华为公司业务流程变革与IT治理实践揭秘

近几年华为对外分享了越来越多的优秀管理实践,这篇文章比较系统地介绍了华为公司的业务变革和IT治理实践经验,华为的流程&IT支撑了全球100多个国家和地区每年600多亿美元的产品和解决方案交付,全球17万员工协同工作。

华为公司持续有效增收,过去五年收入复合率达12%,率润率的贡献来源于业务变革,而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。

一、华为公司的治理架构

华为公司的治理结构,股东会下面有董事会,董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会,在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度,有三个轮值CEO每年都要轮到。

58公司股东会是最高权力机构,对公司增资、利润分配选举董事/监事等重大事项作出决策。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构,对公司的整体业务运作进行指导和监督,对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会,协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度, 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人,对公司生存发展负责。

在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为:

1、第一个维度是华为的文化以客户为中心,在组织上也是以客户为中心的,华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的:第一个业务集团是运营商BG,第二个业务群是政府和企业BG,第三个业务群是家庭消费者BG。

2、第二个维度是从区域上看华为,我们分成16个地区部,地区部下有代表处。

3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。

华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标,但权重有所不同。区域利润考核的权重更大,客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。同时,为了防止相关的战略层有短期行为,还有15%的战略考核,不能只看今天,要看未来。

华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织,我们称之为服务型的组织,他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务,他是价值中心,要服务好三个维度的经营业务。2012实验室的职能是未来十年二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、关键技术的研究,进行技术性开发,使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。首席供应官是含采购、制造、供应链的服务平台。华为大学担负着人才培养、高层管理的研讨以及为客户提供的学习的责任。华为内部服务主要是行政和基建,是内部后勤的服务。

二、业务变革BT历程:IT建设始终与公司发展战略和业务变革紧密结合

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华为的发展经历了本土化到国际化再到全球化的发展历程。华为之所以能够走到今天,其中的一个重要因素是业务管理变革,当华为讲业务变革的时候,一般会从四个方面看:

一、流程。

1、流程是要基于业务本质的,流程如果不基于业务本质和繁杂的话是不行的,不能让化一为繁的人搞流程;

2、端到端拉通、跨部门集成的流程才有意义;

3、数据要与流程进行匹配。流程里面一定是有业务规则的,输入输出,并产生业务数据,这也要跟流程匹配,不能有重复录入和断点。

二、组织。流程要有组织与其匹配,来执行流程的组织以及管理体系的问题。

1、要按角色画流程。按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位,岗位再跟组织挂钩,部门化。

2、围绕端到端的流程,要有一个决策体系。即由谁做什么样的决策,谁是流程的责任人,谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责,这是一个管理体系的问题。

三、流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化流程、组织及管理体系。信息化的作用是使得业务的运作与管理体系的规范化和固化,同时提高运作效率。

除此之外,要使公司上下能够接受流程变化并有能力产生变化,这就要有行为改变管理来使得公司上下能够有意愿接受变化同时有能力去改变。

很多企业上ERP等项目,结果IT系统运作效果不好甚至失败。原因无外乎两条:一是没有做相关的流程梳理和组织配备;二是没有行为改变管理。

四、战略规划

华为做业务变革的时候,一开始就有顶层设计与战略规划,每年滚动去看未来五年要做什么事,有整体规划。流程管理规划经历了以下阶段:

1、先做跟内部有关系的流程。1990-2004年,华为重点抓IPD集成产品开发、ISC集成供应链以及与之相配套的组织与IT系统的实施。IPD是产品开发,是华为内部;ISC也是限于内部,我们只做订单录入到发货。先把内部可管控的操作进行变革。

2、再做跟外部相关的流程及财务融于业务的问题。做好跟内部有关的流程开始做LTC客户关系管理,实现端到端的管理;做IFS集成财经服务,让财务融于业务。

在信息化方面

1、我们把基础设施进行整合。

2、信息化由CS结构变成BS结构,之后变成web2.0以及现在的移动化。

3、技术上由数据中心变为WEB化和集成平台建设、SOA全球网络覆盖及优化到移动办公、虚拟化、云计算,相应的技术上有步骤的进行改变以致到现在的IT2.0。

华为在做业务变革的时候关心的是要把重要的事情做好,所以对质量要求特别高,反而进度不是那么重要,华为一般三五年才搞成一个大事情。同时,IT建设要与公司发展战略和业务变革紧密结合,IT不能单打独斗。

华为信息化规模,BPIT使能业务变革,提升全球竞争力

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1、华为现在大概有2000多人做流程IT,他们工资奖金占公司销售收入的2.2%

2、全公司有15个L1流程支撑全公司,有800+业务应用流程

3、公司全球有70+数据中心

4、200000VM虚拟机,今年要做到450000个虚拟机

5、网络带宽水平达70Gbps,今年任总说要把网络扩容增量170%。在信息化时代,要致富先修带宽,带宽是信息化的高速公路

6、存储达60PB

7、支持年度处理合同数630000+

8、100000名员工活跃在移动端

BPIT发展历程:支撑华为成为全球500强55

IT2.0持续流程信息化管理变革紧贴业务全球化。有效支撑创新和卓越运营。

1、零散阶段:1988-1997

分散的组织、功能型流程、办公自动化OA、MPRⅡ、全球化DDN。

2、集中化阶段:1998-2002

IT战略规划、组织和流程集中管控、IPD变革、财务四统一、采购管理变革、PDM平台、HR管理平台、IT基础设施统一整合、IT标准化、企业数据中心。

3、国际化过程:2003-2007

ISC变革、ERP全球覆盖、APS、全球物流管理、PO贯通/业务智能、全球协同办公、AD和LDAP平台、企业WEB/集成平台、安全架构与实施、全球网络/虚拟、区域RDC/IT全球运维。

华为走向国际化的第一个挑战是快速响应;第二个是办公系统的快速部署;第三个问题是上海外ERP系统。

4、全球化过程:2008-2013

EA规划、集成财务服务IFS变革、CRM变革、LTC E2E打通、全球移动办公、统一文档管理、企业集成ESB推广、主数据管治、端管云IT安全体系、业务连续性和容灾、IT云战略、BSM。

面临的第一个问题是端到端打通交付流程;第二个挑战是外网访问内部应用,一线IT装备问题;第三是确保网络安全

5、IT2.0阶段:2014-

5个1战略(合同签署率周期一周、订单录入系统一天、制造周期一周、从订单录入到现场安装完成一个月、相关软件下载一分钟)、从经营组织的视角驱动流程集成、端到端数据治理支撑公司数据化运营、CRM天兔/客户服务·罗盘、IT服务基于角色和场景的服务、IT交付、产品走向经营、云数据中心、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。

主要出发点:IT中心要进行服务的转型、数据中心要进行云化的转型、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。

三、华为公司信息化治理

IT与业务变革充分融合,更好的支持公司战略和目标,更好的满足业务需求

秉承的理念是公司应该有更好的流程和更好的IT去支撑公司的业务战略和目标以及满足业务需求。

一、流程是通过业务变革来实现更好的流程。

1、流程与内控。要把内控的要求写到流程里面,一是要职责分离;二是最易出问题的关键控制点是否设计出来;三是检查前面两点是否做到位的检查程序和清单。

2、质量和安全。保密安全和信息安全也作为流程的要素写到流程里面去。

3、变革管理。管理体系如何与流程匹配。组织任命的文件第一条写的是部门跟公司15个流程中哪几个流程是什么关系,你是流程的责任部门还是执行部门。有部门就一定有流程。

二、更好的IT

1、要有好的架构规划与管控,避免重复建设和无人管的问题。

2、应用开发和实施。华为的做法是如果业界有相应的软件包,匹配度达到七八十就直接上这个软件;应用软件二次开发问题;要用第三方的开源软件。要有好的项目管理、好的开发测试集成平台。

3、基础设施与IT服务。IT人员不能够只是运维修修电脑,而是要服务转型,做运营。IT系统之所以成为IT系统是因为支撑了业务运作,在服务水平、数据保护、灾难出现的重大业务阶段有相应的组织去进行找支撑,实现系统的业务价值。

IT治理体系由五大部分组成

IT治理至少几大要素要考虑到:

1、如何衡量IT部门的工作效果。我们采用平衡计分卡来衡量IT部门工作的好坏。做得好要有战略与规划、决策体系,企业架构管控体系,项目管理体系(软件包开发、应用实施、基础设施建设),IT运维管理体系,人力资源管理体系来保障。

BP&IT战略规划与业务规划54

每年都要看3-5年在业务变革与信息化建设上的规划,然后确定明年信息化建设的规划,一般包括业务变革举措、业务流程举措、IT举措,然后确定管理流程和IT需求,最后管理IT业务服务。

华为公司业务与IT紧密结合,到了一种言必谈IT的状态,针对业务部门碎片化的IT需求,华为发明了年度版本火车,一年开四趟车,都有相应的版本,你把需求归到相应的版本,进到版本的就交付给你,没进版本的就坐下来商量。这样就将无需的需求变成有序的管理,这样也不至于满意度差。

企业架构管控框架,指导华为企业架构管控工作

公司订了业务战略以后,基于业务战略应该具备哪些业务能力,在此基础上进行流程化,有没有IT系统进行支撑、IT系统在底层技术是如何实现的,应用系统之间是什么样的关系。架构管理就是解决这些问题。

架构需求的来源无非是几个方面国家政策和法规十三五规划、公司内部新的业务模式、和变革机会点、业界最佳实践、技术发展趋势、痛点/需求。

分级分层决策体系,ROI工具管理业务需求和IT投资

我们华为提出最高的RSC变革指导委员会,同时还有C-3T集团决策团队。华为的每个议程流程都有相应的业务变革和IT团队,有权利决定在这个领域和子公司的业务变革和流程建设;跨流程跨子公司的要到公司的业务管理和IT团队去决策;重大问题要到公司变革委员会去进行决策。同时还有流程责任人体系,公司有流程总责任人,下面有BPO和相关的办公室进行支撑,我们还有流程审计部来审计这些流程设计的合不合理以及执行的好不好。偏业务上我们有个企业架构委员会。

业务流程架构:采用分层分级的架构,逐级深入

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我们有六个层级的流程,分层的目的是为了更好的管理好流程,同时也对责任进行划分。第一级是流程分类,即从为客户创造价值和企业愿景出发,支撑公司战略和业务目标实现,覆盖全部业务;二级是流程组,即聚焦战略设计,体现创造客户价值的主要业务流程及为实现主业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作,所需要的支撑业务;三级是流程、四级是子流程,聚焦战略执行,由哪些具体的业务流程去实现价值创造;五级是活动、六级是任务,即完成流程目标所需要的具体活动及任务,体现业务的多样性和灵活性。三层以上的流程要通,即固定不变,五层六层强调的是灵活,可因地制宜。写软件包的时候一般是做到第三层第四层。

业务架构BPA L1:以最简单、最有效的方式,实现从客户到客户“端到端”的流程贯通

流程从产品的需求到最后交付给客户,里面包括市场管理、需求管理、产品开发、产品生命周期管理这些过程都是串通的。华为从客户中来到客户中去的第一个集成是解决了围绕工程数据生命周期的集成,解决了价值链的集成,即从客户需求管理、供应链、采购、制造到后面的工程管理和服务的集成;第二个是财务融于业务的集成即财经IFS,什么时候合同收款、什么时候验收开票、资金流怎么解决;第三个是价值网络下的横向集成;还有一个是从问题到解决的流程。

四、变革项目管理:变革驱动、变革规划、变革项目和推行

变革管理部统筹公司变革规划,进行变革专题和变革项目架构规划,统筹变革管理项目和推行变革成果。

华为每一个项目前面都有一个Chart(问路书),基于这个问路书成立项目组,项目组分概念、计划、开发、验证、推行、生命周期管理。第一层在概念阶段结束以后,决策体系根据项目层级来定阶段结束的时候做商业决策。开发验证完以后要做试点,试点通过后再在全球推广。在做项目过程中会产生需求,所以我们还会有一个需求梳理流程,有些需求是中长期的需求,这就做一个变革规划的输入;如果是短期需求,分不同的需求划到相关的项目组;做业务商业决策之前,技术和架构要经过相关的专业评审,如果技术不可行架构不满足要把理由写出来,交到上面去来决定这个项目是否进行。

IT产品的版本开发按照IT项目管理流程进行,IT项目项目管理完全遵从CMMI体系,已通过CMMI 4级认证

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我们的IT产品也是按版本火车来管理,也是按照IT项目的管理流程来进行的,概念-选择-方案-实施-验证-试运行的喇叭形的管理机制来运行。

IT预结算:谁受益,谁承担

预算资金来源的问题,我们采用的机制是“谁受益,谁承担”。这里面又有一个规则,像网络和数据中心这种公共的基础设施以及像ERP这种公司级的应用,都有公司来做预算、做项目管理和投资,做完以后再把费用按BG收益分摊到业务部门。自己业务部门自己一定要建的系统,自己出钱,但也要做备案。大原则是“谁受益,谁承担”,减少内部吵架。

IT主业务模式和流程:基于ITIL v3.0构建IT业务服务管理体系BSM

在IT运营方面我们是基于ITIL v3.0构建IT业务服务管理体系,IT运营要面向用户(业务用户和合作伙伴)、面向设备、面向管理层。面向用户是提高服务水平,不能丢数据,一旦丢失数据要很快找回,对业务的关键事件有一些保障团队进行保障,能够达到好的业务服务水平和客户满意度;面向设备是替设备进行自动化操作、替设备进行维护,拿出性能、容量和故障数据;面向管理层是让管理层知道前面两个面向的运作结果 ,让管理层知道运作是高效、稳定、可靠的。同时还要做好安全服务与管理、运行控制。业务服务管理方面华为有服务规划、服务目录、业务交易的监控、业务影响分析、业务体验管理,同时又服务仪表板、综合信息发布、管理决策报表,还包括客户服务经理、客户满意度、SLA管理。IT服务管理方面即面向设备的管理,我们有统一服务台、用户服务中心、现场服务、服务交付中心、专家支持中心、标准化操作服务、标准化支持服务、标准化监控服务。我们强调标准化,标准化以后就可以脚本化、自动化,就可以减少运维人员,可进行远程维护,提高效率。

平衡计分卡衡量企业IT的价值,用以建立IT绩效指标体系KPI

1、如何衡量IT做的好不好,首先从财务的角度来看就是IT项目的投资收益,IT收益如公司业务运营指标、IT项目ROI;IT投资如IT运维费用率、IT Cost/Revenue。

2、第二是从客户的角度,一是指业务连续性,如IT SLA即服务水平承诺,SLA一是承诺系统可用性达99.95%,二是承诺跟业务相关的数据不因为IT原因丢失,即使丢失也要在规定时间内找回,三是承诺在业务冲刺的关键时候,要有IT人员在现场守住IT系统,即关键业务保障。同时要搞客户满意度,如内部服务满意度。每年9月份由公司的HR部门发起对IT部门的满意度调查,如果满意度调查分数没有达到年度承诺值,部门奖金是受影响的。

3、第三是内部运营方面。内部运营最关心的是IT交付,如重要IT项目及时交付率。同时还有IT内控,如IT内控成熟度,内控要融于流程。

4、第四是学习与成长,即IT能力及效率提升,如IT资源效率、人均服务比。

五、华为信息化框架51

1、站在公司的角度来看信息化的时候,首先要看治理,包括组织定位的问题、谁做什么决策的问题。

2、第二是业务变革的问题,即端到端业务流程集成的问题。第三具体到应用系统可分成三类:一是办公IT,围绕人沟通与协作的问题;二是管理IT,围绕提高流的效率。

3、三是工业IT,围绕提高作业效率。工业IT跟管理IT集成的时候就在回答三个集成的问题:价值链上端到端的集成、工程与工艺数据围绕产品生命周期在价值链上的集成问题、价值网络下的横向集成的问题。

4、第四是开发测试与集成平台,华为除了几个大系统ERP、PLM有独立的平台外,其他的应用系统都在一个平台上。

5、第五是基础设施部分,我们强调可用性、可靠性、高性能、连续性、安全性。在终端上强调装备标准化、网络上有线无线融合的问题、分布式的数据中心问题。

6、第六是IT安全问题以及已经建好的系统产生业务价值的问题。

7、第七是IT运营,面向业务提供服务。

管理IT:按价值链构建SaaS应用服务,按“前轻后重”改造传统应用

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现在是云计算时代、移动互联时代、社交化时代,要保护过去的像ERP、PLM等投资,又要提高IT用户的体验,我们提出“前轻后重”改造传统应用的方法。前端:以人为中心,便捷、易用、协同、高效;后端:以流程和服务为中心,基于“五朵云”持续系统整合。“五朵云”是指售前云、供应链云、交付云、采购云、财务云。前端的末端移动应用是面向轻载用户移动、社交平台,一站式web工作台面向重载用户基于角色的一站式web工作台。

办公IT:发挥人的潜力、提升人的效率

我们的办公IT强调随时随地能够接入、团队协同高效、个人办公敏捷、“人”的效率提升。

PssS云平台:通过云化、服务化、移动化、安全内置化的云平台,驱动应用实施敏捷、快速、低成本交付,应用弹性伸缩Scale out

面向重载用户,我们通过web云来解决;移动用户通过移动云来解决;对应用系统的改造通过服务云来实现;同时还有安全云;自己开发的以及通过开源软件开发的软件包要通过云骨干来连接。

标准化、套餐化、智能化、安全的泛在终端,使“用户更高效、终端更安全、运维更简单”

基于角色、场景的IT套餐:基于角色的专业终端装备,提升单兵作战能力;基于工作场景的团队终端装备,提升团队作战能力;移动办公装备。标准化桌面、集中化的安全终端管理与服务:持续更新的标准化桌面、全生命周期的集中化终端管理与服务、办公PAD、BYOD移动安全管理与服务能力。

数据中心:

灾备与容灾:IT灾难恢复能力是业务连续性的重要保障

网络云架构:扁平、融合、便捷的无边界网络,与云计算架构相匹配

安全IT:“面向用户、管、端、云、内容”的分层、立体、主动、协同的IT安全

安全的三个目的:一防泄密,即保护关键信息资产提高信息共享的效率。二防攻击。三防IT特权。同时要做安全管理,要有运营团队在后台发现问题进行处理。

运营IT:C.R.S.A模式,集中管理实现全球运维的四化

全球运维的四化是指集中化、例行化、标准化、自动化。

提问:

1、在一般企业里面流程负责人是有什么样的人担任?

流程责任人一定是业务部门的老大,而且是业务规模最大的那个部门的老大。他没有流程技能没关系,流程IT部门的管理人员提供方法论帮他建立流程技能,他的责任是承担责任管好相关的流程。

2、请具体讲一下流程中职责分离的问题。

职责分离是内控中非常重要的问题,例如在财务管理上很重要的职责分离的是管钱的跟管账的跟批准的一定不是同一个人。采购方面提采购需求的跟执行采购的以及选择合格供应商的这些职责是要分离的。主要是从风险控制的角度的讲的。

3、华为是如何解决移动应用的安全问题的?

我们专门有一个移动应用平台,移动设备访问的是这个应用平台。我们在全球很多地方都有internet出口,出口上都有安全网关。

4、IT部门的内部的组织架构应该包含什么?

一般应包括规划控制部、流程优化管理部、应用开发实施部、基础设施和网络安全部、系统运行和技术支持部。如果公司的主业跟IT隔得比较远,至少要有规划控制部,其他的职能都可以外包。规划控制部的项目管理能力、架构能力、规划能力这三个能力很重要。

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