华为铁三角组织模式

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华为发展史上,组织是随着市场扩张不断变革的。早年华为和大多数企业一样,就是直线职能制,指挥命令系统一杆子插到底,快速反应。这个阶段一直持续到1999年,后来觉得直线职能制管不过来,企业出现多种产品、多个市场以后,所以要分权。

当年最早包政老师搞了一个事业部改造,r任总一看,说你是学GE的,GE是分权事业部,企业整体竞争优势形成不起来,容易变成内部体系的集中营,总部没有权威,不利已做大企业,就把包老师方案否了。

 华为搞了覆盖全球的矩阵性组织,片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地,过于矩阵化之后,又会变成流程太长,有时候几个婆婆在这里协调。所以在2006年又提出基于响应客户管理优化组织,加强客户群系统建设。到2007年以后,让听得见炮火的人去做决策,叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化,这就是老任后来所提出的“铁三角”组织模式。

所谓“铁三角”,就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家,前端针对某一个客户,我是依据这三类人来做决策。

任正非受到2003年美国打伊拉克的启发,大家知道,美国打伊拉克时,你见不到美军与萨达姆军队大规模作战,美国打仗犹如玩电子游戏,犹如侦查专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后,看到萨达姆军队,马上制定作战计划,直接指挥导弹飞机开打,把萨达姆的军队化整齐为零一个一个都干掉了。

玩这套游戏的前提是什么?后台必须专业化,否则就乱套了。华为之所以走到今天,可以把权力授予“铁三角”,前提是它花了几十亿,用华为改革办主任说大概有200多亿人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台,让“铁三角”得到最专业的支持。

企业一定要后端标准化,前端个性化,针对不同客户需求,提供不同的产品组合和服务。一线如果得不到后台的专业支持,你越给他权力,他离你越远,而华为是你再有能力,也离不开总部的支持。如果总部没有专业化能力,你去授权给一线,企业就是个体户,所以我们现在很多企业是个体户的集中营。

举个例子,当年华为是怎么打非洲市场的?首先是深入前线做调研,了解到在非洲要卖设备,必须要搞定总统,他既是三军首脑,又是大买卖人。怎么跟总统成为朋友呢?华为人发现总统对斗鸡研究很深,为了投其所好,当地经理马上制定作战方案,反馈到华为总部,总部马上把中国的斗鸡专家请过来,研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源,把中国最好的斗鸡选出来拍照,写关于中国斗鸡文化的书。当有中国大使拜访这位总统时,就送出这本斗鸡的书。非洲总统如果来中国访问,提出要看斗鸡比赛,我们就设计斗鸡场。这是整个组织客户化运行,一旦发现战略性的机遇,所有的资源配置给你,这就是为什么很多人离开华为以后,包括别的企业从华为挖走副总,大都不成功的原因。

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