任正非内部讲话:土狼必须学会华尔兹!

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经收集整理,发现任正非针对华为财经体系的讲话也是挺多的。华为集团主要职能部门其中就有财经平台部门,可见其地位之高。

以下是任正非与华为账务系统员工的座谈内容,座谈采用交流和提问的方式,比较琐碎。咔嚓做了较多的整理,在保证一定逻辑结构的情况下,尽量保持任正非的原话内容。

任正非在华为内部强力推行LTC和IFS,决不动摇!其对账务模块的期望是:对业务进行风险揭示,做个好的“筛子”;在能数清炮弹的同时,判断其使用数量的合理性;想办法让业务流程始终处于“恐惧”之中;及时公开实现问责。

以下为任正非的讲话内容:

1什么是称职的CFO?

是CEO下台,CFO可以随时接任CEO,这样的CFO才是我们希望看到的合格的CFO。

CFO也是账务员工成长的方向,账务体系的员工多数人不懂业务,这样的话对业务的理解就不会很深刻,服务也只是机械的、教条的、无原则的、无价值的基础会计服务。如果你满足于只做一个会计人员,这是没有问题的,但是如果说你们还想更进一步的话,就必须对业务有足够的认识,否则你们的发展空间很狭窄。

我们给财务提出了要求,我认为每个财务人员至少要能读懂合同,能够读懂不同的商务条款、验收标准、产品配置等等。有愿望长期在华为公司工作的员工,我希望你们能了解我们的业务,了解我们的产品。

2财务监控重于服务

我们账务系统是垂直到底的,这么多年我们始终保持账务的独立性,就是希望账务能担起“大坝”的责任,对业务行为应该有监督和制衡的作用。

什么叫监督作用?比如,我们对项目的交付成本心中有底,当业务流入的数据出现异常波动和偏差的时候,账务就应该有这样的敏感性,多问几个为什么?多要求一些验证材料?让业务明白,账务不仅有服务功能,还有监控责任,监控重于服务。账务的垂直运作是在我们的内部运作机制中建立了一个筛子。这个筛子,把合规合理的东西筛过去,不合规不合理的留在上面,经过沟通、请示、汇报等方法来减少差错,这个差错不是财务数据差错,而是业务运营过程的差错。

我们知道,今天的财务数据在准确性和及时性上已经有大幅度的提升,但这是基于你们的假设:业务是可靠的,权签是负责的。如果业务不可靠呢?那你们的假设也就不成立了。从这个意义上说,准确的财务数据并不能真实地反映业务。20多年前,瘦肉精这个产品可是得了国家科学奖的,因为猪吃了这个东西只长瘦肉不长肥肉。20多年后,我们才知道这里存在风险和隐患,就是因为我们不懂业务。

3财务监控的边界在哪里?

第一,我认为账务是公司的大管家,我想没有任何一件事情是你不可以管的。第二,业务要对风险负责任,财务要向业务提示这个风险的存在。财务发现了业务存在的问题,不只是向业务的当事人报告,同时应该扩大报告的范围,每一个得到报告的人都有权利及义务在上面做批示,而不光是业务主管一个人批示。

第三,监控与效率存在天然的矛盾,我们可以快速通过,并辅助事后回溯,也可以事前控制,说清楚问明白再让业务通过,这取决于我们对风险的判断与把握。

第四,应该提供风险报表,这个报表就是一个公告牌一样的,公告业务运作中出现了什么问题、怎么处理的,并且广而告之。公告不要内容太多,像王大妈的裹脚布一样。每周或每月只有几条。你只承担风险的揭示作用,让有关部门去承担执行责任。你就不会天天太累。你只负责将你的发现贴出去。你只要报告了就行,协调处理并不由你承担,压力会小一些。公告应分成几个部分,应有上一次报告发布之后,业务的改进结果;也包括新出现的问题,沟通的结果,改进的机会;这些公告应与经营分析报告一起例行纳入各业务单元的经营管理机制中。

第五,改进的责任在业务组织,财务部门也承担一部分责任。应该由业务部门制定改进计划,财务检查改进结果。在业务未达标前,应停止相应的财务服务。有原则、有立场的财务服务才是我们提倡的。

4账务与审计、内控、企业风险管理是什么关系?

首先,流程中的每个节点都有监控的作用,我们一直在说账务是“最后一道堤坎”。地区部总裁是地区部的第一监控责任人,系统部主任就是系统部的第一监控责任人,监控责任不仅仅是账务的责任。我们从客户那里收了一麻袋钱,为什么要点一点?我们付款时,抓一把不就行了吗?因此,账务就是一个纪律部队,你们执行的是纪律,否则就不需要你们。我们就从收客户钱的麻袋里面随便抓一把钱给别人,就是大概这么多钱了,不就行了吗?

账务体系在全流程中每一个监控点上都能发挥作用,是第一监控者的助手。审计是随机的,随时的,你不知道审计会在哪个点开展审计,账务与审计使得整个流程都处在恐惧中,这样的监控成本是低的。

社会上其实坏人是很多的,警察局也只抓到了几个人,没有被抓到的人内心是恐惧的,不知道什么时候警察就会抓他,因此警察局的责任就是审计责任,他们的存在使大家对司法产生恐惧。账务的监管责任就像社区、学校、家庭,时时对你的整个行为进行监管一样,是端到端的,与业务流程一起端到端的,是无时无刻无处不在的。

我们对每个员工的思想教育,就像宗教让你在思想上认识到不能做坏事。这是道德遵从委员的教育与监管,它产生的是一个场,一个自律的场。因此,不能把所有监控责任都推给审计,否则就会有非常多的漏洞,多得我们自己都可能不知道。

比如说,我们的仗打完了,数一数炮弹壳,到底你花了多少炮弹,我发了多少炮弹给你,这就是监管体系。冲锋打炮的人才不管呢,谁开的炮、到底开了多少炮,他自己也不知道。但是打完101发炮弹以后,这个城墙还没有炸开,业务主管说不炸了,费用花多了,审计要来查我们,这就是僵化教条。如果占领一个小小的山头,一般来说只花101发炮弹,这次打却花了3000发炮弹,这个数据是否合理,账务就要揭示风险。向有关领导请示一下,他们是否真的打了3000发炮弹才打下山头,我们看到确实旁边有3000个弹壳,我们认为这件事情是合规的、合理的,账务就可以进行核销了,但是我们在数炮弹壳的时候只有500发,那么剩下的2500发炮弹壳到哪里去了,账务就要停止核销,多问几个为什么,把数据弄清楚后再核销,这就是我们的监管责任。

账务的责任就是要保证数据是真实的、可靠的,而且要保证账务的独立性。如果业务人员告诉你,你别来查了,我们就是用了3000发,那你也得去查,不然怎么能确认数据真实性?财务的数据主要来至上游,上游说是水里没有污染,难道你就喝了?别人撒了一泡尿你怎么知道呢?所以,我们必须强调我们账务系统的人要保持对数据的独立认识和理解。如果上游的水没有污染,业务为什么自己不喝呢?我举这个例子大家能不能明白这几点的关系?道德代替不了制度,也代替不了法律,道德降低了运营的成本,监控降低了运营的风险。

账务要建立业务的诚信度,诚信度低的,那么每单都可以查,响应速度也要降下来。诚信度高的,我就事后抽查,既能保证响应速度,也能履行监控的责任。账务人员对业务的熟悉程度,就像我们的鼻子,不熟悉业务,就像得了鼻炎,他说啥就是啥,你就听他的。审计部门是化验水质的监控部门,只是负责偶然检查一桶水的品质,因此,我们的账务人员就要负担起这个职责,这样你们才能成长为更加优秀的人。

5账务是否对创新负责?

我们的IFS,我们的LTC系统,是从西方引进的,几十年上百年验证的,我们应该踏踏实实去执行。有时候觉得公司的管理好像没什么进步,反映的问题很长时间才会慢慢变化、解决,其实这就是灰度,就是给大家改进留足了时间和空间。

创新责任主要应由前端业务部门承担起更多。对总账报告来说,要更多的理解不同国家的会计政策和税务法规。外部遵从仍是我们的首要责任,在保证法规遵从的前提下,合理、合规地降低运作成本及有效税赋。

只要我们在攻击前进,我们是一定会有错误的。业务部门只要不在主观上故意犯错,就应该努力实现扩张。作为后端的服务与监控组织,就必须要用筛子筛一筛,看看你有什么错误,筛出来提醒你。如果是主观上故意犯错,比如说绕过评审、超越授权,就应该交给审计部门接手处理。如果并非主观故意,就应与业务一起制定改进措施,并监控改进效果。

6如何进行核算资源投入?

现在我无法回答核算纬度的问题,核算的深度与广度要与LTC/IFS讨论。但并非核算到最细单元就是对的,例如核算到电阻是否必要,要依据业务场景进行讨论。从物料采购来说要核算到电阻,从工程交付和产品销售来说,就完全没有必要到电阻,也许到站型/台套才是合理的。从我们现有的核算复杂度来看,我们还不成熟,当前适当增加一些力量是正确的。

第二点,公司的利润如何有效地激励到各个业务单位,这就需要CFO来告诉我们。大家估计需要多少个CFO?我们至少需要1000个,我们有将近140个代表处,70-80个系统部,每个都需要一个吧;我们有这么多条产品线,每条的产品线和子产品线,我们也需要吧;我们要施行项目管理制度,项目CFO也需要吧;我们的支持的平台也需要CFO吧;那么,是不是需要1000个?全部开放给你们的,你们谁能够勇敢地承担呢?

我们现在开始要走向有序的管理,所以要加强计划、预算、核算的建设,加强增长的有效性,才可能达到像爱立信一样的水平和境界。以前,我们讲这些东西为时过早,因为我们连一个平台都没有建立起来。但是,我们今天已经建成了一个大平台,我们要不断的加强组织优化、业务优化和管理优化,从而产生效益。效率一个是要努力工作,第二个就是不要做无用的事,无用的事不仅浪费了你的时间,也浪费了公司的金钱。公司坚持这么多年推行IFS,推行LTC,我们已经看见了曙光。我们要强调的是,如果在推行LTC和IFS过程中,碰到了地区部总裁和代表处代表的阻碍,我们可以暂时把他们搬开,我们必须把LTC、IFS推行落地。变革落地后,被搬开的人,你可以来考核上岗,如果别人已经干得比你好了,你就没有必要再来考核上岗了。阻碍LTC、IFS落地,就是阻碍公司运作效率的提升,我们只能暂时先帮你挪开。我们向西方学习的决心不会动摇的。

7如何平衡IFS推行的收益和成本?

推行任何一个变革都可能带来短期的效率下降,你们要看我的讲话,希望在2-3年内公司要恢复,我提恢复这个名词,就是说我们已经知道在变革的过程中会有效率下降,2-3年后进入变革稳定期后,公司的运营效率及质量应该有所提升。在IFS前进的过程中,可能是僵化了,教条了,因此带来我们一段时间成本的增高,但是我们必须要求各业务单元对IFS变革方案有真正理解和认识,这是未来流程优化和效率提升的保障。

我认为财务人员最重要的修炼和积累是项目经营管理,财务人员只有懂得项目管理,才有可能成长为全面管理者。

我认为,以前我们就是一个中国农民的公司,那时候我们卖的是西瓜,也有不少人不明白西瓜是什么。今天,我们几百上千亿美金的销售额,这么多不懂西瓜的人帮我们管着,而且公司的运作还是比较顺利的,我认为这就是进步。如果我们的财务人员将来都明白西瓜是什么东西了,我相信我们公司得到的收益一定是很大的,没有IFS,没有LTC,我就告诉你,华为永远不可能成长为有持续生命力的大公司,所以今天我们的牺牲是值得的。

8财务如何实现问责?

发现问题了,我也打不赢你,也吵不赢你,我把你登到管理优化报上,行不行呢?权利不是我授予你,你就会有权利,权利是需要自己去争取的。业务来了,我可以在流程中让你走,再事后进行回溯和分析。例如,火车来了,你不能挡着火车继续往前,你一定要挡着火车不让走,火车可以照走,但是火车晚点了,车轮带了点伤,我就要打个电话提醒你,及时改进或调整。并不是说把所有需求都堵在某个地方,我们才能赢。责权对等的问题其实就是喊冤,我记得以前销售组织根本不关心生产系统的需求,苗广元就在管理优化报上不断地点代表处的名,代表处也就老实了。你以一种低调的方式和业务去沟通可能不听你的,但是你用高调的方式去写报告贴到网上去,他们就不得不理你。你们发现前端的业务问题可以通过监控报告的形式发给我,我来看认为是不是应该公开,公开就是对前端的提醒和威胁。德国莱茵河的治理,就是全流程治理,后面人管前面的人,所以今天莱茵河变得清澈透明。所以我认为公开是解决问题的有效方法,你不吭不哈,他永远不买你帐。

我今天讲话就是跟你们在探讨,互相分享,希望大家要有思想、有见地的理解我的讲话。待会我请大家一起吃晚餐,如果你们吃得很高兴,那我今天下午的讲话是有价值的。如果你们愁眉苦脸的,那说明我今天来是多余的。

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