华为手机成功解码

2012年任正非给余承东一个“从零起飞”奖,奖了一架起飞的飞机模型。现在要求老余5年做到1000亿!这就是华为的潜能。

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做事要霸气,做人要谦卑,要按消费品的规律,敢于追求最大的增长和胜利。——任正非

2015年,华为终端年收入超过200亿美元,相比2014年增长近70%;华为在2015年智能手机全球出货量达到1.08亿部,相比2014年增长了44%。华为预计四年后终端产品的销售收入将超过500亿美金,即相当于再造一个华为(2014年华为销售收入465亿美金)。

我们来看看近年华为终端的销售收入,2010年到2015年分别是45亿、68亿、75亿、94亿、121亿、200亿美元,年平均增长率为近70%。

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在手机这个竞争极其惨烈的红海市场,这份非同寻常的成绩背后隐藏了怎样的故事呢?

手机战略不是出自规划,而是被逼

早些年,华为一直聚焦于管道战略,所有业务围绕电信运营商展开,对消费业务一直讳莫如深。因为华为看到,历史上就没有一家电信设备提供商同时在电信运营商和消费者两端成功过,或者也只是昙花一现。爱立信把消费品牌卖掉了,阿尔卡特也卖掉了,西门子也卖掉了。

华为做手机实际上是在重复走前人没有走成功的路,老实说心里是没底的。那为什么还要走这条看不到未来的路呢?任正非曾给了一个解释:“当年没想过做终端,我们是被逼迫上马的,因为我们的3G系统卖不出去,没有配套手机,要去买终端,买不到,才被逼上马的。”

就这样,手机业务如同小妾般,不明不白地走进了华为。由于华为初期专门给全球大运营商定制低端手机,走的是转售路线,没有自己的品牌,华为自称为“白牌手机”。内部讨论业务最常用的词汇就是“超低价”、“超底价”、“超低端”,因为只有这样才能满足电信运营商这些“老爷”们的需要。

手机业务差点被卖掉

但是,华为手机基本没有利润!不仅如此,一大堆存货时时有可能吞噬管道业务的利润。

手机业务如同鸡肋一般,华为认为自己也象爱立信、西门子等一样,走不出消费业务失败的宿命,于是2008年计划将手机业务出售给贝恩资本。

华为早在10年前,为了进行战略的逆向思维,参照军队的红蓝对攻方式设立了另一核心平台——蓝军参谋部,专门负责审视、论证“红军”战略、产品、解决方案的漏洞或问题,这一部门最早由华为前高级副总裁郑宝用负责。正是在这一过程中,“蓝军”发现了终端的重要性,并提出了明确的“云管端”战略,从而避免了华为终端业务被卖的命运。

即便如此,华为手机在2010年以前一直没有找到更好的生存方式。

走出混沌,一会定乾坤

2010年12月3日,任正非组织召开终端骨干员工座谈会,首先任正非对手机业务重新定了一个基调,“做事要霸气,做人要谦卑,要按消费品的规律,敢于追求最大的增长和胜利。”即不要再做电信运营商的孙子,按照消费品的业务特性来思考手机产品,有勇气去直面市场和消费者。同时在会上任正非明确了五个策略:

第一,下决心走高端路线。任正非对过去的反思是“我们终端没有研究消费心理,没有引领,这些年都是跟随。”任正非要求关掉低端手机业务,往高端方向发展,并提出“手机时装化”的概念。

第二,决定双品牌运作模式。品牌问题在内部争论得很厉害,H在很多语言里很难发音,一派观点是不用“华为”,再打造一个品牌;但另一派认为“华为”这个品牌还是要用,因为总比重创一个品牌要好。在这次会议上当时的市场总监张军(咔嚓注:现为云印技术创始人兼CEO)希望公司明确这一点。会上任正非给予授权“你们可以起个自己的名字,我是最支持的。你们大胆干,公司没策略约束你。”就这样,经各方妥协,采用了“华为”和“荣耀”双品牌运作策略。

第三,不惜得罪运营商,自建渠道。从诞生之日起,华为手机就是以运营商定制为主,是一种寄生关系,因此不需要、也基本没必要建立自己的渠道。会上,任正非要求顶住运营商的压力,建设自己的销售渠道。最终的结果是,沃达丰、法国电信等运营商中止了与华为手机的合作。

第四,允许终端公司采用不同的激励机制。任正非在会上说:“终端公司应该是低工资、高奖励。要敢于革命,不敢留下革命的,可以回华为技术。”

第五,建立自己的核心生产能力。主要为了解决“对供应链理解不深和不能打通”的问题。

这是华为手机的“遵义会议”!此时春寒料峭!

余承东的推力与压力

2011年,余承东临危受命!任正非为什么会任命余承东为华为终端总裁?这一点找不到官方的说法,不过有两个原因不难猜到:一是余承东领导的无线业务非常成功,能力没得说;二是余承东做事“不谦虚”,具有很强的进攻性,做手机太低调不行。

2012年4月,华为第一款高端智能手机Ascend P1上市。余承东对P1寄予重望,但销量实在不理想,算是交了“学费”。余承东获得的唯一安慰是“任总今天表扬你了。任总买了一款三星的机器,说比华为的还难用。”这是任正非故意说给产品总监李小龙听,然后转告给余承东的。这是何其高明的鼓励和鞭策。大智慧!


(P1确实怎么看怎么丑)

2012年年底,任正非给余承东一个“从零起飞”奖,奖了一架起飞的飞机模型。无言胜千言!

(这个飞机模型余承东还留着嘛)

这几年小米的成功让华为手机的失败更显不堪,甚至老冀和善友之流都在质疑华为已身处“创新者的窘境”而浑然不觉。虽然有任正非在背后支持,但始终缓解不了余承东内心的巨大压力,余承东这样描述当时的心境:“我的痛苦来自反对声,很多不同的异议,很多噪音,压力非常大。”“华为手机这几年其实不是战胜任何一个友商,而是一个战胜自己的过程。”

P2失败!P3失败!P4失败!P5还是失败!一直到P6实现700万台的销售,华为手机终于迎来第一线曙光。2014年,P7和Mate7帮助华为在全球确立手机的江湖地位!四年的坚持,其中甘苦旁人很难去想象。“在我手里,华为终端要么做没了,要么做上去,没有第三条路。”余承东这么说,是一种置于死地而后生的悲壮。


(CES展上发布的P8)

我们企业人都有过这样的经验,一个性格棱角特别分明的人很容易被内部人干掉,特别是在其出现失误或表现不佳时。在华为,余承东功过是非各占50%,非议颇多,下台的声音也很大。是任正非的眼光和睿智成就了余承东,余承东最终成就了华为手机。

华为已到全面实现互联网+的窗口

别看任正非那么伟大,其实他也有柔软的地方,如同他曾经羡慕贝尔实验室一样,任正非也极其羡慕苹果的生态构建,他说:“你看苹果多厉害,每天都有一朵朵云飞过去,每天都有百万富翁产生。一朵云进去了,马上有人用了,那马上就分钱了。”

余承东以知遇之恩,正在帮助自己的老板实现这一梦想!咔嚓在写此文时,正好华为对外公开了任正非在市场工作会议上的讲话,任正非在讲话中提出”终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入“的目标,这正好是余承东自己提出500亿目标的两倍,也就是要再造两个华为。余承东在微信中说:”5年争取1000亿美金年收入,挑战很巨大啊!尽快构筑起强大的组织与干部队伍能力,及各项核心业务模块的核心能力,集团真正放权,真正让消费者业务按照B 2C行业规律来运作,让生产关系解放生产力,才有可能啊!全力以赴,奋勇拼搏!“还没来得及享受一下胜利的滋味,老余又得上紧发条了。

在最近的拉斯维加斯CES展会上,华为同时发布了手机Mate8、Nexus 6P,华为平板电脑“揽阅”M2 10.0,以及全球首款女性Android Wear™智能手表。这意味着,华为终端生态的包围圈正在形成。这也是小米一直梦寐以求、但还没有做到的事情。

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(有一种想拥有的冲动)

只要你手上拿的、腕上戴的、包里装的全是华为的终端,再加上连接的管道也是华为的,互联网+对华为来说,又何愁呢?

我等终于明白,一个时时在创新的企业不需要把“创新”二字挂在嘴上,处处在做着互联网构建的公司也不必要一时互联网冲动。唯其如此!

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