听任正非讲述华为的思维和文化 ——在巴塞罗那通信展与任正非的谈话 || 秦朔访问

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一生专注做一事,中国产业因他为傲

——写在前面的话

    1988年,在杂草丛生的深圳湾畔,两间简易房里,43岁的退役部队团职干部任正非,和其他5个人一起凑了2万多块钱办了一间小公司,早期主要业务是代销香港的一种通讯交换机。同年,汉城奥运会举行,三星创始人李秉喆去世,三子李健熙接任三星会长,在当年三星成立50周年庆典上,他宣布将公司的电子、半导体及通讯部门合并为三星电子,作为整个三星未来的发展重点。

今天,从电子通信和消费类电子的角度看,三星和华为都已是世界级的领导者,也是商业史上从emerging market(新兴市场)崛起、进而称雄global market的罕见案例。需要记住,他们基本上都是靠内生发展起来的,而不是靠并购。他们都怀抱坚定的自信和勇气,长期投入研发,拥有核心技术。自己的品牌,自己的技术,最终成为全球的领导者。

荡胸生层云,生当为人杰,没有办法不钦佩华为和任正非。

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工信部部长苗圩在两会上说,全球制造业的四级梯队中,中国处于第三梯队,而且这种格局在短时间内难有根本性改变。中国要成为制造强国至少要再努力30年。“中国制造”不像我们想象那么强大,西方工业也没有衰退到依赖中国。我们的制造业还没有升级,制造业者已开始撤离。

是的,在资产泡沫此起彼伏、今天股市明天楼市、乱花渐欲迷人眼的躁动中,我们真的需要认认真真地想一下,怎么好好做产品,为中国乃至世界市场做产品。

任正非曾经签发过一封总裁办电子邮件,转载了一篇文章,《日本工匠精神:一生专注做一事》。他说,我们公司也有工匠精神,我们从一个年产几百万,到年产4000亿是怎么过来的,多少辛酸泪。我们要后继有人。我们质量要百尺竿头更进一步。

任正非推崇日本的一家只有几十人的小公司,生产螺母的Hard Lock,因为他们生产的螺母“永不松动”。为了生产出这样的螺母,公司创始人若林克彦花了20年,最后是突发灵感,想到了在螺母中增加榫头的办法而获得成功。

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奥斯卡奖日本影片《入殓师》里,大提琴师下岗失业到葬仪馆当葬仪师,通过出神入化的化妆技艺,让遗体充满尊严地安详入睡。他的感言是:当你做某件事的时候,你就要跟它建立起一种难割难舍的情结,不要拒绝它,要把它看成是一个有生命、有灵气的生命体,要用心跟它进行交流。

任正非创业走过的这30年,就做了一个公司,华为,就做了一个产业,ICT,他付出了全部,也获得了应有的价值和快乐。一生专注做一事,中国产业因他为傲。

这是我第二次和任正非交谈。上一次是他接受媒体群访,我只问了一个问题。这一次是2月23日在巴塞罗那通信展华为公司展台的会议室里,任正非非常放松地和田涛、蔡洪平、郑渊洁、胡泳、方兴东、吴伯凡、包正、王育琨、苏岑我们十个人聊天。严格来说,我们都不是记者,没有记者证,算是各行各业的一些作者吧。我们抛出的问题很多,72岁的任正非全都“随需立供”,言语之直率,态度之朴实,思维之敏捷,视野之开阔,令人叹服。

2014年在华为见任正非那次,我的感觉是,任正非很大,华为更大。任正非虽为总裁,早已不理具体业务,华为多年来的很多管理变革他也过问不多,华为是靠强大的系统、治理结构、价值观和流程在运转。而这一次和任正非漫谈,我的感觉是,华为很大,但仍在任正非驾驭之中,这种驾驭就是“无形驭有形”的那种力量。同时我还觉得,任正非是一个擅长在实践中求真知的智者和洞悉人性的达者,他的经营智慧,实用而包容,不教条不刻板,充满了鲜活的生命力。他不愧为既有东方的“天下”色彩、又通晓西方创新之道的一代大师。

任正非的谈话我做了录音。在华为提供的速记整理稿基础上,我根据录音稍微做了一些修饰和编辑,作为增订版以飨读者。

任正非:欢迎大家关心华为的发展。我认为发展应该是循序渐进的。突跃会产生,但需要很长的酝酿过程。怎么创造价值呢?我们认为是循序渐进。欧洲其实也是1000多年来发展起来的,一点一点进步来的。1000多年前,欧洲是中世纪的黑暗,我们是“清明上河图”啊。所以进步是慢慢地一点一点完成的。有时候我们看欧洲的昨天,觉得当时怎么这么傻呢?其实这是以今天的眼光在看昨天。我不相信大跃进可能成功,所以我们公司没有大跃进。

去年有一阵股票疯涨,我就跟公司很多人说,这种情况是不能持续的。山还是那座山,梁还是那道梁,爹还是那个爹,娘还是那个娘,爹娘都没有变化,你怎么突然成了“富二代”的呢?这种疯狂的情况下你还要投进去,将来一定亏。

问题1:我跟华为接触了20多年,今年华为展示的是产业链的融合,以包容为主题,而不是以占领为主题。比如华为跟德国电信合作一起展出新网络,就是和它的自来水与水管结合在一起,与水池也相连接,这是很了不起的战略合作。

任正非:你刚才有没有看到华为展台有一棵树,上面的树枝上结了许多果子。这棵树干就是我们的大数据管道,树干支持很多树枝,树枝上的果子是千万家内容提供商与运营商的业务。我们的“云”的原则是上不碰内容,下不碰数据,而是支撑平台,这同样也是管道。树干上面挂了很多果,其实就是运营商、内容提供商等各种商,几千家、百万家将来都在这棵树上开花,服务社会。根在哪呢,根在最终客户那个地方。我们从客户身上吸足营养,这样会使得我们的树干更强壮。

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你看到的德国电信展示的是高清图像,是4K图像。日本是8K。有人问这个4K投资会不会很冒失?我认为不冒失。当时中国移动疯狂投资TD-LTE的时候,有人说风险很大。我说你去东京、韩国看一看,人家带宽300兆(300M)经营得好得很,赚很多钱,大投资没有问题。4G理论说可以到300M,扩展可到450M,但现在实际应用效果才几M,所以我觉得4G时代还有很长时间,为人民提供宽带。中国不要着急5G,还早着呢。4K还没有普及给老百姓,VR就来了,以后的管道还要变得更粗。

问题2:问郭平(华为公司轮值CEO)华为什么时候上市,郭平说1000年以后。

任正非:当然,不用1000年,但五、六十年内也许不会吧。我们为什么不上市呢?上市赚几百个亿不难,但就会忽视我们的战略目标方向。赚钱是容易的,难的是实现战略目标,所以我们的广告说“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。这在不上市情况下做得到,上市要听股东的就难以做到。我们是理想主义者。

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虚拟经济是实体经济的工具,我们不能把工具变成了目的。我们用锄头去种地,不能说我有好多把锄头我不种地了,那锄头有什么用呢?锄头就是工具,目的是拿来种地的嘛,如果我们玉米不种,啥也不种,就没有创造直接价值,锄头就永远就没有意义。虚拟经济不是一个目的,如果我们把虚拟经济变成目的了,迟早会有一些挫折。

我们按照自己的战略目标发展,首先要抓住货源要保持产品高质量,供给侧改革的核心是一定要保持高质量。第二,产品有了高质量,就会有客户群。我们公司有很多餐厅,一个餐厅要做得好,必须有钱赚,有钱赚,生意多,越做越好。所以我们是质优价高。质量的关键恰恰是要提高成本,没有高成本不可能有高质量。那么,没有高质量会出现什么问题?就好比O2O,一边成了“地沟油”,另一边跑到日本买马桶盖去了中间,只剩下一个two了。

我去过日本软银,软银总部在银座,两边都停着大巴,中国游客在抢购。它的高质量产品才能有客户群。所以,我们投入高成本做出好产品,为什么不能卖高价格呢?同时,政府也要帮助企业减负,让企业有余钱投入创新。总之,就像我在达沃斯讲的,我们坚决不走低价格、低成本、低质量的道路,这会摧毁我们未来的战略竞争力。

问题3:两年前华为开管理方面的“蓝血十杰”表彰大会时,您讲话中说华为内部的很多管理变革,除了最早的IPD(集成产品开发)之外,后面的ISC(集成供应链)、IFS(集成财务服务)、CRM(顾客关系管理)等管理变革都是郭平、胡厚崑等高级领导去搞的,你都没有具体参与。但是我发现其实在重大战略机会这方面您经常都有重要讲话,像管道战略、最近终端的品牌战略等。您在华为主要管什么事?为什么大战略您能把握得这么有前瞻性?

任正非:我讲一个故事给你听。有一次肖钢到我们公司来访问,他那时还是中银董事长,我们面对面坐着,我旁边坐着徐直军(注:华为公司轮值CEO)。徐直军跟肖钢说,老板懂什么管理?我们的IPD变革,他就知道那三个英文字母。肖钢下面坐了一群人,都很吃惊,你们怎么这样说老板?但本来就是这样,那也不是我要做的事情啊。我主要关注的是方向要正确,所以我不是要做很多事。“蓝血十杰”这个大会,我的大会讲话恰恰是反“蓝血十杰”的,因为“蓝血十杰”关注内部管理,我告诉他们要关注客户,以客户为中心,不能以关注内部管理为中心。我们要纪念“蓝血十杰”,他们的历史不应被否定,我们要肯定他们的贡献,但是也要叫他们抬起头来,要以客户为中心。

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问题4:您的战略洞察力主要来自于跟客户的交流吗?

任正非:与所有人交流,括高层、客户,我们的“心声社区”经常在炮轰华为,我也从这些帖子中吸取营养,还有互联网上的阅读……。我们可以把这次市场大会的跟贴和正文全部发给你们这些专家看看,跟贴都在炮轰华为,这些跟贴的背后是什么?一代将星在成长。我不知道是谁,但我知道只要他们努力学习,这些年轻人将来一定会走向我们高层的管理者。

(注:任正非在2016年1月13日市场工作大会上的讲话题为《取胜取决于坚如磐石的信念,信念来自专注》,“心声社区”是华为内部社区,网友可以对公司提出意见和建议。比如有网友针对任正非讲话中“终端同时在170个国家建组织,建团队,发起冲锋”的倡议,“炮轰”说,“是不是有点操之过急?市场层面,运营商业务团队转型的困难,本地招聘的文化认同;产品层面,各个国家的需求和习惯是否理解;文化和法律层面,我们是否做好了充分的准备?)

田涛(注:华为公司顾问):普通员工带着马甲,反正也不认识。

任正非:可以不带马甲,有些也是真名,大多都带马甲。所以我认为战略方向的来源其实还是一种汲取,是聚集,交流,而不是哪一个神仙能感悟出来的。我们的APP全开放的,谁都可以发言、“炮轰”。比如,我们有员工说外面专家对华为的评论文章写错了,为什么呢?因为专家说华为的新战略是终端战略,其实我们公司整个战略主要在第一段(注:指聚焦管道,引领大数据大流量时代),而第二段的终端部门,我们也要讲,因为他们为公司做了很大贡献,也要为他们说两句话,余承东前天和我吃饭,他对终端业务充满了信心。但公司的重点还是在第一段,也就说是,我们一定会在管道领域走在世界前面。(注:关于管道战略,请参见秦朔朋友圈2月24日《不是三星,不是IBM,不是爱立信,华为要做什么?》一文)

问题5:终端业务与传统的运营商业务不同,怎么考虑风险问题?

任正非:终端业务最近光芒闪耀,所以很容易被别人注意。但是我们在管道业务上,世界领先的地位,短时间内是不会被颠覆的。就好比一杯咖啡能吸收宇宙能量,我们就像咖啡杯,包容了许多科学家,支持了世界许多卓有见解的专家,与他们合作,对他们资助,让这咖啡杯中吸收了许许多多的人才,即使出现“黑天鹅”,也是在我们的咖啡杯中飞翔。我们用咖啡这个词,代表要与世界进行沟通。管道业务是这样长期投入做好的。所以终端业务一旦有风险,可以退下来修整,我们也有七、八百亿美金的管道业务底线支撑着他,他们还可以东山再起。所以华为终端做错一件事没关系,但是苹果、三星做错一件事,他们就波及到坐标的底线了,他们要东山再起的困难较大一些。但是我们没有这种压力,所以我们就允许终端有冒险精神。

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问题6:您每天的生活状态能给我们描述描述吗?大家很好奇,有人说您很注意锻炼身体,有人说您还自己开车,也有人说您还在学外语。有人说您不见媒体,但是要见客户,跟各种各样的客户交流。

任正非:第一,媒体关注公司,公司是开放的,谁想见媒体都可以去见,每个员工都可以接受采访,只要求实事求是,别编就行,不一定要我去见,我有精力要多研究一些方向、思想问题。第二,和媒体相处,我就希望媒体转载我的文章的时候别改,标题也别改,里面的内容也别改。你可以写批判稿,想怎么写怎么写。因为是你改了以后,不是我的意思,还假以我的名字,这个东西影响会很大。当然也不会影响我们公司,我们公司内部文件都很精准的,外面的文章回传不进来,但是很可能曲解我的意思,这个不好。

开车这件事,我就喜欢速度,没有速度就好像不舒服。滑雪我也现在不行了,我现在右膝盖不好了,小回转提不起来,大回转也只能是初级水平。其实我的生活还是比较简单化的,没有那么复杂。

问题7:这一两年关于企业和政府的关系,柳传志说在商言商,王石说企业做的举足轻重了就有风险,需要国资来规避风险,类似的观点。您怎么界定华为与政府的关系,把握的尺度和分寸是什么?

任正非:政府要企业的就是依法纳税。我们每年交四、五百个亿的税,去年给深圳市政府缴的税,深圳本地政府分到的部分,平均到政府出让给我们的土地上面,每一亩地每年交税七、八百万元,前年是每亩680万元。为什么我们不赞成政府补贴企业呢?政府的补贴如果纯粹给国内企业可以,但如果要给全球化企业,我们作为企业就违反了国际贸易准则,会被发起国际贸易案件的诉讼,遭遇反倾销,付出的代价还要更大。所以我们做事情还是要靠自己努力,靠市场经济。

问题8:我看到欧洲市场已拥抱了华为,华为也拥抱了欧洲。

任正非:我们在欧洲的份额也不能太高,我们也要给竞争对手留有生存的余地。所以有时别人说我们定价高,我们定价不得不高,我们如果定价低就把别人都“整死”了。把别人“整死”不是我们的目的。那么钱多了我们怎么办?我们就加强对未来的科学研究投入,去年我们的全世界科学家有700多个,今年要增加到1400多个。我们是按照美元工资,不像很多国家的货币很不稳定。

问题9:你们是吸引他们过来,还是挖过来的?

任正非:现在不是挖过来的问题,大学里的专家学者只要研究方向与我们一致,我们都支持他们搞科研。我们不占有他的成果,不占有他的专利,不占有他的什么,我们跟他就是沟通合作。全球有数百个大学跟我们合作。他们与我们沟通,我们就先理解了这些成果的意义,我们的理解能力和转换能力要比别的公司快和强。你想做什么我们就支持你什么,成功与失败都不重要,失败了你就告诉我你怎么失败的,这也是我们的支持所得到的“成功”。我们有人去理解、聚合这些东西。现在我们对美国的科学家也要支持了,美国大学在通信这一块,缺钱搞科研。

问题10:刚才说是欧洲市场华为的表现,我还想问问其它市场。

任正非:日本市场的表现更好。你只要没听到哪个市场的声音,哪个市场就是好得不出声音了。比如全世界的名牌汽车都装了我们的电子系统,你看我们什么时候讲过汽车了?

问题11:马云说过最佩服的中国企业家就是您,他和您差不多,主要关心战略和文化问题。你心目中,华为的文化是什么样的文化?

任正非:华为的文化某种意义上讲不就是共产党文化嘛,以客户为中心不就是为人民服务嘛;为共产主义理想冲锋在前,享乐在后,不就是奋斗者文化嘛。董存瑞和黄继光都是光荣的,共产党不是讲长期艰苦奋斗嘛,共产党没有讲大吃大喝,奢侈浪费,豪华生活。我们这个文化也是中国几千年的传统文化,同仁堂说“童叟无欺”,不也是以客户为中心嘛。说大家要努力,中国人说勇敢勤劳,不也是奋斗者文化嘛。所以华为文化没有特殊的地方。

问题12:华为现在的业务覆盖面,有IT(信息技术)、CT(通信技术)还有终端,也有很多竞争对手,您怎么评价华为的目标?中国公司都喜欢说我要成为中国的某某,华为要成为中国的什么或者说世界的什么?华为怎么去看待竞争对手?

任正非:我们的目标都是要奋斗,终端也是在奋斗,奋斗的目标、朝着的方向,就是为管道提供服务。终端业务就是要把管道撑大,它没有离开我们的主航道。而(别的公司)他们的口号就是为了卖东西吆喝,那怎么可能在世界上取得重要地位呢?如果说在管道领域我们暂时领先世界,可能是这样,但别的方面怎么可能呢?唯有管道这块,我们28年来从几十人往这个城墙口冲锋、几百人冲锋、几千人冲锋、几万人冲锋、十几万人冲锋,不怕流血牺牲,英勇奋斗,到今天还是对准这个城墙口。现在我们“轰炸”这个城墙口的这个炮弹,每年是200亿美金(研发500~600亿人民币,市场与服务500~600亿人民币),轰炸同一个城墙口28年之久,持续不断,所以我们就在大数据的传送上领先了世界。我们也很艰难!我们领先以后就有了更好的经济状况,有了好的经济状况就能把世界上更优秀的人才都吸引进来,保持我们这种研究、这种领先的状况暂时不落后,但不能说永远不落后,领先只是暂时的。

问题13:昨天郭平的一个发言讲得非常好,要和这个世界共同发展。

任正非:所以我们要建立一种规则,这种规则是有利于所有人发展的,而不是利己的。如果我们建立一个狭隘的利己规则,迟早是要灭亡的。你看,成吉思汗垮了,他建立了一个利己的规则,走到哪就把那里烧杀一空,最后自己也完了。我们要建立一个规则,这个规则让大家共赢发展。我们要向爱立信和诺基亚学习在GSM的方面,要向谷歌和苹果学习,开放和链接千万家公司一起发展,我们不会在去建规则的时候狭隘于这个问题。

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问题14:华为当年这个刚搞轮值CEO制度的时候,那时候的媒体都觉得挺不可思议,或者觉得会不会出什么问题。现在觉得挺好。

任正非:法国大革命,自由平等博爱,但它没有讲清楚谁来做蛋糕,没有蛋糕,怎么会有自由平等博爱呢?法国大革命讲的口号非常美好,但死了几百万人,流血啊,没有实现美好。所以你看英国的“光荣革命”,英国大权不在女皇掌握,是议会掌握。所以英国350年没有战争、没有死人,而且把世界版图也拥有了很大一部分,那英国这个东西也很好。所以说世界上不能只有唯一的一种方法,第二呢,一个公司不能把希望寄托在一个优秀人才身上。万一飞机掉下来了呢?怎么会就只摔别人不摔你呢?对吧。这个时候我们实行的这种制度就是离开谁,公司都得转。

问题15:过去我们看您的文章,发现您特别痛恨官僚主义。您现在对华为最担心的是什么呢?还是官僚主义吗?还是脱离客户吗?还是别的?

任正非:我也搞不清楚我担心什么。流程、制度它不断在改革,不断在缩短,前线的权力不断在增加,前线的薪酬职务涨得比机关快。现在你要从非洲动员回来一个人很难,你要往非洲派一个人,非洲不会要你的,为什么?因为你到底有多大能耐?没有能耐你来分我的钱凭什么?所以说我们的机制中没有像你想象的很多担忧的事情,没有什么担忧,就是不断改良的问题。

问题16:我看到有的书里提到华为的管理模式,如中国式管理。那你觉得华为的管理模式是什么?

任正非:没有模式。有人问我们,华为的商道是什么?我们就没有商道,我们就是以客户为中心,就要让客户高兴,把钱给我。你哪个客户给得更好,我就给好设备。氮化镓是一种功放效率很高的功放管,使用这种功放管的设备成本较高,我们只卖给日本公司,或卖给少量的欧洲公司,因为他们出钱高,那出钱低的我就不考虑卖给你这么好的设备。所以同样的设备还有好坏之分,氮化镓的产量随着我们的使用产量扩大以后价格也降下来,老百姓也会受益。

问题17:听说那个华为决策机构,有的时候还真把你的一些想法给否定掉了?

任正非:那肯定是。就像徐直军当年给肖钢讲,老板懂什么?变革他懂什么?这个IPD变革,他就懂这三个英文字母。IPD啥意思,IPD怎么搞,他也不知道。否定我很多啊。在我们公司不是哪个人一言九鼎的。大家都可以批判。批判以后有限度地吸收了,你讲的对,他就吸收了,你讲的不对,他就不吸收。

问题18:中国经济压力还是很大,政府要通过互联网来激活,搞互联网+,或者+互联网。您对中国经济未来走向,及其互联网的关系有何看法?

任正非:我觉得还是要发展实体经济,你如果没有实体经济,怎么解决13亿人的就业问题?我们一些不合适的做法,就把广东的低端产业逼到东南亚去了,逼到越南去了。我去越南,那里的公路破破烂烂的,走都走不动,电也没有,但是旁边的工厂非常非常的漂亮。为什么?因为转出去的第二代工厂,不再是简易厂房了,非常现代化。所以越南的通货膨胀,是相对于我们80年代,经济发展太快了,电供不上,钢供不上,路供不上。我们认为工业是从低端走向高端的,如果低端都没有了,天上怎么会掉下个林妹妹呢?所以我觉得我们国家还是要强调发展实体经济。

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第二,实体经济赚钱很少,磨个豆腐两分五,现在炒个网络概念就几十亿,谁还去磨豆腐呢?我们在俄罗斯买油画,俄罗斯的画家就跟我们讲,你赶快买吧,以后俄罗斯也就没有油画了。在这个金融时代,我们也是精英,凭什么我们画画每年只能赚20万美金?他说慢慢他们也不画了。他们画得很好,但年轻一代不再画画了,俄罗斯的油画在泡沫经济中也被摧毁了。所以我认为还是要实实在在地做实体,满足人们生活的物质欲望。虚拟经济、银行啊这些只是工具。不能把工具当成了目的。就像一朵玫瑰花,你随便估高价,我也不会买,不会跟你合作。

问题19:任总自己的管理智慧和管理思想的来源是哪里?

任正非:是学习。首先你们不要误会,媒体总说我们是学习毛泽东思想的。毛泽东思想有他天然合理的成分,但世界哲学是多种多样的。毛主席讲的是一分为二,讲的是斗争哲学。我们讲的是灰色哲学,是妥协,我们公司内部大家喊的都是妥协的口号。再一点,如果孔夫子之道就能治国,《道德经》就能治国,怎么中国5000年没发展呢?我们不要认为依托任何一种文化就可以促进发展。如同每个人都可以看同一本书,那是不是每个人都能找到真理呢?其实理解是不一样的,因为环境也在不断变化。

问题20:我突出的感觉是,华为已经不再用自己的眼睛在看这个世界,在用客户的眼睛,用万事万物最节俭、最经济的方式来看这个世界。

任正非:我就讲一个最简单的道理。我国互联网上,很少有科学论文,这些论文是有利于创新的。那为什么我们不能在互联网上把外国很多的论文都拿过来,让人看得清楚别人在走什么路呢?它本身也无关政治。但拿来之后没人看,因为赚不到钱,因为这是小众网呀,引领产业的科学家是很少的。而社会要的是大众网,不是小众网。大众网就是拿来以后可以玩游戏,发发微信,赚赚钱。没有人为了国家未来的成长去做基础的研究工作。但是如果你连国外的论文都看不到,你就是在重复别人做过的事,或是你不知道这个方向而走了很多弯路,或者你根本就走不到那里。

我们没有这个问题,我们是一杯咖啡吸收宇宙能量,参与了全世界那么多行业组织共同研究标准,吸收了这么多优秀专家、科学家参加我们公司,所以我们没有受到这种限制,我们能感受这个世界的脉搏是怎么在跳。感受这个脉搏,然后把高端人士引进来在一起开放讨论,我们再归纳一下。所以我们说要在战略机会点上持续坚持,可能某天就会听到“上帝”的敲门声。一个教授可能十几年、二十几年都没有突破,是有的。但是一旦突破就会有很大的贡献,比如我们在俄罗斯的研究所的数学家在算法上的突破,就帮助我们从2G到4G节约了很大的成本。我们很尊敬这些科学家,他们的办公室比我们自己的还好。不是科学家尊重我们,而是我们要尊重科学家。他们讲的话你可能不懂,但是十年后可能明白。对于研究,板凳要坐十年冷,也可能一辈子都是“备胎”。

问题21:华为对于像华为当年一样正走在起家路上的中小企业有什么方法论的建议?

任正非:不要管理复杂化了。小公司只有一条,就是诚信,没有其他。只要你对待客户有宗教般的虔诚,就像磨豆腐就要一天天好好磨,终有一天你会得到大家的认同的。中小企业还想有方法、商道、思想?我说没有,你不要想得太复杂了。你就盯着客户,就有希望。就是要诚信,品牌的根本核心就是诚信。你只要诚信,终有一天客户会理解你的。

问题22:华为最核心的文化是灰度哲学,我感到在华为公司,二分法的区分还是非常重的,尤其在美国,更是二分法在看世界。

任正非:不要老是讲妥协,一讲大家就觉得这个词是负面的。我们讲灰色。我们也要改变公司对人要完美的要求和评价,这抑制了很多干部的成长和发展。什么是英雄?英雄在那一段时间做出了贡献,就是英雄。不能要求在孩童时代就有远大理想,也不要要求在成为英雄以后,背负着这个荣誉包袱而在任何时候不能玷污。不这么过度地要求,我们千军万马就能上来。你不能对一个英雄的要求是一个完人、圣人,我们的媒体对明星、对所有人不断敲击他的缺点,但他就是一个演员嘛。我们对人有完美的要求,就抑制了英雄的产生。大多数人认为英雄是要完美的,但我们高层领导认为,英雄是没有完美的。每个人对每个人的行为承担责任。不需要去维护这个荣誉。我们最近有两个员工喝酒醉了打警察被抓。公司认为这是他自己的事儿。他就是他,华为就是华为,华为也不是天衣无缝,一点缺点也没有的。

问题23:任总您创业的时候员工都是50后、60后,现在都是80后、90后。

任正非:我们现在的主力是80后、90后,他们是有希望的一代。蓬生麻中,不扶而直。大家都英勇到前线奋斗,争当黄继光,当不了黄继光、不给英雄称号就给升官。升官的人都不要奖金很多,奖金多让一些给那些没升的、做业务的人,所以就没有矛盾。奖金多的人升官慢,奖金少的就是升官快的人,把钱就让给别人,这样就没有矛盾,就团结往前冲。

问题24:华为的方向、大战略是共建一个全联接世界,您的灰度哲学与美国的二分法之间的矛盾怎么办呢?

任正非:其实你们误解了,美国也是一样的,美国比我们做得还好。第一,我们有个技术团队,有几十个院士,还有两三万人做预研的团队,他们是理想主义者,专攻最先进的技术。另外,我们有5000个技术专家,marketing人员,他们听客户的声音。他们两家在一起吵,达成一个产品开发目标。你也可以说这个是两分法,一部分是技术专家,他们看未来世界是这样子,一部分是听客户需求,现阶段需求是什么,最后达成现实目标,把100多亿美金的预算一起去开发,非常多的人一起做这个工作。其实是妥协,达成理想主义、现实主义都能接受的目标。

问题25:换个角度问,建立全联接世界,您认为在思想上、在商业上最大的问题是什么?

任正非:首先还是数学。因为我们公司擅长搞数学逻辑,搞物理不行,所以在达沃斯我讲过我们不进入物理领域。所以日本人就坚定死心塌地跟我们合作,因为日本人就是搞物理,我在日本只是研究新材料的应用,不会研究新材料本身,所以我们在全世界研究的过程中没有伤害所在国和所在企业的利益,只是数理逻辑。我们在应用技术上发挥我们的作用,最大的难题还是数学的问题不能错,但是我们公司已经有十年的储备。

人类世界未来是啥样子,我们现在都不能想象。第一点,生物技术的突破你不能想象;人工智能的突破,你不能想象;人工智能最后的突破,两极分化更厉害,资本是雇佣机器人,不再雇佣真人。工人如果没有文化,不高度重视农村教育,农村孩子没有文化,现在我们一胎农村尚且没有完善的教育,二胎只有五六年时间就上学了,这五六年时间怎么能完善?如果我们没有做到教育完善,他们怎么在信息时代就业?这个时代已经不是凭人口红利就能取胜的时代,这个时代是后技术时代,如果这个时代西方重新恢复竞争,你用机器人我用机器人,不就是插个电嘛,如果西方重新恢复制造雄狮了,那我们制造也会有很大压力的。

问题26:您说华为信奉的是数学逻辑,日本很多地方是物理逻辑,那我作为文科男问一下,这是说数学逻辑引领物理逻辑?

任正非:不是引领。物理本身就是客观存在的,几千万年前就有,只是我们不认识,我们拿什么工具去认识呢?就是用数学的工具把它认识出来。物理现象早就存在,我们认识它们需要工具。数学引领物理世界不可能,物理世界早就存在,只是我们没有掌握。

问题27:你过去写的文章里,提到过日本、欧洲、美国,您觉得未来中国在创新上哪些方面可以跟学习?

任正非:第一,中国首先要保护知识产权,才会有原创。第二,我们的人要耐住寂寞,现在泡沫化的社会中不会产生科学家。几十年以后我们还在泡沫边缘化上,最后会被历史抛弃,所以我们还是要踏踏实实耐下心来做学问,太难了。一个浮躁的社会重归理性社会,需要几十年的回归。本来社会就不应该主动泡沫化,过多的泡沫化再倒回去太难。要几代人重回冷静,队伍中才会有真正的科学发明。像日本人得了诺贝尔奖后,日本媒体都在批判反思,这些成果是几十年前取得,现在的日本社会还能抓到这样的机会吗?日本社会浮躁泡沫了,媒体批判,社会就反思为什么几十年前能做到、几十年后却做不到了?日本比我们要踏实得多。所以我们要成为世界文明的主导,还是要回到理性上。

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我认为,第一,我们的创新要向美国学习。美国的创新是不竭的动力。第二,要向日本、德国、瑞士学习,发挥工匠精神,就是要踏踏实实做东西。日本有个小公司研究螺丝钉,几十年就研究一个螺丝钉,他把螺丝钉做到不会松开。全世界的高铁、飞机高速运转的设备都用他的螺丝钉。德国如果不是劳动法律的影响,全世界的汤勺都是德国制造。高级水晶杯、高级的银餐器都是德国小村庄生产的,我去过两个小村庄,他们打出来的表格说他们从来不谈销售,他们谈占世界份额的多少。村办企业啊,讲的是占世界份额的多少!所以这一点来说,我们要回归踏踏实实的经济,经济的增长不可能出现大跃进。

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