任正非:《华为的冬天》背后的变革思想

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【导读】在《华为的冬天》一文中,任总谈了十个过冬的办法和思路,总体有三个方面:第一个方面是一个总体策略,就是均衡发展,要抓短的一个木板;第二个方面就是体系和机制建设,对事负责制、认职资格和虚拟利润、规范化管理、模板化建设以及不盲目创新;另外就是过冬时期的心态建设,自我批判、面对变革的平常心、危机意识和安静的应对外部的议论。

来源:乔诺之声(IDGeonol

文:蒋伟良博士(原华为组织变革副总监)

华为的冬天》是一篇力透纸背的大作,它撰写于2001年。那个时代是一个什么样的时代呢?2000年、2001年和2002年是华为最艰难的三年,这三年华为正在经历互联网和IT行业的破灭,同时华为也卡在200亿左右,举步维艰。同时整个国际化的进程也刚刚起步,同时华为所有业务流程再造和变革也正在过程中。2001年正是处于核心流程的发明中后期阶段,但是整个流程的效果并没有得到体现。

任总的这篇文章是具有历史意义的,从1998年开始,任总谈冬天,一共谈过四次大的冬天:1998年、2001年、2004年、2008年,基本上四年为一个周期谈一次冬天。他谈的“冬天”就好象我们今天来谈“新常态”一样。而这篇文章恰恰写作于2001年的3月份,那是阳春三月,是春天,在春天里谈冬天是需要哲学含义的。这篇文章的价值也在于,如果今天我们过了十几年,再来看华为取得的点滴成功,或者算是惨胜,或者算是九死一生,也就是他冬天的策略确实是正确的策略,他走过来这个冬天是值得我们今天的企业去思考的。华为走过的冬天和其他行业正在经历的冬天是类似的,所以这篇文章具有行业的借鉴意义。这篇文章虽然任总是写给他的员工看的,但是实际上也写给了今天很多行业中的企业家来看,我们的冬天如何过冬呢?

我想给大家背下一段话,这段话写得非常好。任总说,我十年来天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有任何荣誉感、自豪感,而是危机感,只有这样才活了十年,大家都来想一想,怎么才能活下去,怎么活得长久,失败是一定要来的,我们要做好准备,这是历史规律。这段话,任总是站在哲学的高度,万事万物生态衍化的高度,华为必死无疑的哲学认知判断来谈,他作为企业家有的只有忧患,只有担心,只有死亡感。华为所有的变革只是为多活一天而努力,仅此而已。

所以任总谈冬天,其实并不是对冬天的简单预测,而是2000年的时候冬天已经到来,这是由过去十年IT行业、通信行业快速的盲目投资带来的行业巨大的衰退,这是行业必然的发展结果。同时也是竞争带来的结果,同时也是泛滥的创新带来的结果,这种创新远远超越了客户需求,客户无法为这样的创新买单。所以这样的格局和变化,我相信也是今天很多行业面临的困境,如果这些行业利润未来下降30-40%,我们就算人均效益提高15%,照任总的话说也许只能死死保住工资而已,但是很多产品的价格一年下降是不止15%的,我们靠什么活下来呢?

这篇文章,他主要是谈两个方面。第一方面作为开场白,任总指出冬天已经到来,华为的冬天是更长的冬天,我们做好了准备吗?他要告诫所有员工,我们要做好降薪的准备,我们要做好裁员的准备,我们要做好和公司一起过苦日子的准备,我们也要做好吃白菜、南瓜,勒紧裤腰带拯救公司的准备,这些准备是提醒那些在太平日子里、和平日子里的员工,欢呼出海的员工,泰坦尼克号随时可能下沉,他说居安思危绝对不是危言耸听。我说过所有的变革都是从危机意识的打造开始的,如果组织和员工没有危机意识,那些变革是无法开展的。而任总是变革的高手,也是一个孤独的抑郁病患者,他充满了危机意识,不管对组织、行业还是未来。但是从“危”当中去发现“机”恰恰是华为成功的秘密所在,我从另外一个角度来告诉大家,华为在2000年、2001年、2002年面对冬天我们采用的并不是收敛的体系,而是扩张的体系。我们会看到比如华为在2001年招聘了几千员工进公司,给员工的工资是相当高的。在冬天应该是收敛,为什么招聘这么多人呢?同时华为在2000-2001年浩浩荡荡地跨过太平洋开展国际化,同时华为在2001年10月也卖掉它的安圣电气,赚回来65亿人民币的现金。那是现金,通过现金流的增长,给华为多了一件过冬的棉袄。所以我们会看到,华为在冬天采用的是扩张的策略,是进攻的策略,华为在冬天思维的是危机,是忧患,但是行动的是扩张。我想这是需要给大家启发的,就是冬天虽然我们在思维当中要忧患,要检讨,我们要反思,但是最好的防守是进攻,在冬天恰恰是你干掉敌人的最佳机会,恰恰也是优秀公司体现价值的最佳机会,在这个时候你的营销、业务、市场、研发一定不能收敛,一定是要扩张的。

在第二个部分,任总谈了十个过冬的办法和思路,这十个过冬的办法我不详细念,但是我把它总体整理三个方面,第一个方面是一个总体策略,就是均衡发展,要抓短的一个木板。第二个方面就是体系和机制建设,他谈到了五个方面。一是对事负责制,二是认知资格和虚拟利润,三是规范化管理,四是模板化建设,其中还有一个方面是不盲目创新。这五个方面是从机制角度来提出华为过冬的法治建设思路,流程型组织建设的思路。另外四个方面是在过冬时期的心态建设,他提出了四个,第一是自我批判,第二是面对变革的平常心,第三是华为的危机意识如何来建设,最后一点是安静的应对外部的议论。

这十个,我就重点的一些环节来作一些点评和思考。

第一个最重要的是在整个过冬时期的策略就是均衡发展,抓最短的短板。均衡的管理思维是华为的哲学思维,是华为的文化。任总是非常注重均衡发展的,他要强调企业对外的力和对内的功之间的组合,变革和稳定之间的关系,尤其在冬天。企业的核心竞争力是让你能够做得更好,但是在冬天你的短板是可能决定生死的关键。我想企业是一个组织,人也是一个组织,很多人为什么在冬天活不下来?就是因为可能你某一个器官在冬天遇到了灾难,你别的哪怕很好都没用,因为那个器官是短板。所以华为强调在冬天是补内功的关键时期,是补短板的关键时期。任总要求建立流程型、实效性的管理体系,来不断的优化工作,提高工作效率。同时不能仅仅是注重技术、营销,可能对于服务、供应链、人力资源,包括财务这些方面都要注重均衡发展,只有均衡才有可能让这个体系运作效率是最好的,才有可能减少失败。否则某一方面是短板,就会增加飞机票钱,就会增加给民航的赞助费,就会让客户不满意,就会提高成本。所以从这个角度来看,各个体系并不一定需要最优,但是需要高效运作,这样整体的运作成本将是最低的。所以我想均衡的思维是在冬天要去思考的,在春天你可能需要思考的是核心竞争能力。是要把你的强项发挥到极致,但是在冬天你要思考的是你的短板到底在哪里。

第二大方面是从机制方面,他谈了五个,其中第一是对事负责制。这个核心的本质就是要建立流程型组织,让员工能够高效工作,不必什么事情都向领导汇报。领导主要是要建立流程,建立机制,机关干部不能产生没有意义的争执,不产生争执的行为,所有的管理不能为管理而管理。在一个大型的集团公司中,不能总部多头管理,不停的向前台要各种各样的表格,前台疲于奔命,忘记他们的使命是为客户服务,而是大量的去为机关服务。所以这就要求前后台去梳理流程,建立一张表工程,建立单一结构工程,让前台的更多人员更多时间都是为客户去做服务,而不是满足机关的要求。至于机关本身也要在艰难的冬天思考去进行转型,如何从管理特征变成服务特征,更好的满足前线市场的要求。所以关键是对事负责制,而不是对人,尤其在冬天,一切都是以客户为中心,以流程为中心,不能以老板为中心,员工的眼睛不能盯着老板,不能盯着科长。所以在体制建设的第一个环节还是再次强调流程型组织的重要性,一切以流程为中心去思考组织的设置

第二个方面,任总谈的任职资格和虚拟利润法。在这一段,他在文章中谈得比较少,我特别说明一下。任职资格是华为人力资源的核心竞争力的东西,它主要指的是我们基于职位,对每一个职位建立它的发展通道,每一个通道里面建立任职标准,基于任职标准对我们的员工和干部进行认证评估。这个任职标准里面包含的并不是工龄、司龄、学历和绩效,而是行为、知识技能和素质。这就要求我们对员工和管理者建立基于他的胜任能力的任职标准,基于这个行为标准对干部进行评估,这就能够保证干部是按照公司的文化和价值观来实现成长和发展的。所以任职资格的本质是能力建设体系,它和绩效管理还是不同的,因为绩效管理强调方向和目标,任职资格强调能力和内功。任职资格也是华为人力资源中我认为最有特色的东西,是华为人力资源管理最有价值的体系。在这部分,任总强调要任职资格体系来推进我们干部的培养和员工的成长。

虚拟利润也是华为比较有特色的一个激励体系,它作为一个KPI,不是一般性的利润。虚拟利润总的说来由两部分组成,第一部分是员工的工资实发总额和我们可能的投资性的收益。第二部分是剩余利润,它指的是税后的净利润减去资本成本。一般常规财务概念就是“税后利润”,但是我们这里要加一块减一块,加一块是员工的工资,减一块是资本成本。资本成本指的就是我的所有资本并不是免费的,是有成本的,只有超过资本成本部分的营业利润才是真正的公司利润。我在这里无意对虚拟利润做计算意义上,定义上的说明,但是我要强调华为对虚拟利润的考核背后透的两个观点,第一是如何来增长员工工资,把工资包在利润中一起来思考。第二是要告诉我们的管理者,所有的投资背后都是有成本的,你先把成本扣除才可能再来谈收益。所以这让我们的管理者并不仅仅是看一个纯利润,还有另外两个东西要一起关心。从这个角度来说,本质上还是提高我们干部全局性、系统性的对收益的思维能力。

第三个方面是任总一贯的思想,就是不盲目创新。我们说过所有的创新都是要基于客户需求的创新,不能为创新而创新,尤其在冬天,没有意义的创新可能是压死公司的最后一块板,最后一根救命稻草,所以任总强调要小改进大奖励,这是华为一直坚持的不断的改良方针。在小改进上不断的归纳总结。同时对大的体系建设是交给变革部门来做的,是自上而下的,系统性的考虑的。所有的变革项目都不能为变革而去变革,必须去思考这个项目对公司的贡献率,要让我们的管理变得简单。所以他提出治大国如烹小鲜,任何事情都要小心谨慎,千万不能把我们刚刚新建立的流程给破坏了。所以从这个本质角度来说,任总是高度注重对流程的尊严的,流程的执行性的。在冬天,我们要尊重我们已经设计出来的每一个流程,把它高效执行,通过执行不断提高效率,就能够形成既得利益。在这个时候千万要防止病急乱投医,盲目的创新,最后导致我们的管理复杂化。

同时他再次提出规范化管理,这其实本质就是对流程的尊重和执行,就是一切按流程来办事,这个流程集成了公司系统性的思考,员工的任务就是把这个流程执行高效,在高效中产生效果。

同时他提出一个非常非常有价值的东西,就是模板化是所有员工快速成长的法宝。这是任总在公司内部《管理的十大要点》中也曾经提出的,在这个文章中他又再次强调。他说一个新员工看懂模块,会按模板来做,就是国际化、职业化。按照现在的文化,三个月就可以掌握,而这个模板是前人几十年探索出来的,你不必再去探索。从这个角度,实际上给了我们一个重要的指引,为什么华为在2000年、2001年每一年都招聘几千名员工,基本上都能够几个月让这些员工快速的成长和发展,变成一个准专家。今天很多企业也在思考为什么我的员工成长这么慢?我告诉你,关键就是你没有进行流程的模板化建设,没有把模板传递给员工,员工做事没有按模板来做。所以管理者和员工都是野路子,都不尊重流程,都不尊重模板,这就导致了很多工作开展效率低下,反复沟通,大量的沟通。所以模板化的本质就是流程到了最底层次,必须体现在模板层面,然后模板再通过IT得到实现。这个是任总一个非常重要的经验,就是我们如何把我们的隐性知识显性化,显性知识流程化、模板化,来快速实现员工的管理进步

这五个方面实际上是华为过冬在法治和体系建设方面任总重要的建议,另外四个实际上是关于干部的认知和心态建设。比如说任总提出在目前这个发展阶段自我批判是一个重要的法宝,平常心,干部的危机意识和平静对待外部的议论,这些都是干部和员工在冬天如何来平静地过这个冬的一个基本的心理或者心态上的准备。

这四个方面我就不多做点评了,我想大家对它们是容易理解的。我认为这篇文章最大的价值在于让我们看到了过冬的思路、法宝和策略。我想今天很多企业面对新常态,面对这个行业的垮塌,面对你这个行业可能最后只能剩下五家公司,我想我们的过冬政策是什么呢?这是这篇文章给我们的启发。

变革是利益的重新分配,能简单介绍一下吗?(陶缨/华策影视培训部)

蒋博:我简单说说。其实所有变革背后的核心抓手,第一是业务流程的系统型再造,打造流程型组织。第二是人力资源的改革。流程再造的背后显然是重新利益的再分配,流程开始以客户为中心,不再是以管理者为中心,管理者只能在岸上感慨逝者如斯夫。所有的流程都是员工来走的,利益是向员工分配的,是从职能型组织变成强矩阵型组织,员工在这个变革背后是获得巨大的利益和权力的,像今天华为的产品经理是可以获得上亿元的研发预算和支配的,不再经过领导的审批了,所以这显然是对华为干部的一个巨大冲击,他们能够接受他们的权力和利益被抢走吗?他们能够接受他们的岗位重新再定位吗?这是一个重大的心理转变,所以任总强调变革的背后利益再分配是要做好心理准备的。第二显然是人力资源的改革,人力资源的背后,我们的组织干部能上能下,而管理者是在这个管理体系背后,是要改变自我,自我批判、反思,冲锋在前,享受在后的。当然他们的利益也是在这个变革背后是要被调整的,也有可能扩大,也有可能减少,也有可能国际化的背后也对员工的家庭、工作都会带来非常深远的影响。这些员工做好准备了吗?这个显然也是通过人力资源的管理、考核、薪酬、激励等等这些体系的建设,重新要去寻找奋斗者,以奋斗者为本,给奋斗者加官进爵,让非奋斗者滚蛋走人,这显然也是利益的再分配。所以所有的变革都是以客户为中心实现组织重新的定位和调整。当然这个利益在背后是要做相应变化的。

民营老板经常以自己过去的成功自诩,很难促使其改变以前固有的东西?如何说服老板做出改变呢?(屈刚/阿吉豆人资部)

蒋博:无法说服,只有让他经历。只有经历的过程,他才能感受到阵痛,每一场变革都是企业家心灵的自我觉醒,没有任何人能够帮助他。虽然你可以让你的领导老板来听课,但是这些都是外部的力量,我们会告诉他不同的行业不同的市场正在发生的变化,但是他如果心门没有打开,自我认知没有打开,那么他会固步自封,这也是中国的民营企业平均寿命只有3.2岁的原因,很多企业在遇到稍微成功之后就遇到巨大的危机,很多企业只能活在成功中,不能扛过危机,所以我想这是自然规律,是必然被淘汰的。

强矩阵组织是否互联网背景下组织变革的趋势?(郅涛/锦江之星人资部)

蒋伟良博士:强矩阵是一种选择。上我的组织变革的课,我说过全世界的组织结构没有一种绝对是好的或者绝对是不好的,必须匹配你组织目前的发展阶段。如果你的企业是比较小的,你可能就是职能型也照样能够高效运作。现在我们只有几个判断标准,第一是客户导向,你的组织是不是客户导向。第二你的层级要扁平化,第三你要柔性,第四你战略的执行力、执行速度,效率要高。这些不管哪种组织形态都可能做到,只是在很大的公司里面,他们现在要实现均衡的组织发展,才会选择强矩阵,而且强矩阵也是特定一些结构,比如说在有些游戏型公司就是项目型组织。例如我接触的一些游戏公司,他们就是项目型组织,直接跨过了矩阵型。所以这并不一定是百分之百的趋势或者选择,每家公司都可以水无定性,兵无定势,来选择合适自己的组织结构,只要是客户导向的。

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