就是明确告诉模仿者,小小的螺母很不起眼,而且物理结构很容易解剖,但即使把图纸给你,它的加工技术和各种参数配合也并不是一般工人能实现的,只有真正的专家级的工匠才能做到。

 

把做的事看成有灵气的生命体

在获得奥斯卡奖的日本影片《入殓师》里,一个大提琴师下岗失业到葬仪馆当一名葬仪师,通过他出神入化的化妆技艺,一具具遗体被打扮装饰得就像活着睡着了一样。他也因此受到了人们的好评。这名葬仪师的成功感言是:当你做某件事的时候,你就要跟它建立起一种难割难舍的情结,不要拒绝它,要把它看成是一个有生命、有灵气的生命体,要用心跟它进行交流。

我前后去过9次日本,以我的认识,还不只是工匠技术问题,我总愿意把它和精神结合起来思考。

所谓“工匠精神”其核心是:不仅仅是把工作当作赚钱的工具,而是树立一种对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。在众多的日本企业中,“工匠精神”在企业上与下之间形成了一种文化与思想上的共同价值观,并由此培育出企业的内生动力。

树研工业1998年生产出世界第一的十万分之一克的齿轮,为了完成这种齿轮的量产,他们消耗了整整6年时间;2002年树研工业又批量生产出重量为百万分之一克的超小齿轮,这种世界上最小最轻的有5个小齿、直径0.147毫米、宽0.08毫米的齿轮被昵称为“粉末齿轮”。

这种粉末齿轮到目前为止,在任何行业都完全没有使用的机会,真正“英雄无用武之地”,但树研工业为什么要投入2亿日元去开发这种没有实际用途的产品呢?

这其实就是一种追求完美的极致精神,既然研究一个领域,就要做到极致。

“技术高超的匠人加工的模具,手感妙不可言。”我虽不是机械行业出身,但我对松浦元男的这个说法深为理解。上世纪70年代的匠人,技术高超的能加工比机械更高的精度,在匠人圈被誉为“蒙骗机械”。

 

产品精确到无需检验

在今年再版的我写的《中国需要工业精神》一书中,我曾分析说:日本职场人用得最多的一个词是“本份”,把手头正在做的事做透是应份的,必须的。

梅原胜彦从1970年到现在始终在做一个小玩意——弹簧夹头,是自动车床中夹住切削对象使其一边旋转一边切削的部件。梅原胜彦的公司叫“A-one精密”,位于东京西郊,2003年在大阪证券交易所上市,上市时连老板在内仅有13个人,但公司每天平均有500件订货,拥有着1.3万家国外客户,它的超硬弹簧夹头在日本市场上的占有率高达60%。A-one精密一直保持着不低于35%的毛利润,平均毛利润41.5%。

“豪华的总经理办公室根本不会带来多大的利润,呆坐在豪华办公室里的人没有资格当老总。”梅原胜彦的信条是:不做当不了第一的东西。有一次,一批人来到A-one精密公司参观学习,有位大企业的干部问:“你们是在哪里做成品检验的呢?”回答是:“我们根本没时间做这些。”对方执拗地追问道:“不可能,你们肯定是在哪里做了的,希望能让我看看。”最后发现,很多日本公司真的没有成品检验的流程。(作者:汪中求,中国精细化管理研究所所长,自《解放日报》)


延伸阅读:

能工巧匠是我们企业的宝贵财富

任正非

这段时期以来,生产系统无论从产值上、质量上都有了很大的进步,我们今天开这个会的宗旨就是要使这个进步更进一步。生产制造是产品线的一个重要环节,它与研发、设计、中试同样的重要。而我们在这方面是十分薄弱的。将来国家在国际竞争中的主体是企业,而企业的竞争本质是技术先进、服务优秀、质量可靠。而我们相对来讲还是比较弱的,尤其是后者。我们对工艺与制造还没有提到象德国、日本一样重要,它的标志是我们的能工巧匠太少。我们要培养一支精良的工人队伍。

一、要苦练基本功,强化量化管理

生产系统目前的管理还处在一个很不成熟、非常幼稚的状态。在这一点上我认为:生产系统下一阶段最重要的工作就是不断苦练基本功,从上到下每一个员工都要苦练基本功。我曾经讲过可以把那些插件能手放在一条生产线上去,把这条生产线的定额定下来,不怕他们超定额,不怕他们高工资,要给其它人树立一个榜样。要把一些认真负责的能工巧匠的工资提起来。我们并不怕给你们多发一点工资,但怎么才能多发呢?我认为就是你们个人的基本功要过硬。但不要一提比武就是比速度,我认为不要忽略质量、遵守规章、处理问题的能力。

在苦练基本功的同时,还要加强同周边流程、相关工作岗位的协调,同步前进。我相信西方国家的生产工人和我们国家的工人没有太大的距离,当然这一点仅指的是劳动强度。中国的工人有一天也应该能拿到他们那么高的工资,也可以买房子、买车,但为什么我们做不到呢?我们应该很好地去研究一下。一个人有进步是不够的,整个周边环境都要进步。如果只有一个人干得很快,各方面都没有实现同等进步,一个人进步很快也没有多大意义。所以我认为在这个不断进步和优化的过程中,要特别强化周边的协调有效,我们每一个人的进步要和整个周边、整个流程共同进步放到一起。

同时,要真真正正量化考核。我们问一个干部:这个员工好不好?干部回答说他还不错。这就说明这个干部本身就不合格。在提拔干部上要用数据来衡量一个干部。只有用数据说话,才不会冤枉一个人,也不会乱提拔一个人。凭着感情说话,不是拉帮结伙,也是糊里糊涂。评价一个干部,要看这个干部是不是会做,是不是踏踏实实认真去做。在管理上我们还要继续深化,深化就是要用数据说话,这一点我们生产系统的人应该多向台湾人、香港人、日本人学习。

管理的深化还需要良好的环境。生产系统要先建立起好的环境,在这个好环境里面,要进行新的方法的不断的优化和改进,我们只有提高生产效率才能活下去。有人说我今年干了这么多活,比去年还增加了10%的贡献,为什么我的工资还是这么多?但是我认为,你增加10%的贡献,你的工资可能还要降一点,因为我们的产品价格降得太快,竞争太激烈!去年干100线,今年就要干110线,否则就没法保住现在的工资,想上升就更没有希望了。因此生产系统不仅要有新的环境、新的条件,还要有新的气象、新的精神面貌。跟国内企业相比,生产系统在总的方面还是好的,但如果和美国、日本、欧洲的企业相比,我们还有很大差距。

二、要把整改贯穿到每一个系统、每一个环节,尤其在对干部的教育与提拔上

目前我们的管理还不是很顺,我们缺乏良好的干部考核方法。当然现在也在推行干部任职资格,但任职资格真正走向成熟,至少要三年。这三年时间里,需要大家不断去做努力,不断地去改进。现在可能还有提错干部的情况,提错了、提快了,我们就要赶快让他下去。虽然我们在干部的教育上是和风细雨的,但每一个干部都要认清自己是不是真正合格。

整改干部队伍的目的,是要公司活下去。要想活下去,只有让那些阻碍公司发展的人下去,或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭,公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。在整改中,有一些干部要下去,有一些干部要上来。下去的干部不能自暴自弃,也要努力干,而且下去了也不意味着就不能上来,可以上来,但首先要解决自身存在的问题。

对干部的教育上不能急,我们不能期望一天就使我们的干部能达到日本信华那样的严格标准,应该给他们一个逐步认识错误、改正错误的机会,如果他们不改正,可以辞退他们。但对干部的错误也不能只批评两句,说两句就算过去了。相反,一下打入地狱也不应该,也没有必要把他们打到最底下。因为人的毛病不是一天就能治好的,工资要降,职务要撤,但不能降太多。我们要不断的加重处理的份量,每一次处理都留下机会,把我们应该做的事做完,听不听就是他自己的问题了。

干部的整改要真正触及灵魂。比如有些干部有投机心理,他们心里根本就没有装着公司的利益,也不是为了提高核心竞争力而努力奋斗,要从消除投机的思想去整改,你只有把自己整改好了以后,将来才会是一个很好的、了不起的干部。当然不是今天犯了错误的干部,以后都没有希望了,事物是发展变化的,每一个干部都要真正触及自己的灵魂,糊弄是糊弄不过去的,因为时间会对每一个人作出最正确的判断。

在整改的过程中我们也不允许转稼危机,把自己的错误转给部下,然后给他戴个帽子,包装起来就辞退了,自己的错误也就送给人家了,我们不主张这种慷慨大方。我们主张干部能看到自己不对,敢于说自己不对,我们并不因为你说了自己不对就把你怎么样,我们要看你干得对不对,你干得对了,你已经改了,这就是我们所希望的。

“苟利国家生死以,岂由祸福避趋之”。这是林则徐流放途中的一首诗。一个封建的士大夫,能够有这样的高贵品德,我们生活在这样的新时代,难道还会因祸福来决定我们对事业的态度,对管理的责任吗?

公司出现一连串的管理问题,多数是干部的素养所决定的。这个素养中,除了技能的训练、职业化之外,更多的是责任心、使命感。

为什么公司有人做了好事心还心虚。怕做的好事伤害了部门的利益、周边员工的利益,得罪了人。因为他一做好事,就暴露了以前的管理问题。而有些干部不怕伤害公司的核心竞争力,不是“为民请命”,就是对错误不闻不问,听之由之。先进得不到支持,认真负责的员工得不到肯定;错误得不到纠正,而且在纠正任何一项错误时,瞻前顾后的,怕涉及有关的人和事。

多年来巨额的报废、报损事件,没有触痛我们的干部,没有人为此呕心沥血到睡不着觉;合同的错误率一直居高不下,是不是每个员工都已高度投入了消错的队伍;发货的成套率一直提不高,仅感叹日本人的精细管理,自己不拼力行动。

挺身而出反对我们的员工还太少,干部中消极懈怠的行为太多。生产系统没有形成一种很好的氛围,大家来议论问题,一起认真来解决问题。把QCC、合理化建议取得的成就,经过充分论证,形成新的管理流程,通过对优化的流程的固化,使管理一步一步的逼近合理。

三、作为公司的每一位员工,都要有强烈的责任感和危机意识

有人说:我是打工的,我拿这份工资,对得起我自己。我认为这也是好员工,但是他不能当组长,不能当干部,不能管三个人以上的事情,因为他的责任心还不够。打工,也要负责任,在生产线出现的一个很小的错误,如果当场解决后,浪费的财产可能是一块钱;当我们把这个机器装到现场的时候,造成的损失至少是一千块钱。间接损失包括社会影响、包括客户对我们的不信任,这个损失绝不是一千倍可以衡量的。这也损失了你涨工资可能的空间,因为利润已转化为费用,拿什么来提升。

公司总的来说,是希望不断地提高员工的收入,使员工的收入能够更好地进行家庭建设。但是钱从哪儿来呢,只有从提高效益中来。要按照公司总的增幅、总的利润的增长和降低成本目标来定出工资总额。所以如果我们利润不能再增长,我们收入也就不能再增长。只有大家提高自己的效益,使自己的工作有效性和质量达到一个高标准,才有可能把大家的待遇提到一个高标准。因此我认为企业是要根据自己的效益来不断提高,去改善员工的生活。

由于市场和产品已经发生了结构上的大改变,现在有一些人员已经不能适应这种改变了,我们要把一些人裁掉,换一批人。因此每一个员工都要调整自己,尽快适应公司的发展,使自己跟上公司的步伐,不被淘汰。只要你是一个很勤劳、认真负责的员工,我们都会想办法帮你调整工作岗位,不让你被辞退,我们还在尽可能的情况下保护你。但是我们认为这种保护的能力已经越来越弱了,虽然从华为公司总的形势来看还是好的,但入关的钟声已经敲响,再把公司当成天堂,我们根本就不可能活下去。因为没有人来保护我们在市场上是常胜将军。

每一个能工巧匠要模范地遵守流程,严格按规范来操作。任何改进必须经过周密策划,只有经过策划的尝试,失败不应受到指责。那种盲目将助焊剂任意不经实验就大规模采用,随意将烘烤温度从100度提升到200度,不是一种认真负责的行为。

在华为公司,像谭耀飞所做的事应该是每一个员工都是可以做的,而且做完以后都是普普通通的,但是他在生产系统却受到了打击,这个打击说明我们的员工还有太平思想,认为公司幸福无边,没有必要管这件事,浪费一点又不影响我。竞争的硝烟已经存在了,所以如果我们再姑息一切不正确的员工,我们何以能生存下去?

四、要尊重、承认、重视能工巧匠在公司管理中的地位

我们不仅在经济待遇上要提升能工巧匠的待遇,以逐步达到国际标准。当然我们的工作标准也要国际化。也要在政治上肯定他们,提升他们的地位,培养他们的自豪感与自信心。通过QCC、合理化,他们也卷入了管理,也培养了他们的技能。对他们的成绩要给以肯定,他们发明的方法,也可以用他们的名字来命名。

案例点评

所谓工匠精神,首先无非是从业者热爱所做的事,胜过爱这些事给自己带来的收益;第二就是精益求精,精雕细琢。也可理解为“将产品当成艺术,将质量视为生命”。

工匠并不是代表一种机械重复的工作。它代表着一个时代的气质,坚定、踏实、精益求精。工匠不一定都能成为企业家。但大多数成功企业家身上都有这种工匠精神。任正非就是,王石也能算一个。

王石曾说,亚洲最好的工匠文化在日本,那种精益求精的执着,值得我们学习。在这个浮躁的时代,工匠精神太少了。质量是企业的生命,是底线,质量就是和工匠精神联系在一起的,没有工匠精神、缺少工匠文化,说严重点,是会带来灾难的。

长久以来,正是由于缺乏对精品的坚持、追求和积累,才让我们的个人成长之路崎岖坎坷,组织发展之途充满刑荆。这种缺乏也让持久创新变得异常艰难,更让基业常青成为凤毛麟角,所以,在资源日渐匮乏的后成长时代,重提工匠精神、重塑工匠精神,是生存、发展的必经之路。

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