华为模式—先僵化,再优化,再固化

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华为先后与IBM、埃森哲、波士顿咨询集团、普华永道、美世以及合益等咨询公司合作,引入IPD流程、HAY体系、英国 NVQ(英国国家职业资格委员会)职业标准体系,公司过去5年在管理流程改进上年均耗资1亿美元,先僵化,再优化,再固化是其咨询管理模式,也是公司内部重大变革步骤。

一、僵化:站在巨人的肩膀上

僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。穿新鞋走老路当然不行,我们要走的是世界上领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间,他们走过的路被证明是一条企业生存之路,“我们向西方学习过程中,要防止东方人好于幻想的习惯,否则不可能真正学习到管理的真谛”。这就是华为先僵化和机械地引入HAY系统的唯一理由。

任正非在IPD第一阶段最终报告汇报会上谈到公司引进IT管理系统的原则时又明确指出了这一思路,并给出了大概的时间表:“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化,后优化,还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主,二、三年后,有适当的改进。”

先僵化,说起来容易做起来难,削足适履肯定是个痛苦的过程。但削比不削好,早削比晚削好。总体来讲,公司还处于老实、认真、系统学习国外先进管理的阶段。在今后学习某种新的管理系统时,初期也应采取先僵化的方针。

二、优化:掌握自我批判武器

“当我们的人力资源管理系统规范了,公司成熟稳定之后,我们就会打破Hay公司的体系,进行创新”。这就由僵化阶段进入了优化阶段。

优化对象分为两块,一是国外引进的,一是自己创造的。

学习外国的,除了要注意不能耍小聪明还没学会就要改进之外,还要注意不在优化时全盘推翻,我们坚持的优化原则是改良主义。

改进自己的,则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判,才能在实践中不断吸收先进,优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法,并把能不能掌握自我批判武器,作为考核和使用干部的指标之一。“不能掌握这个武器的员工,希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后,还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止”。

公司提倡员工的尽心和尽力,我们想,在优化过程中,连续追问5个“为什么?”就能体现我们的尽心,连续进行5个“还能吗?”就能体现我们的尽力。只有不断改进,公司才有未来。我们希望更多的公司员工在本职岗位上反思,反思,再反思;改进,改进,再改进。

需要注意的是,优化的目的是为了使我们的管理变得更有效和更实用,而不是将西方式管理改造成中国式管理或华为式管理。任正非明确表示“我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理,我们不是追求名,而是追求实际使用”。

三、固化:夯实管理平台

任正非指出,创新应该是有阶段性的和受约束的,如果没有规范的体系进行约束,创新就会是杂乱无章、无序的创新。我们要象夯土一样,一层层夯上去,一步步固化我们的创新和改进成果。表面上看来,公司的运作特点是重变,重创新,但实质上应该是在重固化和规范。固化就是例行化(制度化、程序化)、规范化(模板化、标准化),固化阶段是管理进步的重要一环。

华为大学

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