华为为什么要把98%的股份分给员工?

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又是一年分红季,今年你的分红有多少?偷偷告诉小睿吧!

每次谈到分红,都不得不提一家低调且高调的公司——华为。低调是因为,圈外人都不太清楚华为到底是做啥的;高调是因为,大家都羡慕它的高工资、高福利。

根据网友推算,今年华为分红可能超过200亿人民币。

 @风马牛:

2012年,华为的首席财务官孟晚舟公布的分红总金额为人民币125亿;而2012年,华为的销售收入约为2202亿。

根据同等比例计算,华为2015年的年终分红恐将达到221亿!而华为员工数目前约18万!平均下来(默认全员持股),每人将达到12.2万人民币!

一家民营企业,不以上市手段筹集资金却从不缺钱,稳扎稳打成为全球最大的电信设备供应商;第一次成为世界500强企业,却没有人欢欣鼓舞、大肆庆祝。

华为,是许多创业者、管理者心中的圣地所在。任正非,从不接受媒体采访,使这条朝圣之路愈加神秘莫测。

任正非,1963年就读于重庆建筑工程学院。1987年,任正非集资21000元人民币创立华为公司。

冰冻三尺非一日之寒,华为创立之初,靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。1992年任正非孤注一掷投入C&C08机的研发;1993年年末研发成功,价格比国外同类产品低三分之二,为华为占领市场贡献巨大。

2008年,中国电信300亿的CDMA大单,华为报出了让所有人大跌眼镜的超低价——7亿元,即使如此低价,华为的利润仍然可观。华为的低成本也许与员工的敬业、谨慎,极低的报废、报损率有极大关系。

在1992年到1995年的时间里,任正非曾先后带队去美国、德国和日本考察。他吃惊地发现,华为与世界级企业存在的真正差距,并不仅仅是领先的核心技术、规范化的管理和规模化的生产,还有员工的心理素质、敬业精神和职业化水准。

“华为多年来巨额的报废、报损事件,没有触痛我们的干部,没有人为此呕心沥血到睡不着觉;合同的错误率一直居高不下,是不是每个员工都已高度投入了消错的队伍;发货的成套率一直提不高,仅感叹日本人的精细管理,自己不拼力行动。

公司出现一连串的管理问题,多数是干部的素养所决定的。这个素养中,除了技能的训练、职业化之外,更多的是责任心、使命感。挺身而出反对我们的员工还太少,干部中消极懈怠的行为太多。生产系统没有形成一种很好的氛围,使管理一步一步地逼近合理。”

经过出国考察,在对美国人的创新意识、德国人的严谨态度和日本人的敬业精神与华为人进行了详细的对比之后,任正非在内部讲话中做出了这样的结论。为此,他一面在内部发动群众运动和开展自我批判来提升员工的思想素质和危机意识,一面积极推行“日本的低成本、德国的高稳定性、美国的先进技术水平”三项产品市场验收标准。同时,他要求高层干部挤出时间外出考察学习,多方位探寻缩短与世界著名企业之间管理差距的各条路径。

员工为公司奉献青春、创造价值,华为对员工也绝不吝啬。一直以“高压力、高工资、高效率”著称的华为,任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制,与公司倡导的“以奋斗者为本”的企业文化有很大关系。员工和企业共同奋斗、共同受惠,形成有机的命运共同体。

企业文化建设就是建立一个思想统一的平台,权力再分配的基础就是公司的企业文化。企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化,领导者最重要的才能就是影响文化的能力。文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上,使他超越基本的生理需求,去追求更高层次的需要,追求自我实现的需要,把他的潜能充分调动起来,而在这种追求过程中,他与人合作,赢得别人的尊重、别人的承认,这些需求就构成了整个团队运作的基础。

华为公司就是要解决一个综合平衡问题,综合平衡最重要的基础就是文化。如果没有一个组织、文化的认识,就无法综合平衡。“从心所欲而不逾矩”,不是约束你,而是要你综合平衡,自我修正、自我调整、自我前进。自我调整不是靠领袖来实现的,领袖只是一匹狼,主要是抓机会,抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡。这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。

奋斗这个词的含义是很丰富的,以奋斗者为本,不光是讲劳动者,也包含了投资者,投资者也在奋斗,他把自己的钱拿出来,参与这里面,他就要承担风险和责任。所以奋斗包含这两个方面。这两个方面的目标是一致的,就是要赚钱。以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,这是我们二十多年悟出的道理,是华为文化的真实体现。137

无背景、无资源、缺资本、缺管理,又要与世界巨头和国企拼市场、抢人才,唯一的出路就是大家一起做老板,共同打天下。

任正非坦陈:“不要把我想得多么高尚,我要是当初选择做房地产,地是我跑关系拿的,款是我找门路贷的,风险主要由我承担,我为什么要把股权分给大家?华为是科技企业,要更多的聪明人、有理想的人一起做事,所以就只能一起抱团,只有不断地主动稀释自己的股票,才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗……”

当然,也不能忽视的重要因素是华为创立时的时代背景。20世纪80年代,“资本”是一个相当敏感的词汇。在广东特别是深圳,有25年以上历史的稍具规模的民营企业,创始人大多持股不多,类似华为这样的员工普遍持股的企业有2000家以上,这背后其实映射着制度演变的轨迹。136

任正非是华为第一大股东,占1.4%,其余的98.6%为员工持有。截至2014年底,在华为15万员工中,有8万多名员工持有公司股份。这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多、股权结构最单一的,绝无仅有的一家公司,亦是人类商业史上从未有过的景象。

什么是华为的“核聚变效应”?“工者有其股”——人人做老板,共同打天下。在询问到“如何评价任老板”时,几乎有一个共同的词“奉献精神”,华为“蓝军统帅”白志东的评论是:“言行一致。说把股权分给大家,20多年来就一直分,分给8万多人,自己只剩一丁点儿……”

有观点认为,华为成在普遍持股带来的普遍激励,将来也会败在这一股权设计。花无百日红,万一哪一天员工分红少了或者无红可分了,公司的凝聚力和战斗力就会出问题。此言并非危言耸听。那么,有什么样的制度安排可以确保一家企业在出现大幅、持续的经营危机时,大多数的管理层和员工不动摇、不懈怠、不溃散?上市公司可以做到吗?结论大概是相同的。根本还在于:发展是硬道理,唯有健康发展才有持久的对团队和个人的内聚力;反过来,发展的前提又是富有普遍激励意义的人力资源政策和良性的组织文化。

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