华为如何全力创造价值

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《以奋斗者为本》一书主编黄卫伟老师说:在价值创造问题上,存在一个悖论:越是从利己的动机出发,越是达不到利己的目的;相反,越是从利他的动机出发,反而越使自己活得更好。华为公司任总显然深谙此道,所以他说得更彻底:为客户服务是华为存在的唯一理由。

什么是价值?

企业的的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此,我们要强调要真正努力实现客户的需求,要培养对客户需求有激情、有干劲,并孜孜不倦去实现的员工。以长期奉献能力与实现贡献定薪酬,以短期贡献定奖励。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值,在这个价值下,每增加一个人,就要增加一部分增值价格。办企业一定要使客户满意,这是生存基础;也要使股东满意,这是投资的目的;同时,也要使贡献者满意,我们决不让雷锋吃亏,这是持续发展的推动力。(来源:《关于人力资源管理变革的指导意见》,2005)

我们通过保持增长速度,给员工提供了发展的机会,公司利润的增长,给员工提供了合理的报酬,这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来,然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合适的增长速度,才能永葆活力。(来源:《华为的红旗到底能打多久》,1998)

价值创造的辩证关系

为客户服务是华为生存的唯一理由。公司唯有一条道路能生存下来:就是客户的价值最大化。有的公司是为股东服务,股东利益最大化,这其实是错的,看看美国,很多公司的崩溃说明这条口号未必就是对的;还有人提出员工利益最大化,但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。因此我们要为客户利益最大化奋斗,质量好、服务好、价格最低,那么客户利益就最大化了,客户利益大了,他有再多的钱就会再买公司的设备,我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的,好好地进行转变来适应这个时代的发展。(来源:任正非在技术支援部2002年一季度例会上的讲话)

我们奋斗的目的,主观上为自己,客观上是为国家、为人民。但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务,主客观都是空的。(来源:任正非在市场部年中大会上的讲话纪要,2008)

华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标,也不以其利益相关者(员工、政府、供应商……)利益最大化为原则,而坚持以客户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。(来源:《董事会领导下的CEO轮值制度辩》,2012)

价值创造的要素:劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值

在华为公司,一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。华为公司为了建立它的价值分配体系,必须在理论上对价值创造的要素做新的确认。这种确认实际上突破了古典经济学价值创造的理论,突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值的理论,那么,这个突破就为它的价值分配系统的设计奠定了基础。(来源:《抓住机遇,调整机制,迎接挑战》,1997)

价值创造的文化支撑

华为是依靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制,不在于它的人才、市场。技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗。(来源:《集体奋斗发展高新技术产业》,1996)

一个以客户为中心,一个以奋斗者为本。有人问:“有人不是在炒作以奋斗者为本、炒作华为的奋斗吗?”我说奋斗怎么了?我们全是向共产党学的,为实现共产主义而奋斗终身,为祖国实现四个现代化而奋斗,为祖国的繁荣昌盛而奋斗,为了你的家乡建设得比北京还美而奋斗,生命不息,奋斗不止。这些都是共产党的口号,我们不高举这些口号,我们高举什么?但手段上由于我们民营体制的局限性,不可能有其他方法,只能是用钱作为度量衡,来测量你的奋斗。你是奋斗者,就给你股票,给你奖金。我们不能倒过来,为了奖金和股票而奋斗,如果这样价值观就倒退了。所以我们讲以奋斗者为本,辅以一些物质鼓励的手段,我认为可能是找到了一条路,我们坚持这个路线不动摇。我们二十年摸着石头过河,摸到了什么,就是摸到了以客户为中心,以奋斗者为本。过去我们可能是不自觉地执行这个东西,但是我们现在比较自觉。这个文化里面应还有:长期坚持艰苦奋斗,自我批判。(来源:《成功不是未来前进的可靠向导,2011》)

胜则举杯相庆,败则拼死相救

市场部有个很著名的口号:“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。不管谁胜了,都是我们的胜利,我们大家一起庆祝;不管谁败了,都是我们的失败,我们拼死去救。企业文化就这样逐渐形成了。(来源:《持续技术领先扩大突破口》,(1996)

要实现团队的奋斗,协同的奋斗。要从考核激励上将以客户为中心的“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的光荣传统制度化地巩固下来。要从虚拟统计、虚拟考核入手,从激励机制上保证后方支持队伍与前方作战队伍、主攻队伍和协同作战的友军一起分享胜利果实。(来源:EMT 纪要[2008]021 号)

华为文化的真正内核就是群体奋斗。所以你们如果将来想有大作为,一定要加强心理素质训练,要多边、多层次、多方位地沟通,要学会怎么做人。只有学会了做人,你将来才会做事。在关键时刻,你才会胜则举杯相庆,败则拼死相救。(来源:电邮文号[2011]16 号,《从“哲学”到实践》,2011)

“狼性”:嗅觉敏锐、奋不顾身、群体作战

企业就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境,让大家去努力奋斗,在新机会点出现时,自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。(来源:《华为的红旗到底能打多久》,1998)

我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手,不断靠拢并超越他,才能生存下去。因此,公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制,吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部,激励他们像“狼”一样嗅觉敏锐,团结作战,不顾一切地捕捉机会,扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈,以支持狼的进攻,形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的。只是这时狈用前腿抱住狼的腰,用后腿蹲地,推狼前进。但这种组织建设模式,不适合其他部门。(来源:《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》,1997)

以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”

我们将来的发展目标是以客户需求为导向,充分满足客户需求。客户需求导向与以前的产品导向有什么区别?就是先发制人和后发制人的区别。对我们公司来说,技术驱动公司前进的速度开始减慢,响应客户需求开始加快。这是合乎社会发展规律的。(来源:任总在2004 年三季度国内营销工作会议上的讲话)

我们要加大以技术为中心的战略性投入,以领先时代。我们以客户为中心讲多了以后,可能会从一个极端走到另一个极端,会忽略以技术为中心的超前战略。将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的,一个以客户需求为中心,来做产品;一个以技术为中心,来做未来架构性的平台。(来源:《任总在2011 年 3 月 31 日 EMT 办公例会上的讲话》)

在我们公司的创新问题上,第一,一定要强调价值理论,不是为了创新而创新,一定是为了创造价值。第二,在创新问题上,我们要更多地宽容失败。(来源:电邮文号[2012]35 号,任总与 2012 实验室座谈会纪要)

从必然王国到自由王国

管理学上有一个观点:“管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标”。这实际上就是老子所说的那句话:“无为而无不为”。基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界。好像我们什么都没做,公司怎么就前进了?这就是我们管理者的最高境界。(来源:《任总在基本法第四稿修改会议上的讲话》,1997)

什么叫自由,火车从北京到广州沿着轨道走,而不翻车,这就是自由。自由是相对必然而言。自由是对客观的认识。人为地制定一些规则,进行引导、制约,使之运行合理就是自由。必然是对客观规律还没有完全认识,还不能驾驭和控制这些规律,主观还受到客观的支配。(来源:《要从必然王国,走向自由王国》,1998)

华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司,现在正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩,特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩,是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。(来源:《职业管理者的使命与责任》,2000)

企业的经营管理必须依“法”,遵循自然法则和社会法则,不断地求“是”(规律)。我们所能做的就是认识这些法则,遵循这些法则,而不是违背它,破坏它。(来源:《活下去,是企业的硬道理》,2000)

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