华为人谈员工管理:我与三个员工的故事

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导读:本文选自2011年11月2日第241期《华为人报》,是华为大学第11期干部高级管理研讨班优秀案例。文中讲述了华为对外籍员工、高级专家和社招员工三类员工的管理方式,并总结出在价值激励和回馈中,薪酬待遇、发展机会、发挥能力特长、组织氛围等都是重要因素,但也因人而异,片面地强调某一方面并非最好的方式。

我从2007年3月到2010年4月,在行销机关做三级部门主管。我的一项重要工作就是培养专家,向一线的行销组织输送高素质合格的产品经理,征战市场。

外籍员工A

A是一位尼泊尔籍员工,在清华大学留学,毕业后留在中国工作,已经在中国生活了十几年。他还娶了一位中国太太,汉语极好,连一些中国的成语典故都理解,是典型的中国通。

A毕业后一直在电信行业工作,英语很好,对客户理解力很深。我担任他的主管后,也很看重他,让他承担了一些重要的工作。但在一次年度考核和他沟通时,他跟我说:“晓峰,为什么我没有配股呢,我比很多获得配股的中国员工干得好,这你是知道的。”

我一时语塞,想了一会儿,就跟他解释公司的政策,由于中国法律的限制,像他这样的外国人无法获得华为的配股。但也要他相信,华为的文化不会让真正工作出色的人吃亏,付出一定可以获得合理的回报。他理解了我的解释,并没有因为这件事情受到什么影响,而是更加努力工作,在巴展讲解、重要客户接待、市场支持等工作中表现出色,并在某重大项目的突破中做出了重要贡献。

我在年终奖评定时,也并没有拘泥于A当时的级别,鉴于他没有股票分红,同时绩效出色,向领导请示,为A评了高出当时同等级别同等绩效一定比例的年终奖。在定岗定级中也把他提升为17级专家,他还力压部门一些强手,获得了2008年度销服体系金牌员工的荣誉。

他自己的工作热情也很高,周边的领导和同事都很认可。但受限于当时的意识和情况,并没有给他进一步承担更重要管理岗位和责任的机会(其实当时是可以考虑让他做一些三级部门总工、或副职一类的内部岗位)。在一年多后,他恰好获得了在尼泊尔一家新牌运营商担任无线网络总监的OFFER,他也认为这是他职业生涯发展的一个新机会,于是他就从华为离职了,成了华为的客户。

离职时,他仍十分感谢华为给予他的认可和工作能力提升的机会,而且在运营商期间,对华为也十分友好,配合我们的工作。

通过A的故事,让我体会到,对优秀员工的薪酬待遇激励要敢于倾斜,不应当简单拘泥于公司的条条框框。对优秀员工的中长期职业发展规划,给予更多的发展机会也是对其进行价值激励的一个重要方面,应敢于用人。

高级专家B

员工B是华为特招员工,在摩托罗拉工作了10多年,也是MOTO中国区无线专家组的成员之一;他和我同样年纪,人很聪明,做事踏实,技术水平高。他2008年初入职华为,但由于入职时对华为的激励方式不太理解,因此选择了年薪制的方式,不能获得配股,年终奖也会并非和普通员工一样与公司业绩和个人绩效有较大弹性。

经过一段时间对B的工作绩效和个人能力的考察,我还是希望他能在华为长期发展,为公司做出更大贡献,同时让他自己也获得合理回报。因此,我找机会和B聊了华为激励方式,让他理解了饱和配股、浮动奖金的意义:是把华为和员工自己的认真工作、努力贡献紧密结合起来,也让员工分享发展的利益;并在后来为他改为普通的以绩效为导向的华为普通薪酬制。

当时正值印度无线市场大发展的时候,我安排B下派印度地区部工作,支持当时几个重大无线项目,B在项目中得到了实在的锻炼,也表现出了很强的能力,受到了地区部领导和同事的认可,他现在已经成为印度无线行销的总工。这样的岗位也让他充分发挥了自己的能力,他曾真诚地和我说:很喜欢所承担的工作,是他愿意做的技术工作,也能发挥他的特长和能力。

社招员工C

C是一位社招的女员工,2007年入职,之前在几个外企都有工作经验。C做事认真,英语好,技术水平也不错,但同时她也很有性格,并不太认可中国企业里等级文化。

我当时从海外刚回国不久,部门员工尤其是新员工和我都不太熟,所以一般都叫我:吕总。C也跟大伙一样这么叫,但明显感觉她说的时候总是有那么一股别扭劲。没几天我就跟部门发了个邮件:“部门不大,都是一起工作的兄弟姐妹,就都不要叫X总,大家觉得我老的话就请叫我老吕,如果觉得我还年轻,就请叫我晓峰。”

她就改口直接叫我“吕晓峰”,感觉上是松了一口气;我还亲自担任C的思想导师,平时以平等的态度和她交流,并让她承担一些客户交流,项目支持等工作,以弥补她市场工作背景不足的弱点。

看得出,C虽然对华为的一些管理要求并未完全认同,我也没有和她交流过努力工作,获取更好待遇回报等方面的内容。但主要还是给了C一个宽松的工作氛围。C后来主动要求下派艰苦的东南非地区部,跑遍了地区部中的艰苦国家,到现在已经在地区部常驻三年,并成为地区部总工办主力。我也了解她在地区部的先后两任主管,相信更多地是平等宽松的氛围让她在地区部认真工作,而不单纯是金钱的激励。

从这三个员工的故事中,我发现,价值激励和回馈中,薪酬待遇、发展机会、发挥能力特长、组织氛围等都是重要的因素,也应因人而异。片面地强调某一方面并非最好的方式。

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