华为如何进行研发体系的项目分类、过程审计、以及人才培养?

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华为将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类:

产品预研:在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下,如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点,那么可以对该产品进行立项研究,着重探索和解决产品实现的可行性,使得能够在条件成熟时转移到产品开发。

与产品开发相比,产品预研有以下特点:(a)产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求,把握正确的市场方向和抓住市场机会;(b)产品预研着眼公司未来发展和未来市场,一般在一年内不产生大量销售;(c)市场前景尚不明确;(d)存在较大的技术风险;(e)主要关注核心功能的实现,一般不作商用要求。

技术预研:在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下,如果有利于增强华为产品竞争力,那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究,着重探索和解决技术实现的可行性,使得能够在需要时为产品开发提供支撑。

与技术开发相比,技术预研有以下特点:(a)技术预研的目的是验证产品技术方案或产品技术,并做技术储备;(b)着眼华为未来发展和未来市场;(c)产品可能还没有明确的需求;(d)技术预研实现难度较大;(e)主要关注核心功能的实现,一般不作商用要求。

之所以将研发项目分类,也是为了考核的需要,针对预研项目而言,由于预研项目风险大、结果难于预知,因此对进度、结果考核的权重要小一些,而对开发项目而言,由于进度、结果可以预知,质量可以控制,因此针对开发项目,进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外,不同类型的项目对人力资源要求不同,对预研项目,技术倾向明显,往往是技术水平高的人进行预研工作,而开发人员往往工程化倾向明显,华为提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。

依靠过程审计保证项目过程

为保证研发项目结果的成功,华为引入IBM咨询了研发流程,为保证项团队成员按照流程做事,引入了过程审计的概念。

在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化,建立的重大流程包括产品规划流程(又称为市场管理流程)、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等,每个流程都对应一个业务团队(或称项目团队)。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。

为保证流程体系得到执行,华为引入过程审计的概念,由PQA(产品质量保证)承担过程审计的任务。在每个产品开发项目启动阶段,华为质量部会为项目指定一个PQA,PQA定位于项目中的流程专家,其具体职责为:作为项目的过程引导者,培训项目团队熟悉流程和管理制度;作为过程组织者,组织技术评审,包括选择评审专家、撰写评审报告;独立于项目团队之外,负责过程审计,以审计项目团队成员是否按照华为规定的流程实施项目。

华为,研发管理是东方的文化和西方的科学管理相结合的产物,提倡“三权分立”,就是管理优化部门负责流程的制定,研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计,以保证流程得到有效执行。

培养项目经理

IPD咨询引入后,华为发现产品开发项目有两个角色的人员最为欠缺,一个是项目经理,另一个是系统工程师,关于系统工程师的培养,在此部分不作论述。

华为为培养项目经理,专门成立了项目管理能力建设组,制定了培养规划,并对项目经理的资格条件进行了规定。

华为在项目管理建设愿景中明确表示:以不断提升公司的项目管理能力、各业务领域多项目管理能力为龙头,牵引项目经理不断提升个人的项目管理能力,促进华为各业务领域持续提高项目成功率、不断满足客户需求。

华为通过和外部合作,建立一致的项目经理项目管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台,并在第一目标中(2002年)计划培养100名种子项目经理。

关于项目经理认证,华为从知识、技能、行为和素质四个方面进行认证,并对项目经理认证规定了五个等级,其中从第二级开始规定资格认证的条件,有以下对应关系。

在研发项目中技术管理和项目管理分开

华为的研发项目管理,体现了技术线和管理线分开的思路,在项目团队中有两个非常重要的角色,一个是项目经理,另一个就是系统工程师。

PDT经理来源于研发、市场、制造等各个领域,PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官,他将业务计划提交给IPMT,并争取获得项目开发所需的资金。PDT经理全面负责新产品的成功开发。PDT经理组织项目开发团队,对团队的结果负责并代表整个团队在产品开发合同上签字。

系统工程师在预测需求,及指导产品开发满足这些需求方面扮演重要的角色。系统工程师与PDT 开发代表和其他代表一起将市场需求转化成产品包需求,更进一步以技术规格表示出来。他监视整个产品的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格。系统工程师开发产品的总体架构,并推动产品集成和测试策略和计划的实施。

因此,在研发项目中,项目经理更象是管理专家,协调各个部门与角色的关系,而系统工程师更象是技术专家。

华为作为中国新兴的科技型企业,短短的20年时间,从三万元开始,2009年基本没有任何悬念进入世界500强企业,其研发管理已成为业界最佳实践。成功不可能复制,但成功的经验可以借鉴引用。

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