华为的“狼狈哲学”(附任正非最新讲话:狼狈合作是最佳进攻组织)

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2016年1月13日,任正非发表了市场工作大会讲话,华为的狼性文化贯穿始终,包括十几万大军未来的作战计划,战略机会,人才机制等等。关于华为”狼狈“机制华夏基石e洞察有过零碎介绍,这次结合任总2016年市场讲话更加系统的介绍“狼狈”机制是如何在市场竞争中发挥作用。(导读)

任正非对“狼狈”机制的系统论述
  • 我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手,不断靠拢并超越它,才能生存下去。因此,公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制,吸引,培养大量具有强烈求胜欲的进攻型,扩张型干部,激励他们像狼一样嗅觉敏锐,团结作战,不顾一切地捕捉机会,扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈,以支持狼的进攻,形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的,只是这时狈用前腿抱住狼的腰,用后腿蹲地,推狼前进。但这种组织建设模式,暂不适合其他部门。

  • 我用一个典型的例子来说明,狼是很厉害的,它有灵敏的嗅觉,有很强的进攻性,而且它们不是单独出击,而是群体作战,前赴后继,不怕牺牲。这三大精神,就构成了华为公司在新产品技术研究上领先的机制。我们按这个原则来建立我们的组织,因此,即使暂时没有狼,也会培养出狼,或吸引狼加入到我们中间来。也就是说,我们事先并不知道谁是狼,也不可能知道谁是狼,但确立了这个机制,好狼也会主动来找我,有了一个好狼,就会有一群好的小狼。
  • 现在我们有一个明确的任务就是:未来信息世界的发展变化速度非常之快,不一定是老狼,不一定是最有经验的狼,也不一定是国际水平的狼才能发现这个世界,很可能是一匹小狼突然发现了食物,然后带领所有的狼去捕捉食物。这个小狼是谁呢?美国是比尔·盖茨,中国呢?当然也有。
  • 比尔·盖茨是一匹小狼,一匹在白茫茫、一无所有的北极圈里发现了一堆食物的小狼,所有的狼都跟着他享受这堆食物。他就是信息潮头的领头人。
  • 我们还要培养、寻找更多的好的小狼,还要研究拥有先进思想、充满个性的人,怎么群体合作。许多优秀的狼不合作,就是狼吃狼,那样的狼的目标不是扩张,而是霸住自己的家。它已不是狼,狼的天性是合作。
田涛、吴春波论华为”狼狈文化“
  • 在《华为的红旗到底能打多久》一文中,任正非首次明确提出“狼文化”的主张:“企业就是要发展一批狼,狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境,让大家去奋斗,在新机会点出现时,自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。市场部有一个狼狈组织计划就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。当然,只有担负扩张任务的部门,才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则……”

华为的“狼哲学”、“狼文化”,或者叫“狼道”,狼文化有四大特征:第一,敏锐的嗅觉,时刻关注外部机会,比别人快半步闻到肉味;第二,强烈的进攻意识,一旦闻到这个味,本能的冲上去,不讨论、不开会、不汇报;第三,不是一只狼扑上去,是一群狼,讲团队精神;第四,团队在扑上去的时候不是一窝蜂,而是有分工与合作,有主攻、有副攻、甚至还有作出牺牲的。2005年华为也确实制定了一个狼狈计划,一线的营销人员就是狼,攻城略地,扑上去。总部这些人就是狈,为狼的进攻提供强有力的支援。这里也包含着四层意思:一是建立一个适合“狼”生存和发展的组织和机制;二是倡导狼的三大精神:敏锐的嗅觉,强烈的进攻性、群体合作与牺牲精神;三是在一个快速变化的世界中,小狼超越老狼不但是可能的,而且会成为普遍规律; 四是华为还是要呼唤“动物精神”,尤其要培养、寻找更多的好的小狼

任正非关于“狼精神”的表达是在1995年。但这些年,华为不大强调“动物精神”了,那是否意味着华为不再需要“狼文化”了?或者更准确地说,在抽掉了“狼文化”的概念之后,华为依然拥有敏锐的嗅觉、强烈的进攻性、合作以及个人牺牲精神?换句话说,成为全球行业笫二的华为,还有10多年前那种激情、那种士气,那种战斗力以及那种快速反应能力吗?

华为在流程变革之后,推崇群体英雄的作法没有错,但华为真的不需要“小狼式”的个人英雄了?当华为进入企业网领域之后,一线指挥的将军们将会发现,这会是华为文化的一块“短板”—但曾经,“个人英雄”是华为文化最长的那块“木板”。

在国际市场上,华为与竞争对手们达到了脆弱的“恐怖平衡”,那是靠合作与妥协的商业外交实现的,但更是靠产品实力、技术实力以及前方将士不妥协的进攻精神打出来的。在这个凭实力说话的时代,不进则意味着退。靠什么前进?奋斗精神,或者叫“动物精神”。

经过10多年的管理变革,华为已经形成了行之有效的一整套制度与流程,这对‘提升华为的管理能力、防止组织崩溃、进军国际市场起到了巨大作用。然而,这还是那个“适合‘狼’生存和发展的组织和机制”吗?与10多年前那个“小狼”相比,华为的艰苦奋斗精神是强化了,还是弱化了?

2011年末,任正非满怀信心地说:明年(2012年)我们将招聘28000名新员工,3年后,他们就是28000只老虎……

今天我们欣喜地看到,头狼不老!群狼成长!

附│任正非2016市场会讲话:狼狈合作是最佳进攻组织
  • 一、要敢于在战略机会点上,聚集能量,实施饱和攻击。

当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求,使网络及数据中心出现了战略机会,这是我们的重大机会窗,我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期,聚集力量,密集投资,饱和攻击。扑上去,撕开它,纵深发展,横向扩张。我们的战略目的,就是高水平地把管道平台做大、做强。

在知识产权的核保护伞下,要加快170个国家的终端业务的布阵点兵(巴西例外),在终端组织能力不强的国家,各区域、代表处要尽快成立终端的销售、服务组织,与终端同考核、同待遇。对于战略重点市场,终端组织可以插进去直线管理,原创立代表处组织仍然要分享成功。对于非战略机会市场,可以交给当地代表处管理,消费者BG不要在这样的市场上耗费宝贵的精力,要聚焦能够形成规模的市场并努力尽快将这些市场做大。

终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入,在结构上、组织上、模式上要好好考虑。

同时要保证合理盈利,库存风险可控。我们一定要立足打造中高端品牌,通过中高端带动中低端的销售。

企业业务要抓住成功的部分,先纵向发展,再横向扩张。智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求,都是重要战略机会。平安城市是智慧城市的一个抓手。千万不要大铺摊子,失去战略聚焦大机会。

“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”,也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略,逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移,让优秀将领不断走向前线,灵活机动地决策。以代表处为利润中心,对结果承担责任,指挥权、现场决策权首先移至代表处。

当然监督权也要不断前移,子公司董事会经过几年的发展,通过立足一线,不断摸索,在内、外合规的管理上已经逐步成熟,效果开始显现,我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容与范围,这就是权利的下放。流程要纵向、横向打通,要让听得见炮声的人能呼唤炮火,能呼唤到炮火。

要逐步形成各领域的专业职员层,他们不需要循环流动,不需要跨领域成长,只需要对自己的操作熟练、及时、准确。他们可以本地化、不受年龄限制,可以快乐地度过平凡的一生。使确定性的工作,能简单、快捷;指令性的错误,应由指令下达者负责。

加快行政服务的市场化与慧通碎片业务的私有化进程,它们的任务是繁荣园区,减少职员。

  • 二、要不拘一格用人才,让胜利的旗帜高高飘扬

我们要对各级优秀干部循环赋能,要在责任结果的基础上,大力选拔干部,内生成长永远是我们主要的干部路线。我们要用开放的心胸,引进各种优秀人才,要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。

我们要不拘一格的选拔使用一切的优秀分子,不要问他从哪里来,不要问他有何种经历,只要他适合攻击“上甘岭”(各部门、各专业、各类工作······不要误解了只有合同获取才是上甘岭)我们对人才不要求全责备。求全责备优秀人才选拔不上来,“完人“也许做不出大贡献。除了道德遵从委员会可以一票否决干部外,对工作中的差错,要宽容,不抢答的干部不一定是好干部。

看风使舵,跟人,站队,容易产生机会主义、选拔各级干部要实行少数服从多数的表决制,向上级团队报告应是本团队的集体意见,应告知上级团队每一个人。私下与上级团队沟通的内容,以纪要形式再在上、下两级团队中沟通,对破格提拔的,推荐人要在两年内承担连带责任。即使道德遵从委员会的一票否局,但否决其只有六个月,六个月后可以重新提名,已改正,不再否决,就可以使用。不要随意否定一个冲锋的干部。我们一定要促使千军万马上战场。

精英我们不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分,而是存在于每个阶层、每个类别,有工作的地方,就有精英。做面条有面条精英,焊接精英、咖啡精英、支付精英、签证精英、仓库精英······。我们的政策要覆盖激励所有精英,形成组织合力,千军万马搞好质量,提高效率,增加效益。

我们要精减非主航道、非战略机会点项目的编制。要千军万马去抢夺战略机会窗开启时期的胜利。我们要的是胜利,不是过程。各主战场部门,不要排斥其他项目调整进入的骨干,不要借口他们的专业不合适。颠覆往往都是外行人干的,年青人从事的工作往往与他所学的专业无关、颠覆旧中国的是两个医生。在一些战役关键时刻,战略预备队也打光了,常常是卫生员、炊事员、理发员、警卫员、通信兵······组成的杂牌部队投入进去,是赢得胜利天平的最后一根稻草。

各级主管要有全局观,让干部循环流动起来,你不放一些优秀干部走入主战场,让他们失去立功的机会,结果,比他们更年青的人升为将领,他们会真心拥护你吗?你辖区的新生力量没有了晋升机会,他们会拥护你吗?你以为扣住人你就会成功吗?君不知二十多年来,华为走出去多少优秀青年,留下我们这些“傻子“,他们不走有我们这些”傻瓜“的机会吗?他们吧胜利的光荣让给了我们,我们不是受到家人的表扬了吗?我们既然胸怀世界,就要敢于气吞山河,团结一切你不愿意团结的人,反对过你而且有反对了的人,也包括反错了的人。

我们要提高作战队伍的能力,“少将”,连长首先必须是少将,他们必须具有管理确定性的能力,以及对不确定性事情有清晰的视野与方向感。连队也必须具有师一级的火力。机关的主管,必须有成功的实践经验,而且必须不断循环上战场,为何不可以再有“中奖”班长呢?少将上前线,不仅自己贴身现实,而且对年轻苗子的感染力,是非常有力的传帮带。

我们要坚持每年从应届生中招收不少于5000-6000人的新生力量,不让我们的作战梯队有断代的问题。“蓬生麻中,不扶自直”,80后、90后是有希望的一代,“蚊子龙卷风”“牵手”“被绑匪树立的‘楷模’”……,不是一代将星在闪烁吗?

我们年轻人不仅仅要有血性,也要容许一部分人温情脉脉,工作慢条斯理,执着认真,做好狈的工作。“一切为了胜利”是我们共同的心愿。这就是“狼狈”合作的最佳进攻组织。

一切作战主管,关注的是胜利,要把确定性的事权,分给职能部门;一切平台主管,眼睛应是盯着前线,驱使自己的部门,及时、准确提供服务与支持,你们的考核是你们服务事项的结果。前方打了败仗,你也是败将。我们要善于在成功中,找到失误,在失败中找到为什么,古人尚有退堂思,我们自己难道就不能总结反思一下吗?失败中也有英雄,主管的失误不要掩埋将士的努力,他们中也有可歌可泣的。

我们各级主管的目标与责任要清晰。责任结果为导向的考核机制,导致内部的机制简单,风气正派,脑袋对着客户的勇士更多。责任结果导向,必然是优秀干部倍出,迎合作风消失。

基层干部我们要重视他们的意志力,毅力的培养和选拔,他们努力奋斗,一时成绩不佳,要帮助、辅导;中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力,要学会激活整个组织,充分利用平台,学习别人的经验;高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。方向是什么,方向就是面对目标的位置;节奏是什么,审时度势,因势利导,就是灰度。

凡是工作得好的,都是分权合理的部门,事无巨细、眉毛胡子一把抓的人,就不适合作为主管。

  • 三、我们要坚定不移的在主航道上奋勇前进,面对目标我们也要有灵活机动的战略战术。一线主管的目标是胜利,是责任结果评价你们,而不是像士兵一样的以简单的服从为天职。时代呼唤我们,我们要用自己的青春去创造奇迹。

一旦战略方向及布局确定后,我们要坚定不移前进,绝不动摇,毫不犹豫。未来二、三十年的世界会爆发一场巨大的技术革命,这是人类社会五千年来不曾有过的,其深度、广度我们还想象不到。但是过去的二十多年,我们十几万人一同努力划桨,已经把华为的航母划到起跑线上了。我们要力出一孔、利出一孔,密集炮火攻击前进,努力进入无人区。

当我们逐步走到领先位置上,承担起引领发展的责任,不可以自己为中心,不能以保护自己建立规则。我们要向ITU\3GPP\IETF学习,建立开放的架构,促使数万公司一同服务信息社会,以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作,我们担负不起为人类信息社会服务的责任,所以,我们要像3GPP一样的开放,像苹果、谷歌一样的链接数十万合作伙伴,持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。

我们也绝不在困难面前退缩,也不再负议论中犹豫,不然大军突然转向会一片混乱。千军万马必须谋定而后动,大战役也无密可保,我们现在就是征求意见:方向对不对;时间是不是到机会点了;二十多年来我们储备的能量够不够;战略后备部队的前仆后继有没有准备好;有没有挫折时的预案……我们即使有了正确的战略,我们现在的各级主管与专家有没有胆略。当然我们也会在行进中不断完善,从机制和制度上,全面构建自我批判的能力,通过自我批判不断纠正方向。特别是决心形成的未来两、三年中,我们会不断地听取所有批评,不断纠偏。

我们的组织变革,流程变革要支持我们的战略。变革应使到达目标更简单,更快捷,更安全。

胜利鼓舞着我们。我们一定会胜利的,因为我们的面前是“蚊子龙卷风”、“牵手”……背后是十几万英勇的员工,我们没有不成功的理由。

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