IPD两大成功案例:IPD在IBM与华为实施的背景与成效

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一、IBM

1、实施背景

要理解IPD在企业产品开发中的应用就要先从IBM说起。IPD是IBM在1992年首先提出实施的。当时IBM正处于业务上的困难时期。在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折,公司收入在减少,年亏损额高达近80亿美元。IBM正在失去市场,失去客户。

销售额:有一定程度的下降,硬件的销售额急剧下滑,软件总的销售额也在下降;毛利:硬件及总的毛利都在不断下降;毛利率:各类产品的毛利率都在下降;研发费用:总的研发费用基本保持不变;开发费用与收入的比例:快速上升,特别是硬件的开发费用相对于收入上升很快。

当时IBM与业界竞争对手在一些研发过程中的关键性指标上都存在明显差距:产品上市时间。1993年IBM有27%的项目上市时间是业界最佳水平的两倍,36%是业界最佳的5倍,另有6%是业界最佳的25倍。

研发费用占总收入的百分比。IBM的研发投入占总收入的12%,而业界是占6%。IBM与竞争对手相比,研发费用占总收入的百分比是竞争对手的两倍。虽然不能说研发费用占总收入的比重越低越好,但这与可以反映出IBM的开发费用较高,效率低。

研发损失。IBM的研发损失与业界相比也是相当高。业界最佳的研发损失是3.3%,业界平均是12.2%,而IBM是25%,IBM是业界平均的两倍。这反映了IBM的开发浪费是巨大的。

2、实施成效

为摆脱经营困境,IBM在仔细分析了自身的产品研发情况后实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。在研发管理方面,IBM引进了PRTM公司的PACE,获得了巨大的成功,并总结出了一套行之有效的产品开发模式——集成产品开发(IPD)。

IPD在IBM实施3年后,IBM公司获得了很大的成功。IPD使IBM的多项研发指标得到了重大改善,如新产品上市周期大幅度缩短、研发资源浪费比率显著下降等。IBM从1993年到1998年总共节省了120亿美元的费用,研发损失费用骤减,研发费用比例减少了一半;硬件开发时间从4年缩减到16个月,到2000年盈利达到80亿美元。IBM实施IPD后在研发方面取得的改进在以下几个方面的具体指标上有明显体现:产品上市时间。高端产品上市时间从70个月减少到20个月,中端产品从50个月减少到10个月,低端产品降低到6个月以下;研发费用占总收入的百分比从12%减少到6%;研发损失从起初的25%减少到6%。

IBM公司实施IPD的效果除了在以上方面有明显体现外,还表现在其他方面,例如:产品成本降低;人均产出率大幅提高;产品质量普遍提高。

IBM实施IPD后产品开发过程得到了很大改善,整体效果表现为企业范围内销售收入、利润不断上升,公司的竞争力得到了极大的提高。

二、华为

华为是国内第一家引进和实施IPD的公司,也是受益最大的国内企业。华为的IPD可以分为两个大的阶段,这两个阶段的效果有明显差别;在IBM为华为提IPD咨询后,华为的IPD取得了巨大成功。

1、实施背景

实施IPD之前,华为每年将销售额的10%投入产品开发,但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长,但产品的毛利率却逐年下降,人均效益只有思科、IBM等企业的1/3-1/6。

产品开发流程处于企业价值链最上游,这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生若干倍的放大。在分析采购业务系统时,华为就发现很多问题的根本出在产品开发过程中。因此,从产品开发入手,解决产品开发这一源头上的问题,是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。华为花巨资引进IPD,就是希望通过变革产品开发模式,缩短产品上市时间,降低费用,提升产品质量,最终能够提高产品的盈利能力。

IBM的专家认为,华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起,研发活动缺乏计划性和严格的评审。

研发活动缺乏计划性。以前,华为经常是业务计划基本上没有,甚至在高层指示下就直接开始了开发。这导致产品与技术的开发重合,最后导致实用产品迟迟推不出来。

研发活动缺乏严格的评审。华为以前的评审往往是技术型而不是业务型,主要依靠主观判断来分析市场需求。由于评审和决策仅仅是出于主观判断,没有符合市场需求的标准,结果造成产品不断修改。

2、实施过程

华为的IPD经过了两个阶段。第一阶段从1998年初开始。当时华为开始自己摸索实施IPD,组织了项目组(主要由一批MBA构成),拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案,并进行了推广实施。但这次IPD变革效果并不像人们预期的那样,基本上是一次失败的尝试。后来华为经过分析决定请IBM作为咨询方来帮助解决问题。

华为在IBM的帮助下实施IPD是从1998年开始起步的。当年,由IBM为华为实施IPD提供咨询,打破了华为以部门为管理结构的模式,转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。

根据IBM咨询的方法论,华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段,进行了大量的“松土”工作,即在调研诊断的基础上,进行反复的培训、研讨和沟通,使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT,按IPD进行运作。推广阶段是逐步推进的,先在50%的项目中推广,然后扩大到80%的项目,最后推广到所有项目。

华为的IPD在刚开始起步时,各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形,各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行。但在这个时期,只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较为明确的理解。当时研发流程用的是所谓IPD1.0,IPD的实际效用没有完全发挥出来。公司内部只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上模仿PDT1.0流程的规定。IPD的核心组决策,IPMT的决策评审等关键措施并没有施行,只是在两个产品线上作试点。这个过程持续到了2001年,从2001年开始,华为规定,公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作,其他产品线继续按照IPD1.0流程运行。

2002年华为规定,到年底所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。此时,支撑PDT流程的相关人事制度,财务制度,以及绩效考核制度等都已建立起来。同时,华为公司从高层领导到基层产品研发管理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识,因此已经具备全面推行PDT的客观条件。至2003年,华为的IPD已经从1.0版本升级到了3.0版本。

3、华为IPD构成

华为的IPD主要由以下几个部分组成:固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队。

以前华为的产品开发完全是研发部门的事情,技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下,各部门都要有人参与到规划和实施的过程里,组成跨部门的团队——IPMT与PDT(IPT)。跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划,并且在产品开发的过程中相互协调,以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

华为共有约一百多个产品线,类似的产品线再一起组成一个大的产品线。每个大的研发产品线都有一个IPMT,他们是由总监级(现在改为产品线总裁)或者资深的产品专家组成,负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节(立项评估,计划决策,实验局评估等)的监控和评估。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较,以及技术、资金、人力等方面的可行性。

评审点。决策评审点实际上是一种喇叭口的结构。也就是通过仔细的调查、研究和分析之后筛选出最有潜力的项目,并且在“动手”之前尽可能地进行“瞄准”和计算“提前量”。使得最后进入开发阶段的项目都是最健康和最明确的。应该说这种研发管道管理,是华为在以前最欠缺的。

异步开发模式。IPD在开发过程中为华为第一次引进了“异步开发”的概念。这种流程实际上很好地使用了并行工程的思想,它比华为原来串行研发流程的效率要高很多。

4、实施成效

华为IPD的实践表明,IPD能够加快产品开发速度,缩短产品上市时间,减少产品开发的投资失败从而减少浪费,降低产品开发成本,增加收入,给客户提供价廉物美的产品。下面通过几个具体例子来说明华为实施IPD的成效。

IPD在M800移动交换系统开发中的应用成效

华为在M800移动交换系统的开发过程中,自始至终贯彻IPD的研发思想和方法,使产品的开发周期缩短了50%,研发费用减少了40%,产品稳定周期加快。

华为3Com的IPD实践

华为与美国3Com公司成立的合资企业华为3Com也应用了IPD。IPD大大增强了华为3Com产品开发的可控制性,使得最后进入开发阶段的产品都是健康和明确的,在产品设计之初就体现出质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

IPD在华为和华为3Com的实际应用表明,IPD在缩短产品上市时间、降低产品开发费用、提高产品的稳定性和竞争性等方面有着不可比拟的优势。据统计,IPD实施以后,华为3Com产品的开发周期缩短50%,产品的不稳定性降低2/3。可以说,IPD为快速、优质地满足客户需求提供了有力的保障。

总的来说,IPD实施几年来,华为逐渐建立起世界级的研发管理体系,形成了世界级的研发能力,优化了公司的整体运行,取得了明显成效。

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