【管理】华为如何公正评价价值

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华为公司,既以责任结果的正向考绩为主,又抓住关键事件逆向考事,二者相辅相成,兼顾了结果与过程、短期与长期、度量与评价。将对责任的评价通过关键事件使之可识别、可衡量、可评价,这尤其适用于考核中、高级干部和发现优秀的干部苗子。

责任结果导向

我们要以提高客户满意度为目标,建立以责任结果为导向的价值评价体系,而不能再以能力为导向。企业是功利性组织,我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系,包括对中、高级干部的评价都要倒回来重新描述,一定要实行以责任结果为导向。(来源:任正非在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话,1998)

公司中、高、层干部的考核要贯彻责任结果导向的方针。同时,对中、高级干部,尤其是高级干部要逐步试行关键行为过程考核,以提高中、高级干部的领导能力和影响力,充分发挥组织的力量。(来源:《管理工作要点,2003-2005》)

我们坚持责任结果导向的考评制度,对达不到任何目标的,要实行降职、免职,以及辞退的处分。市场的竞争会更加激烈,公司不可能是常胜将军,我们无力袒护臃肿的机构,以及不称职的干部。(来源:《持续提高人均效益,建设高绩效企业文化》,2004)

我们公司的价值取向是直接责任结果导向,而不是素质导向。我们强调猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡。我们的任何素质是在贡献中发挥作用,才能被认知的。在责任结果面前,人人平等。(来源:任正非关于员工技能考试的讲话,2009)

贡献导向

我们的待遇体系情调贡献,以及以实现持续贡献的能力来评定薪酬、奖励。有领袖能力、能团结团队的人,是可以多给予一些工作机会的,只有他们在新的机会上做出贡献,才考虑晋升或奖励。不能考虑此人有潜力时,就放宽他的薪酬。茶壶里的饺子,我们是不承认的。(来源:《关于人力资源管理变革的知道意见》,2005)

我们的考核体系要强调贡献制,强调效益产出。这个价值不一定是直接的,也可以是间接的,可以是有形的,也可以是无形的。(来源:任正非在干部部长会议上的讲话,2005)

只有最终对客户产生贡献才是真正的效益。要消除对客户没有贡献的多与行为,清退制造不能对客户产生贡献的假动作的人员。(来源:EMT纪要[2008]018号)

突出重点、抓主要矛盾原则

员工和干部的考评,是按明确的目标和要求,对每个员工和干部的工作绩效、工作与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上,宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上,宜粗不宜细。(来源:《华为公司基本法》,1998)

考核为什么这么多指标?绩效考核也不要搭载这么多指标,关键过程行为考核是用来选拔干部的,人家事都做成了,过程为什么要成为评奖金的指标呢?我们不要在一个东西上承载太多内容,让人都变成小人了。我做了大的成绩,还要考我这考我那,扣来扣去都没有了,那我以后也不创造价值了,专注行为。考核指标不要占太多内容,KPI(关键绩效指标)项不能太多。(来源:任正非和广州代表处座谈纪要,2013)

价值评价的方法与标准:围绕公司战略目标解码,不能各部门孤立地建立KPI指标

我们现在制定的KPI指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻,不能各部门独立地去建立KPI指标。每个部门与产品的覆盖率、占有率、增长率都有一定的关系。在总目标引导下的管理与服务目标分解,才会起到综合治理的作用。就如长江防洪,不能沿江七省各搞各的一样。(来源:《不做昙花一现的英雄》,1998)

我们把主要关系到公司的命脉,生死存亡的指标,分解下去,大家都要承担,否则我们就没有希望,所以公司现在这个新的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去,凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉,不用考虑。(来源:任正非在三季度营销例会上的讲话,1999)

通过全面签订高层领导个人绩效承诺书,层层落实各级主管的KPI指标,贯彻责任结果导向,传递市场压力。(来源:关于2003年经营及预算目标完成情况向董事会的述职)

贡献大于成本

不要把我们的干部标准,变成员工标准,我们只选拔认同我们价值观,并比别人卓越贡献的人做干部。员工只要遵守劳动纪律,我们就按他的贡献付给他酬劳,贡献小于成本的就劝退。(来源:《改变对干部的考核机制,以适应行业转型的困难发展时期》,2006)

员工只要胜任岗位要求,贡献大于成本,原则上就可以使用。不胜任现岗位要求但劳动态度好的员工,如本人愿意降职降薪到较低级别的岗位上工作,并在较低级别岗位上实现贡献大于成本的,原则上可以继续留用。对于无法做到贡献大于成本的员工,要予以辞退。(来源:EMT决议[2009]016号)

价值评价的误区:不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬

作为一个公司,我们追求的不是先进性而是商业性,这与学校的学术研究是有区别的。你们认为很有学问的人,在我们公司可能待遇并不高;你们认为并不是很有学问的人,在我们公司可能待遇很好。因为我们的评价体系不一样。学校是以学术来作为评价体系的标准,我们是以商业性来作为评价体系的标准,两个不同评价体系不可能产生混合。(来源:《会谈纪要》,1996)

我们要培养商人,不是培养教授,不要搞学术论文。我们的价值评价体系要调整,涨不涨工资要看你是否为公司创造利润,而不是看你的学术论文有多好。(来源:《任总在华为通信工作会议上的讲话纪要》,1997)

公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据,不会为员工的学历、工龄和职称以及内部“公关”做得好支付任何报酬,认知不能作为任职的要素,必须看奋斗精神,看贡献,看潜力。(来源:EMT 纪要 [2005]054 号)

茶壶里的饺子,我们是不承认的。倒不出饺子,还占据一个茶壶就是高成本。因此,学历、认知能力、工龄、工作中的假动作、内部公关等,不能作为薪酬的评价依据。(来源:《人力资源变革指导意见》,2005)

知识是劳动的准备过程,劳动的准备过程是员工自己的事情,是员工的投资行为。(来源:任总在 6 月 24 日后备干部总队例会上的讲话,2009)

反对辛苦的无效劳动

很多人汇报工作时,老是说工作很辛苦。我不喜欢有人说自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成绩,没有业绩的工作没有意义。工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西。关键是业绩,要强调成效。公司要生存、要发展,必须要有业绩。(来源:《任总早期讲话纪要》,1996)

华为公司一定要提高效率,并不是说埋头苦干就行。我们不主张加班加点,不该做的事情要坚决不做,这方面的节约才是最大的节约。算一算研发开发出来的功能,利用率不到 22%,而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一,这个世界用来用去还是摘挂机,但我们公司过去就做不好。研发越高级的技术,大家就越兴奋,越去研究,职务和工资也越来越高,简单的技术反而不愿意去研究。如果我们减少 20% 的无效工作,那么既节约了成本,也不用加班加点。(来源:《CFO要走向流程化和职业化,支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》,2009)

扭转长官导向,坚持客户导向

我们公司里以长官为导向的情况实际上已经很严重了。下级看领导脸色行事,在事情的判断上,不是以客户需求为导向,而是看主管是否认可,只要按主管的意见做,即使错了,也是主管的责任,自己不用承担责任。这是公司存在的大问题。长官导向不扭转,公司就会偏离客户导向,就会衰退。(来源:EMT纪要 [2008]021号)

要优化考核评价标准,对当事人的衡量依据,不是用长官意志来衡量,而是要以对客户价值做出的贡献大小来衡量。(来源:EMT纪要[2008]021号)

不赞成以考试定级

你们的价值评价方法是错误的,谁技术好?考试,欧姆定律考得很好,就涨工资,然而扎扎实实拧螺丝的人就没有份。那么工艺质量谁去搞?我们不是以懂什么来作为评价一个人的依据,而是以会干什么来作为评价依据。你们总是不提拔踏踏实实干活的人,嫌人家笨,老是去提那些聪明的“百灵鸟”,“百灵鸟”的工资总涨,结果华为公司就是只会唱歌。(来源:任总对各培训中心负责人的讲话,1998)

公司需要的是员工的贡献,因此薪酬及奖励只能与其责任结果挂钩,而不是一考定人生。素质与技能是员工在劳动准备过程中完成的,劳动的准备过程是员工的投资,应由员工自费在自己支配的时间内完成的,当他具有一定能力,就能在劳动过程中做出一定贡献,我们按其贡献给以报酬。这是马克思在《资本论》中阐述的一个基本观点。

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