华为面临的挑战是成为真正的行业领袖

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这是英国剑桥大学贾吉商学院管理学教授David De Crrmer于2014年以《未来华为》为标题发表在《Business Strategy Review》上的一篇文章,其从一个外国人的角度来研究和思考华为“独特的业务模式是否只适用于中国,还是可以全球通用?”。挺有意思!

以下为其正文:

创新对中国企业的重性要与日倶增,尤其考虑到当前中国企业的增长已经减缓,基于服务的经济正在崛起。

中国已经成为世界最主要的研发力量之一。罗兰贝格近期发布的一项调查显示,2007年至2012年间,中国研发经费在世界总研发经费中的占比已经上升至14%。华为就是中国的创新之星之一。

华为技术有限公司是任正非于1987年创建的,主要有三个核心业务单元,即运营商BG、企业业务BG和消费者BG。华为的总部位于深圳,是一家私营企业。任正非先生拥有该公司1.4的股份,其余由70000名员工持有(华为共拥有150000名员工)。

华为拥有众多专利,这也展示了其创新实力。截至2010年底,华为共提交了49040份专利申请(其中31869份为中国专利申请,8892份为国际专利申请。在华为已经获得的17765项专利权中,3060项是海外专利。

因此,整个世界开始关注华为。他们的眼光既饱含兴趣,又充满怀疑。比如,美国惧怕华为从事间谍活动,并怀疑中国银行向华为产品提供优惠贷款,因此,美国在其电信市场将华为边缘化。但是包括英国在内的其他地区却对华为表示接受。有越来越多地方的人们对华为的崛起表示赞许,或对华为的创新方法和与众不同的原因表示好奇。华为的秘诀到底是什么?华为为什么能成为创新中国公司的表率?华为独特的业务模式是否只适用于中国,还是可以全球通用?

创新成果

华为在本质上是一家创新的公司,因此它成功了?这种说法似乎有点武断。其实,创新是华为价值观、愿景和工作方法产生的结果。对于华为来说,创新是一种结果,不是前提。

华为的成功并不源于创新,而是来自创造创新的流程。这种流程根植于以价值观为驱动、定义公司愿景和方向的领导力。

华为CEO和创始人任正非先生具有独特的个人风格。在过去的25年间,他以军事化的手段领导整个公司。他曾是中国人民解放军的军官。外界对他命令式的领导风格所带来的结果给予了更多关注。但是,这样的看法忽略了领导力背后的价值观所起到的作用。我们认为任正非的领导风格包含五个主要方面。

任正非强调说,开放、合作和竞争互为补充。他努力营造一种企业文化,将人的思想视作主要资产和资源。因此,华为员工的想法完善了公司的价值观,这样就产生了创新。领导力通过对持续改进和成长的追求取得了成功,而不是通过在竞争中独占鳌头达到目的。

关系很重要

任正非说:“我不懂技术,但是我能将人才齐聚一堂,让他们一起工作。”这说明任正非坚信组织和集体努力潜藏着无限的力量。在他看来,只有当每个人都意识到个人并没有那么重要时才能成就伟大的事业。成功的关键在于协作。他说,早在建立华为时他就不是什么技术专家了,他已经成为了一名组织者。

虚怀若谷

任正非强调了其召集人才的能力。他深信从核心上开展探讨,为组织做贡献能够带来的价值。虚怀若谷的领导方式似乎是任氏哲学的最佳体现。

以价值观为驱动的领导力

任正非认为,业务的核心价值应该是把客户放在第一位。华为应该时刻倾听客户的需求和期望。客户的需求和期望是整个企业发展的动力。也就是说企业不应该仅仅按照针对竞争对手制定的响应战略进行产品开发,还应该让开发人员与客户开展亲密合作,这样才能产生变化。这说明,企业不是为了生产而生产,生产要基于真正的需求。这样一来,由于产生了具有共同利益的价值观,创新就发生了。

比如,在中国的沙漠和乡村地区,老鼠对电信连接造成了严重破坏。这一般被看做是客户的问题。毕竟厂商只为客户提供技术。但是华为却把老鼠问题当做自己的问题。结果,华为在这件事情中获取的经验帮助其开发出了更强健的设备和材料,使华为在中东争取到了几个大客户。

提出想法——积极主动

20世纪90年代末,华为每年的收入都能翻一番。大多数高管认为华为不需要向外国专家寻求帮助了。但是任正非不这么认为。在这样繁荣的时期,他还是毅然决定邀请IBM专家帮助华为开发和实施更好的管理体系。这不仅展示了华为创始人的开放态度,还说明了其领导风格的积极进取精神。

当追随者成为领头人

所有这些都说明华为并不仅仅将自己视为一家本地公司,它已经领先大多数中国公司,开始以国际化的思维思考,并在政府驱动的经济中以独立实体的身份运营。2013年,华为创始人拒绝与中国新任国家主席习近平会面(咔嚓注:有这回事吗?),这充分证明了华为的独立性。华为似乎在创造一种中西合璧的管理和领导模式。2012年,华为的销售收入达2202亿人民币(353.5亿美金),所获得净利润比爱立信多出153.8亿人民币(24.7亿美金)。

华为已经从追随者变成了领头人,现在华为面临的挑战就是成为真正的行业领袖。然而,这条道路必定充满艰辛。

ICT行业日趋复杂,全球化程度越来越高。在这个背景下,华为面临着几项挑战。其中最主要的挑战就是如何在保持全球领先地位的同时进一步引入更国际化的管理。目前,华为总收入的三分之二来自海外。同时,华为的海外机构本地化程度越来越高。例如,华为在美国(圣克拉拉、奥斯汀、德克萨斯)、加拿大、日本、瑞典、慕尼黑、英国和俄罗斯建立的研发中心是该公司在本地进行招聘的主要力量。

华为,还有很多外派员工返回了祖国。这些外派员工并不按照陈旧、传统的中式管理模式进行思考。因此,华为必须在公司内部处理几项管理问题,同时营造更加开放的企业文化(也就是说,华为在国际市场上取得的份额越来越多,这就要求华为更加透明)。华为现有创新战略的基础是强有力的、以价值观为驱动的文化。为了保留这种文化并确保其有效性,同时保持行业内的领先地位,华为必须做出改变。

在任正非准备移交领导权力之时,最应该注意的问题就是让领导权更加分散,同时保持能够带来成功和创新的价值观。众所周知,华为采用的是轮值CEO体系,因为华为相信,公司内部的人才可以在各个职位之间进行轮换。华为深信所有人都可以在不同职能之间进行轮岗,为在华为内部的长期职业发展做好准备。华为认为让员工从专家变成通才可以为公司带来长期利益。

华为未来的领导不大可能以和任正非一模一样的方式来体现公司价值观。华为需要让未来的领导者充分理解推动公司成功和创新的价值观。同时,领导者还应该有充分的自由和时间构思自己的价值观。只有当可信、真诚的领导者支持某种价值观时,这种价值观才可能驱动创新,并创造促进性的文化。

华为面临的挑战及其采用的应对方案说明,华为正在朝着学习型组织的方向发展,分散领导力,并通过价值观进行管理。学习型组织的特点是在本质上具有参与性的学习氛围。在这种氛围中,高层管理者和基层员工共同开展工作和探索,尝试新想法,在追求成长和进步的过程中即使出现失败也是可以接受的。华为各个层级的员工都可以参与价值观的创造过程。因此,成就公司的价值观必须得到广泛认可和支持。华为正在为转型铺路,确保员工接受这种转型,推动创新。正如华为使用的一句谚语:“唯一不变的就是改变。”

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