华为:“班长战争”的新打法

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华为深圳总部地处亚热带,但在接待客人的个别场所和会议厅,却装饰着欧洲风格的壁炉。每逢所谓的“冬天”,当任正非在这里接待重要客人时会亲自点燃炉火,并在过程中不断加柴。熊熊火焰中透出淡淡的桦木香味,烟气从烟囱中穿出,火焰在壁炉内飞舞,任正非与客人侃侃而谈……

在任正非眼里,火象征着组织激情,也带来组织的凝聚力,但熊熊烈火必须在“壁炉”内燃烧——当企业发展到一定阶段,必须树立良性的企业制度为原始“马场”圈定“边界”,才能包容个性、抑制惰性、张扬雄心、遏制野心。企业国际化的前提是管理标准化,建立与全球规则全面接轨的制度和流程体系,回首华为过去20年的发展,组织变革早已融入血液。

地震式的基础性变革

华为成立初期的组织结构比较简单,一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构——任正非直接领导公司综合办公室,下属中研、市场、制造、财务及行政管理五大系统。主管人员在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。简明迅捷的直线式组织结构,使华为在创业初期迅速完成了原始积累,任正非下达的命令和有关战略部署也更加容易贯彻。但随着迈上高速发展的道路,单纯的直线管理日益暴露出其缺点:所有的管理职能都集中由一个人来承担,当该“全能”管理者离职时,往往难以找到替代者。

1998年是华为历史上的分水岭。这一年,华为开始系统引入世界级管理经验,陆续与IBM、德勤、盖洛普、甲骨文等公司合作,开展组织、业务流程、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面的管理变革。通过IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)、ISC(Integrated Supply Chain,集成供应链)等诸多变革项目,全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系,从根本上对华为成立初期的高度中央集权的组织架构进行变革。用华为轮值CEO徐直军的话说:“这其实是一次组织革命。有权的人变得没有权了,权大的人变得权小了,不受约束的权力变得有约束了。”

以IPD、ISC所引领的“基础性变革”,帮助华为逐渐形成自己的现代管理制度——废除以往主要集中在少数几个高层手中的管理模式,重新按照企业所经营的事业,包括产品、地区、顾客(市场)等来划分部门,设立若干BG(Business Group,业务集团)。同时按地区划分全资或由总公司控股的、子公司,对地区公司负责的区域市场中,总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要,可采取会同或支持地区公司的方式进行。

由此,华为的组织架构开始转向矩阵结构(二维组织结构)——既拥有按战略性事业划分的业务集团,又拥有按地区的战略划分的地区公司。当出现有战略意义的关键业务和新事业生长点时,组织构架上会相应地建立一系列明确的负责部门,迅速出击抓住机遇。在这个过程中,相互关联的要素(流程)没有发生变化,但联系的数量和内容都发生了变化,当阶段性任务完成后,组织架构就重新恢复到二维常态。

一线铁三角,让听的见炮声的人来呼唤炮火

二维组织结构“调动起每一个华为人的工作热情”,大大提高了管理效率,也创造更多新的增长点。但是随着时间的流逝和组织的放大,拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场;为了控制运营风险而设置的诸多流程控制点,滋生了严重的官僚主义及教条主义,导致华为最前线的作战部队,不得不将大量的时间耗费在与后方平台的频繁沟通协调上,只有不到三分之一的时间用于找目标、找机会以及将机会转化为结果。

面对越来越大的市场,战线不断被拉长,华为的管理者们认识到,如果不能迅速解决这个棘手的难题,让一线拥有更多的决策权,那么战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间将越来越少。知易行难,简单地对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程的常规方案,并不能从根本上解决问题。此时,一份来自华为北非地区的汇报带给华为管理者一丝启发——华为北非分部的员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元。这为华为组织变革的分权提供了一条思路——以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,共同努力去控制有效流程点的设置。

2009年初,华为总裁任正非在该公司销售服务体系奋斗颁奖大会上发表讲话,提出“让听得见炮声的人来呼唤炮火”,要让华为的先进设备、优质资源,在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

铁三角的精髓是为了目标打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式,使一线作战组织架构,从客户经理的单兵作战转变为小团队作战,而且客户经理则要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。

在铁三角作战单元下,华为将通过全球流程集成,把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管,来实现权力的下放,将权力分配给一线团队,逐步形成“拉”的机制,在拉的时候,看到哪一根绳子不受力,就把连在这根绳子上的部门及人员一并剪去。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变,每根链条都能快速灵活的运转,重点的交互节点得到控制,自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。

没有最好的模式,只有最合适的模式

五年来,“铁三角”作战单元为华为在世界各地攻城拔寨立下汗马功劳。2014年,任正非在内部再次强调让“让听得见炮声的人来呼唤炮火,未来的战争是‘班长’战争,即通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会,迅速向后方请求大火力,用现代化手段实施精准打击。”但他也同时强调,“班长的战争”不是说班长可以不受约束,而是需要在资本的监督下行使权力,这就是子公司董事会的重要历史使命。

任正非认为,处于互联网时代的华为,面对内外部环境的重大变化,必须考虑如何在新的形式下更快更好地满足客户需求,铁三角作战单元适应了新的市场形式需要,必须进行总结推广,但是更需要建立一种新的组织机制,以跟得上时代和环境的变化。华为轮值CEO郭平也华为内部会议上明确提出:“华为未来管理体系做三件事:前方是经营项目,有目标清晰的行动中心;中间是被呼唤炮火、有效率的平台;后方是清晰地决策及监控中心,确保前方活动过程清晰透明,按业务规则进行。”

2014年11月,华为以公司内部文件的形式悄然发布了组织变革高阶方案。宣布将公司组织架构由原来的BG和区域两个纬度的组织架构,调整为基于客户、产品和区域的三个维度组织架构;将分属原运营网络BG和企业业务BG的个产品组织整合为公司统一的产品与解决方案组织;成立运营商BG和企业BG;片联作为中央特派机构,负责区域与各BG及产品与解决方案组织间冲突的协调,并作为区域的归口组织,行使相关管理职责……

业内专家指出,把产品组织从运营商网络业务集团和企业业务集团中分离出来,整合成统一的产品和解决方案组织,更有利于突破技术和产品领域的战略机会点。但此次变革最大的侧重点是加大了对内部战略家的培养。任正非在内部文件中说:“我们梳理出战略沙盘68个战略机会点时,就发现很多人都想去作战,一手拿枪一手拿镐,猛打猛冲,但是缺少攻占战略机会点的指挥官,因此战略机会点拿不下来。”

“班长的战争”是未来的趋势,但是“班长们”执着于操作层面的细节,造就的是高效的执行力,而不是高瞻远瞩的战略家。华为这次发布公司组织变革高阶方案,正是着眼于打造更多的战略家,努力把技术、业务、市场三大领域的战略机会点,转化为实实在在的收入、利润和现金流。

打赢一场战争,需要的是全局运筹帷幄,而打赢一次战斗,靠的却是战斗部队的实力和随机应变。组织变革高阶方案让华为一线真正拥有了“将在外,军令有所不受”的主动决策权,而后台与总部分离,完全成为支持角色,为前线的每一次战斗提供资源和配套。总部则依靠战略导向主动权和监控权,来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。这不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解,而是从下到上,从一线到后方的一次权力重望。

“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”在德鲁克看来,企业管理层在21世纪面临的主要挑战是——组织要成为变革的领导者和引导者,他们必须主动寻找变革。北京彼得德鲁克管理学院的彭信之老师表示:“从人类历史上看,变革曾经是缓慢的,数十年,几百年甚至上千年才会推动,虽然无法阻挡,却能看清一条条清晰的趋势图,即社会是相对稳定的。但是进入21世纪后,变革却正在变成一件司空见惯的事,迅速而猛烈。每一年、每一月都在不断变化,让处于变革浪潮中的企业随时处于风口浪尖。变革是令人痛苦和需要冒风险的,需要大量艰苦卓绝的工作。但是,除非组织以引导变革为己任,否则未来终将无法幸免于难。在一日千里的结构性调整浪潮中,唯一能够幸免于难的只有变革的引导者。”

在中国的领先企业中,华为的危机意识让人印象深刻,从最早的《永不停止的红舞鞋》到《下一个倒下的会不会是华为》,居安思危的思考让华为先知先觉,进行随之匹配的组织变革。任正非在2015年市场工作会议上这样说:“在过去的20年,许多巨无霸的西方百年企业,比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败。华为已经是全球500强的企业之一,但作为一个大公司来说,华为也有自身的一些危机。面对这种危机,华为只有通过变革才能求生存。华为变革的目的就是要多产粮食以及增加土地肥力,不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。若五至十年后,我们能实现管理权力下沉,后方支持的优质服务质量上升,那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强,我们就能在市场汹涌澎湃中存活下来。”

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