华为国际化的坎坷历程,成功从来都不是神话!

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国际化管理的主要难点之一“人”的管理。要实现真正的国际化,本地化落地是必经之路。特别对于发达市场,处于欠发达商业文化氛围中的中国企业,对外籍员工除了要敢于管理还要善于管理,避免重蹈上汽收购韩国双环、TCL收购法国汤普逊的覆辙。

华为的成长史,就是一部催人向上的奋斗史。华为率先垂范,给中国企业辟出了一条全球化之路。

在大环境相当不景气的情况下,今年上半年,华为销售收入达到创纪录的1759亿,逆向增长30%,其中海外业务收入占比2/3。亮丽数据的背后,饱含着太多的艰辛曲折。十八年的国际化之路,华为屡战屡败、屡败屡战,才成就了今天的全球化格局。

一、内外交困下的奋力突围


时针拨回到2002年,互联网泡沫破灭不久,全球电信市场一片凋零。华为主流产品的国内市场份额均已超过30%,急于突破的2G无线通信市场则被强大的国际巨头爱立信、诺基亚等牢牢把持,华为遭遇增长的天花板。虽然华为在国内厂商中率先开发出3G产品,但苦等3年,等到的却是政策主导下的“小灵通”。这种落后的PHS无线技术,以年平均200亿左右的设备市场规模,持续建设了4年,加上配套的手机终端市场,养肥了当年华为最大的国内竞争对手UT和中兴,他们将攫取的利润大举用于3G攻关和推进海外市场,与华为的差距逐渐缩小。与此同时,更危险的港湾网络也步入竞争者的行列。

2002年,华为的IPD管理变革进入深水期,当时要求年底所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。变革的阵痛加剧,但成效又没有显现。雪上加霜的是国际对手思科也在控告华为侵犯其知识产权。正如任正非所言:“2001~2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘”。

从财务数据上看,2002年华为历史上首次出现负增长。内忧外患之下,任正非眉头紧锁,苦心思考着如何才能走出困境?

从市场格局上分析,只剩华山一条路——大力拓展海外市场。任正非坦言:“我们不尽快使产品全球覆盖,其实就是投资的浪费,机会的丧失。”“我们总不能等到没有问题才去进攻,而是要在海外市场的搏击中,熟悉市场,赢得市场,培养和造就干部队伍。我们现在还十分危险,完全不具备这种能力。若三至五年之内建立不起国际化的队伍,那么中国市场一旦饱和,我们将坐以待毙。”

二、成功,偶然之中的必然


华为人的“眼高”:早在1994年,任正非就喊出了“十年之后,世界通信制造业三分天下,必有华为一席”的“狂言”。意味着华为将不可避免地走上全球化的不归之路。但华为“出海”的底气究竟在哪里?

“中国是世界上最大的新兴市场,因此,世界巨头云集中国,公司创立之初,就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争”。华为在国内的竞争中,以“开放、进取”的姿态,“像海绵一样”虚心吸取世界先进的研发机制、营销方法、管理手段和竞争规则。在人力资源管理方面戴上“美国帽”,在产品开发管理和供应链管理方面穿上“美国鞋(IPD、ISC)”,在生产和品质管理方面装上“德国芯”,通过不断的管理变革,逐步构建起了以客户为中心,以市场为驱动的端到端流程型组织。这些全球一致的商业逻辑和管理精髓,为逐鹿天下夯实了基础。华为从来没有被国家政策扶持所左右,也不像互联网新贵们如此专注于只接中国的“地气”。因为任正非心里清楚:与国际一流对手在全球市场上拼杀,是中国企业走向世界级的必由之路。

华为人的“手低”:尽管在国内竞争中学到了国际对手的一招半式,持续的管理变革也强壮了自己的体魄,但“扬帆出海”依然诸事不顺、历尽艰险。

1997年是华为国际化的起步阶段。听闻中国的“国际倒爷”在俄罗斯大发其财,凭着感觉也奔着“老大哥”而去。既没有市场分析,也没有策略制定,因为语言不通,连基本的生活都成问题。经过一年的努力,通过代理商,终于实现了第一单38美元的国际贸易。为了建立与地方政府的关系,华为还在当地建厂。但“政热经冷”,俄罗斯市场一直起色不大。一招不行,华为又将主力转移到南非,继续寻找机会。而“放眼一望,所有良田沃土,早已被西方公司抢占一空”,直到2012年,华为仍然在为进入南非核心城市和主流运营商而努力。

至今,很多中国公司都在重复华为当年“摸着石头过河”的故事,偏爱金砖国家,想当然地认为这些国家发展状态及商业环境和中国类似,可以得心应手。殊不知,巴西市场的高关税,使华为直到2014年才实现盈利。印度市场看似很大,但超低成本的要求、政府的低效率和政治因素,使大多数公司一直在赚吆喝。因此,如何选择最适合自身情况的国际化路径以及区域市场,是中国公司国际化首先要过的一个坎。屡战屡败之后,华为重新思考战略方向,回归到“农村包围城市”的道路。

非洲(含中东)、东南亚等成为了华为的主要“产粮区”。经过4年多的闯荡,海外市场分析能力、营销方式和一线“铁三角”组织逐渐成型,完成了第一阶段“抢占滩头阵地”的任务,基本实现了营销体系的国际化。

如果说2001、02年“雄赳赳、气昂昂,跨过太平洋”,多少有点被动出走的悲壮色彩的话,从2005年开始,华为则进入国际化的第二阶段:主动在全球布局,特别是针对发达市场和战略客户吹响了冲锋号。此时,市场驱动的集成产品开发管理变革进入收获期,产品国际化已经成为伪命题,满足国内市场的产品,只是在全球基线版本基础上,增加国内必要的特性而已,中国只是一个大的全球区域市场。另一方面,攘外还需安内,平定“港湾”,机会主义者UT的崩溃,让华为有了踏实的中国大本营。2005年,华为海外销售额第一次超过国内,海外业务比重指数(收入占比和利润占比加权)越过国际化成熟度四象限的基准线,开始向全球化运营挺进。

成功来之不易,代价有时甚至是生命:发展中地区员工经历的若是物质上的艰苦奋斗,那发达地区则经历的是精神上的艰苦奋斗。战士们不断在黑暗中摸索着希望的微光,借此分享笔者亲历的三大战役。

1、快速响应——冲击发达市场战略客户的桥头堡“英国电信BT”。开始华为连标书都拿不到,在前方锲而不舍的努力之下,2003年BT给了两个试探性项目。其中一个很有创新含义但不确定性很高的“Blue Phone”项目,是涉及有线和无线的双模综合解决方案,世界巨头中只有阿尔卡特敢于尝试,而BT抛给了华为。在不到半年时间,华为组织了跨四个产品线的团队,硬是在BT CTO第一次到访深圳总部时,演示给英国电信的高层看。让英国电信见识了华为以市场驱动的流程组织,如何通过一线和总部的“狼狈”协同,快速形成满足客户需求的解决方案创新能力。尽管这个项目成为了先烈,但却拉开了日后华为全面参与英国电信21世纪网络建设的序幕。多年之后,该CTO加入了华为。

2、超期望承诺(Overpromise)的“笨”公司:攻克欧洲最后一个堡垒“德国电信DT”。DT 2008年发布了下一代网络NGF项目,了解DT情况的合作顾问多次告诫华为,项目的所有特性并不需要都满足,特别是一些老特性。如果华为和其他竞技者一样不实现,关键客户会“kiss your feet”。然而,华为本来就是后来者,又不清楚DT的内部矛盾,再挑肥拣瘦,凭什么赢得项目?后来的事实证明,完全满足特性需求这招,拖垮了竞争对手,并全面验证了NGF的可行性,实现了华为和DT的双赢。华为就是靠着这种“笨”办法,凭借人力资源的相对优势,多干“脏”活、“累”活,取得了客户的信任,赢得了战役。某著名咨询公司统计:世界巨头的平均需求满足率在80%左右,而华为超过95%。需求的去伪存真和优先排序,成为“一线呼唤炮火”转型过程中,需要不断优化和解决的关键问题之一。

3、迎着地震辐射云,前进、前进、再前进——日本市场的突破异常艰辛。日本既有欧美市场的高标准且更加精益求精,又有东方人的人文情怀。2006年日本电信NTT在没有合同的前提下,要求华为提供一款新产品,技术要求之细,质量要求之高前所未有。为了按时完成任务,研发部门没有休息日连续工作60天,引发了“胡新宇”事件。虽然劳累只是诱因之一,但我作为一线的主要负责人,发生了这样的事情,至今想起仍然感到深深的遗憾和不安。2011年“311”福岛核事故期间,已回到国内的我不无担心地询问仍在日本的同事,“代表处情况怎么样?”“东京的空气还好吗”。得到前线的回复是:“爱立信撤下来了,我们的机会到了,后天就要到灾区,等着我们的好消息吧”。日本人真被感动了,2013年,华为在日本的销售从2011年的不到5亿美元,增长4倍接近20亿美元。这就是钢铁般意志铸就的华为人。

国际化管理的主要难点之一“人”的管理。要实现真正的国际化,本地化落地是必经之路。特别对于发达市场,处于欠发达商业文化氛围中的中国企业,对外籍员工除了要敢于管理还要善于管理,避免重蹈上汽收购韩国双环、TCL收购法国汤普逊的覆辙。

1、核心价值观就是人心。以“开放、进取、包容”的态度,传递和优化核心价值观,是扎根全球的定海神针。任正非亲自为一线主管示范如何向外籍员工诠释华为的核心价值观:“以客户为中心首先是推行按客户需求的解决方案,解决方案就是要以客户为中心,做好了才能拿到合同。以奋斗者为本,换个说法,外籍员工就听懂了。为什么他会多拿钱呢?是因为他多干活了。外籍员工也知道多劳多得,多劳多得不就是以奋斗者为本吗?”,并要求“我觉得华为文化就是一种开放的、兼容并蓄的文化。因此对待本地员工,不要用中国的思维去要求他们,要以开放的心态去吸收他们的精华,充实我们的文化”。由于华为各级领导的身体力行、言传身教,华为“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的核心价值观成为全球整齐划一的行动准则。今年年初,任正非在达沃斯接受BBC访谈,生动地讲述了智利9级地震灾后,本地员工奋力抢险的故事。那么,是什么激励着外籍员工能够冒着生命危险投入工作呢?

2、谁当“一把手”。不同公司做法不同,而华为的区域总裁、代表处代表等一把手,基本都是华人,其中多数为国内外派,这一点常常被外人诟病,认为华为不像一个国际化的公司。联想是个典型通过兼并来实现国际化的公司,本该更容易让外籍员工做一把手。然而,惨痛的教训之后,柳传志留下了名言:“所谓中国人来管理,我希望的是一把手,第一把手是企业的一个方向。中心思想主要是融合,而不是平衡,一开始让国际员工觉得你是一家国际公司,到后来他自己会慢慢融进去,把双方共同认可的价值观建立起来,这才是好的”。华为就是这么做的,作为一个自我成长的公司,除了核心价值观的认同,一把手对公司战略的理解,流程的遵从,甚至与上级和同级的沟通都至关重要。

3、激励问题。作为一家员工持股的非上市企业,由于各国法律不同等多种原因,对外籍员工的长效激励一直是一个老大难问题。笔者手下曾经有40%是外籍员工,在华为任职都超过4年以上,对华为的价值观是比较认同的,但缺少长效激励却让他们耿耿于怀。2013年,华为针对外籍骨干员工开始实行新的TUP(Time Unit Plan)持股计划,解决了这一长期遗留下来的关键问题,对华为加速全球化将起到重要的推动作用。这样一个不断自我批判,不断改进管理的公司,有什么能够阻挡住前进的步伐?

三、全球化视野与格局


任正非不喜欢“国际化”的叫法,因为国际化始终是站在中国向外窥视:“在这样的时代,一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强;一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛;一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息”。“走向全球化以后才能有效地提高资源利用率。”

苹果、IBM、鸿海、谷歌等著名企业,都是通过全球化运营,使企业利益最大化和全球资源利用最大化。一般采用所谓三明治模式:

苹果公司的系统设计和开发在美国(工业设计以英国人为主),软件激活和销售在爱尔兰(避税天堂之一),而生产制造在中国。2012年其海外收入约350亿美元,仅上缴6%左右的税,实现企业利润最大化。IBM不断强化其软能力(软件产品、专业服务等),压低硬件价格打击低价厂商,或出售硬件系统(如出售低端服务器),提高整体盈利水平。富士康硬件仅有2%的利润,而高利润的设计和模具技术核心事业部保留在台湾总部且永不上市,保持鸿海整体的利润要求,实现全球资源的有效利用。

1、国际化推动华为实现第二次管理质变

在冲击发达市场的过程中,英国电信等战略级客户启动了对华为的战略供应商认证,促使华为的管理实现了第二次质变。认证过程中,大到生产运营、小到员工住宿,共12大项,100多个小项。认证项目的总负责人华为董事长孙亚芳深有感触地说:“BT对我司持续三年的认证,让我们掉了一层皮。通过持续改进,华为将实现国际化的蜕变”。在这个过程中,华为人更加深刻的理解到客户在公司业务流程中的价值和作用,不但在初期需要客户输入需求,中间控制和后期交付都需要有客户参与,相关系统还需要和客户的系统对接。经过不断迭代,流程体系得到了全面改进,为全球化运营奠定了基础。

2、全球布局

为了有效利用全球资源,经过十八年的筹划布局,华为形成了全球的多个运营中心和资源中心:

I.行政中心:在美国、法国和英国等商业领袖聚集区,成立本地董事会和咨询委员会,加强与高端商界的互动。在英国建立行政中心,在德国成立跨州业务中心,提高全球运营效率。

II.财务中心:新加坡、香港财务中心,罗马尼亚财务中心、英国全球财务风险控制中心,降低财务成本,防范财务风险。

III.研发中心:俄罗斯天线研发中心、紧靠着爱立信和诺基亚的瑞典及芬兰无线系统研发中心、英国安全认证中心和5G创新中心、美国新技术创新中心和芯片研发中心、印度软件研发中心、韩国终端工业设计中心、日本工业工程研究中心等等,有效利用全球智力资源。

IV.供应链中心:匈牙利欧洲物流中心(辐射欧洲、中亚、中东非洲)、巴西制造基地、波兰网络运营中心等,提高全球交付和服务水平。

华为轮值CEO胡厚昆去年总结道:“在资本、人才、物资和知识全球流动,信息高度发达的今天,“全球化公司”和“本地化公司”这两个过去常被分离的概念正变得越来越统一。华为的商业实践要将二者结合在一起,整合全球最优资源,打造全球价值链,并帮助本地创造发挥出全球价值。”

华为,正继续朝着中国企业的世界级梦想扎实前进。

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