任正非:华为不是中石油中移动,没有资源唯一可依靠的是奋斗

任正非曾在2008年在与埃及代表处座谈时做了讲话,这次讲话的内容在社会上没有引起太多的关注,传播比较少。但细读,感觉对华为战略变化的理解,以及如何思考管理逻辑等的价值还是很大。

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2008年,对华为来说是一个重要的窗口期:一是次贷危机拖累了全球经济,对电信业冲击特别大;二是华为国际市场的销售已占到75%,分布全球的地区部扩展到了22个,管理效率和可控性开始出现问题;三是任正非认为又一个冬天来临,有必要放慢脚步来追求利润和强化管理,为此,华为决定把决策和预算权力下放。

讲话中,任正非首先要求大家观看《莫斯科保卫战》上集,用历史和直观的方法来认识中层不做决策的危害。之所以任正非把下集给扔了,因为他想让大家看到的是问题,而不是取得胜利的结果。华为象苏军当年一样,最严重的问题是:中层不决策,不承担责任,高层听不到炮声,做不出正确决策。

所以,华为要下决心把权力放下去。在讲话中,任正非强调了五点:

一是计划体制是用来作战的,要关注三到五年后的财务质量,不要一有问题就裁员,爱立信就是因为裁员影响了发展速度;

二是农村作战的阶段已经过去,方法要改变;

三是把目标转向大T、大城市,重点突破;

四是遵循“以利润为中心”的思路自主决策;

五华为不是中石油中移动,没有任何稀缺资源,唯有奋斗。

附全文如下:

今年是我们把计划和预算权力下放到地区部的第一年,这一年是很关键的一年。如果我们走错了路,我们可能三到五年都纠正不回来;如果走对了路,那我们发展的速度会非常快,所以今天我给你们带来了一个光碟,《莫斯科保卫战》上集,下集扔了,只给你们看上集

这是描写第二次世界大战中,苏德战场上苏军早期在西线全面溃败的情景。在苏德战争初期,除了斯大林同志的刚愎自用,听不进任何意见,没有做战略准备外,还有斯大林时代清洗了八百万红军和党的干部,从而使苏联红军不成熟,教条主义横行外,苏军的中层不决策,执行中的僵化教条,也是使得希特勒以闪电战攻击的时候,苏军毫无还手之力,在西线是全线溃败,让德军合围。苏联在卫国战争中是共死亡3500万人,其中2500万是军人,应该多数在早期西线溃败的时候牺牲的。这个错误是以数百万军人生命为代价的。敌人都已经兵临城下了,应该不应该做战争准备;保管员甚至以签字不完成不打开武器库;不会打仗的军事委员们,一件小事都要等大本营的指示,恰好电话线已被德军炸断;……;这样一个状况跟我们今天很相象

在我们这个体制里面,中层不决策的情况还是很严重的, 我们干部队伍里面中层干部不决策的情况是跟西线苏联红军一样的,苏联红军就是很多中层不决策,一定要等到斯大林的命令,敌人打到眼皮底下,打不打还要等命令,所以说苏联红军的教条主义情况和我们这么多年的情况很相似。我们很严重的是中层不决策,中层也不承担责任,所以高级领导直接指挥到作战基层。高层领导听不到炮响,他的指挥会存在一定问题的。重大战略问题上是一个很漫长的时期,高层的决策可能是对的,但在攻取一个山头的问题上,高层未必比听到炮响的领导更正确,所以我们要把这个指挥权下放给你们。下放给你们以后,我们就发现有几个问题,基层拿到权不知道该干什么用。莫斯科保卫战最终虽然胜利了,真实的历史就是大冰雪。零下四五十度的低温,德军坦克凝固了,德军的机械化作战部队运作不起来了,应该说老天帮了很大的忙。

但是华为公司可是没有上帝,没有一个人会帮我们的忙,一旦我们出现溃败的时候,是没有人会帮忙的。所以说我们的计划权力下放给你们是正确的,不下放是错误的!但是过去没有给你们决策权也是正确的,在我们公司没有建好一个体系、一个队伍、一个制度的时候,我们权力下放的结果是更糟而不是更好。在我们这个体系建设过程中,我们上层做了很大的推动力量,导致中层干部不承担责任,等待决策,跟苏联红军一样。现在我把权力放给你了,其实你们还不成熟,但是你们要挑起这个责任来,你们挑不起来,你们这个地区就会出大问题。

这次我听汇报,我发觉各产品线各地区部非常关注的是数字,我认为所有数字是打出来的而不是做出来的。关注数字不错,千万不要忘了清晰的目标。二十年前我们从创建走到今天,我们的数字非常好,为什么?因为我们是打出来的,我们打赢了,一算下来,数字一定会好。打输了,怎么凑,数字都不会好。

第一,计划体制是用来作战的

我们也看到有些地区部短时间增长上来了,我这次汇报上来看很多地区部增长速度是低于公司平均增长速度,公司平均增长速度是40%,而我们很多地区部的增长速度是20%左右,20%在业界也是令人震惊的速度,怎么增长那么厉害,但在华为是低于平均线。我们不过份的强调增长,这次增长慢一些的地区部,就是前两年增长快了。对于这样的地区部一定要强调精细化管理,强调有效的管理,将来为担任扩张的部队提供干部资源,提供方法的管理。任何一个部门扩张到一定程度以后都会扩张不动了,这个时候就要回过头来进行精细化管理,但这并不是说前进的部队就不加强精细化管理。

所以我认为我们的计划体制是用来作战的,而不是用来向总部汇报的,一定要谨记!这一点一定要重视,如果不是这样的话,我们公司会逐渐萎缩的。西方公司一看财务质量不好马上就裁员,一裁财务质量就好了。爱立信没有前几年的裁员,我们是干不过他的。华为公司是非上市公司,有比较灵活的财务制度。我们讲过非上市公司必赢这场战争,因为上市公司是关注三到五个月的财务报表,不然出问题股价就会跌下去,我们是关注三到五年后的财务质量,最终当然是我们厉害。这次计划权下放给地区部,担任主攻的部队部门一定要有清晰的目标方向,一定要有成功的策略,而且要敢于奋斗,对增长目标达不到公司平均线的部门要加强精细化管理。

第二,作战方式要发生改变

第二个我们作战方式要发生改变,要从过去的农村包围城市转变到对大T的突破,转变到对中央城市的突破上,因为以前我们考核是销售额导向,只要拿到销售额,不管他是哪个地区都算进去。这样导致的结果,重要城市不好进,就缓进了。我们一定要突破这个心理障碍,但是大家也要搞清楚,我说的是三五年,而不是说从明天开始。我们也要加快适应这个方法的干部成长。而且我们在主攻战场上去培养干部和选拔干部,要使工资奖金各种杠杆起到作用,那职务杠杆也就没有问题了。队伍是打出来的,就不会再犯苏联红军的错误,低级错误就不会再发生了。一些不懂战争的人来指挥战争,这又怎么能成功呢?所以在这个问题上我就讲这一点。

第三,转向以大T为目标

第三,我们要选一些好的运营商、好的中心城市作为目标。比如在GSM这个网上,我们攻不进上海移动,但是我们攻进了上海联通,那我们在上海这个地区的战略伙伴就是上海联通,那我们就要把优秀的服务经理、优秀的销售经理、优秀的融资经理派过去。什么叫战略伙伴?就是我们的资源优先向他配置,我们对他优先配置,我们的服务质量就好了,那他就会多抢一些客户,多抢一些粮食,战略伙伴在这些问题上要加强体现。

第四,以利润为中心

第四,我再次强调,当你得不到任何指示孤立作战的时候,你以利润为中心是不会错的。你有权力去做这个事情。这个项目,可以产生利润,他们都顾不过来,谁都没给我指示,那我至少以利润为中心来做是不会错。我们的态度是你得不到任何指示的时候,以利润为中心,地区部是完全有独立的决策权的。但你的战略问题上你要加强请示汇报,战略往往是以牺牲短期利益为代价,来获得长期利益,你不请示,谁给你补贴呢?战略问题也没急到,你不汇报就死人这种程度,因此你应遵循一定程序。在这个授权体制上,我们认为这个中层不决策的问题慢慢就会体现出来了,我们这个要加强转变。

第五,没有资源可依赖,唯一的就是奋斗

第五个问题我讲干部问题,我们还是要强调公司的奋斗精神,我们不可想象不奋斗公司还能活下去,首先我们不是中石油,也不是中移动,我们没有任何稀缺资源。华为公司有一天发不出工资,就树倒猢狲散了。我们没有什么可依赖的资源,唯一的就是奋斗。我没有强调所有人要奋斗,只是强调华为公司要奋斗,有人说他不同意奋斗,我同意你这个观点,那你可以做一个普通员工。我们只选拔有奋斗精神的人做干部,在北冰洋建设基站,在中东的沙漠里安些铁塔是客观存在,你不能吃苦可以离开华为公司,有些公司的条件比华为好。当然,我们对那些奋斗后身体不好的人,要关怀。特别是那些经过紧张项目下来,实在太累的人,给以两、三天的度假安排,在海边、在风景区修整一下,恢复体力。对那些弦绷得太紧的人,适当给予休整。

铁军是领袖对士兵关怀而产生的,队伍的对外坚韧,是对内的柔和而建造的。我们要奋斗,也要对奋斗者充分关怀!

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