华为终究会被打败:我们向任正非学习什么?

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华为大学

我们还缺乏对任正非的理解

 

在移动互联的大变革时代,唱衰华为极具眼球吸引力。毕竟,它独领风骚的时间太长,应该乐见更多中国企业成为超越华为的世界级企业。只是,在得出廉颇已老,华为已死的结论之前,需要具备对任正非功力的基本理解。

 

任正非这篇“用乌龟精神,追上龙飞船”的内部文章,让钟爱新概念新思维的朋友们相当失望。但静下心来仔细阅读,放在更大的时空背景下来理解的话,其价值依旧非凡。

 

首先,任正非在告诫华为同仁们稍安勿躁,不要让“冲动”这个魔鬼把公司带入歧途。这恰恰体现了任正非对当下中国社会的深度理解。躁动不安、功利至上的社会环境推崇概念炒作,忽悠者众,成事者寡,在全民热炒“互联网思维”的时候,任正非极其冷静的给华为管理层浇上一盆冷水,建议大家稍安勿躁,大话少说、行动为要。进入车联网只不过是华为业务转型的冰山一角。

 

其次,变革创新是一项系统工程,任正非理性的认识到中国与美国在创新环境上的本质性差距。在一块贫瘠的土壤环境中,还不能够一步到位的向苹果和谷歌看齐,依然需要在聚焦客户需求的应用级创新上积蓄力量。超越是必须完成的事业,但现实是采取最有效的策略来缩小差距,为未来的超越赢得机会。

 

其三,拥抱变革,融入移动互联时代是必须的。但要想在移动互联时代持续成功,却需要具备超越互联网思维的商业能力。任正非清楚,中国正处在大转型期,移动互联革命方兴未艾,华为将面临前所未有的一轮又一轮的严峻挑战,即使被眼前这阵狂风巨浪托起来的企业,也未必能够在下一次浪潮中屹立不倒。因此,华为只有具备持续创新的能力,才能在风起云涌中长久地生存下去。

 

胆怯和固守从来就不在任正非的词典里。90年代中期,当客户都在讲西门子交换机不可战胜的时候,任正非却告诉我们华为十年内能够成为世界前三,阿尔卡特的今天就是华为的明天,当时我们没人相信。2000年之后,思科和爱立信让人胆寒,绝大多数企业都选择放弃正面战场,而华为却毫不畏惧的在全球范围和它们一决高下。苹果、谷歌当然不会让任正非露怯,只是基于所处环境和自身能力,选择恰当的竞争策略而已。对这位70岁的智慧老人,批判之前,首先应有的是一种敬畏。

 

互联网思维是必须的,但却远远不够

 

移动互联时代,过去的领袖企业均面临巨大的考验,微软、诺基亚的困境,华为不可能幸免。其实,类似的灭顶之灾早在20多年前就曾降临在苹果和IBM身上了。

 

想当然的理解是强调后发优势,光脚的就是不怕穿鞋的。世界五百强的平均寿命只有42年,华为已经27岁,变革转型注定坎坷艰难。但是,事物总是二面的,穿鞋的也未必就会被光脚的所击败。事实证明:经历数次的巨大变革,在许多弄潮儿如黑莓、雅虎昙花一现的同时,依然有少数企业可以不断地起死回生,转型成长为百年老店,如GE、IBM,苹果也勉强算,因为它已经活过了38年。

参观华为

先进的商业模式是后来者的优势,360击溃金山,京东让苏宁风光不再,支付宝正在遭遇微信的挑战。由于路径依赖,我们无法让华为变成谷歌,宝马变成特斯拉。但是,在一场马拉松的比拼中,百米冲刺最快的未必就是笑到最后的。在商业模式处在颠覆性创新的大时代面前,今天的颠覆者很可能会变成明天的被颠覆者。因此,真正具有长远事业理想的企业家如任正非,构想的绝不仅仅是如何向新的商业模式转型——从电信网走向互联网,更进一步在思考如何能够建立一种长效的机制,让企业具备超越商业模式的变革创新能力,IBM在十年前提出的“随需而变”,同样是为了构建持续创新的企业基因。

 

管理大师加里.哈默先生,在其2007年出版的《管理大未来》中已经给出了企业跨越颠覆、持续成长的解决方案。经过数年的研究,他将企业创新分为四个层次,自下而上越来越重要,第一层第二层分别为运营创新和产品与服务创新,第三层是商业模式创新,最顶层是管理创新,哈默把管理创新定义为从根本上改变面向客户的组织形式并最终推动组织目标的手段,内涵分八个方面:设定目标、激励员工、协调活动、培养人才、积累知识、分配资源、融洽关系和平衡利益相关者的需求。并指出管理创新的能力决定企业的长期价值。无独有偶,曾长期担任思科总裁钱伯斯顾问的管理大师杰弗里.摩尔在《公司进化论》中给出了同样结论,持续创新成功的关键是对创新过程实施有效的管理——驾驭创新的能力。

 

对照中国企业,腾讯、阿里巴巴等已经达到了第三个层次,但在最重要的第四个层次,比较哈默提出的八大要素可以发现,在目标导向、长期激励、人才培养、知识积累能力和融洽关系等方面,华为的力量依然强劲,任正非在其讲话中反复强调的东西,如“少将连长”——网络化高效率组织、“人才为要”——持续激发队伍活力等等,都是管理创新的核心主题。总之,面临不断出现的颠覆式创新,宝马和特斯拉都将面临各自的窘境,宝马的窘境是摆脱过去成功的模式转型成长,特斯拉则是驾驭先进的商业模式收获长期价值。雷军有一句名言:只要站在风口上,猪也能飞起来。此话很有道理,但只说出了一半,没有说这头起飞的猪能飞多高多远?会不会撞到树上掉下来。

 

我们向任正非学习什么?

 

必须炮轰华为,缺乏开放、民主是华为向互联网转型最大的敌人,蜕变很难。华为不会被这个时代所打败,只会被自己所打败。但是,华为所具备的超越商业模式的变革能力,依然值得小弟们去学习借鉴。归纳起来,就是任正非对中国社会环境的深刻理解,以及在此基础之上持续变革的经营哲学。

 

理解人性,是激发员工内在动力的前提。在一个信仰缺失的时代,核心价值观比商业模式更加具有长期价值。任正非从来不提以人为本,而是坚定不移的奉行“以奋斗者为本”,华为的激励机制就是不断地吐故纳新的淘汰落后,不断的激励长期提升能力并具有奋斗精神的员工,华为以任职资格为代表的能力主义评价标准,以及虚拟受限股的长效激励模式,解决了困扰绝大多数企业“我们究竟需要什么样的人,以及我们应该如何长久的激励他们?”这二大核心难题,通过持续优化的价值评价和利益分配机制,任正非让“为自己而战”成为被大家普遍接受的核心价值观,华为所锻造的职业化人才,已经让众多企业受益。很多企业都想效仿稻盛和夫先生的阿米巴经营,但如果无法理解并信奉他老人家“敬天爱人”价值观念的话,则终将无从落地。没有信仰,也就没有敬畏,没有敬畏,也就没有底线,没有底线,企业就无法长期的活下去。在这个超越商业模式的人性课题面前,哪位中国企业家敢说他的理解超越任正非,谁有敢说他做的比任正非更加出色?

 

任正非洞悉了中国的现实社会。他曾经说过中国出不了乔布斯,理由是中国不具备让乔布斯式张扬人物成长的社会环境。曾经与任正非打过交道的中国宽带资本基金董事长田溯宁先生却说:中国出不了乔布斯,但美国也没有任正非。田先生道出了环境与人相互依存的哲学命题。当冯仑、马云、王健林等商界大佬们都在探讨如何处理政商关系的时候,任正非早已用行动走在了最前列。从朱镕基到温家宝再到李克强,无论谁来主政,都会不约而同的以行动支持华为,而任正非却从来不在政府或工商协会中任职,并屡次拒绝参加各类经济人物的评选,更不需要向党表露赤胆忠心。这种长期动态驾驭利益相关者关系的能力,谁能可比?任正非死不承认自己低调,因为低调不是一种姿态,而是中国企业长期存活下去的基本法则,任正非是名副其实的均衡大师。

 

任正非悟出了企业的成长哲学。“三代人之内,华为不说要进世界500强。这三代,不是说华为的三代领导人,而是华为跨了再起来,再跨、再起来的三代。”任正非这番话的意思是:每经历一次生存环境的危机,都在比拼各家企业的核心能力,能抵御多次寒流活下来的不多,短期利益导向的混混们,会不断走向自我灭绝,经过至少三次的“大难不死”,继续活着的企业内功自然强大,最终的“剩者”才有资格称王,比如IBM和GE。强大来自数次危机中磨砺出来的自我否定能力——环境驱动型持续变革的能力。华为在IBM指导下的业务流程变革,被外界普遍认为是业务层面的管理改善,但任正非想要得到的却是企业“百变金刚”所需的基础架构,再随着环境的变化不断进行架构升级。长江商学院院长项兵先生告诫中国企业“先要蹲好马步,再去练一指禅”,讲的就是这个管理悖论——积极的变革需要稳健的基础。哈耶克的《自由秩序原理》则更加深刻:社会组织要想从必然王国走向自由王国,需要建立并不断优化组织公约。

 

华为必然会被超越

 

记录就是用来被打破的。麦肯锡在《超越绩效》中总结出企业“随需变革”的三大要素:卓越领导力、开放合作和持续学习。虽然任正非屡次提出不要做“黑寡妇”,要与价值链合伙伙伴分享共赢,但华为在开放合作方面还需继续努力。

 

12年前外甥女择业,在华为和腾讯之间,我给出的建议是腾讯。作为一名当时的华为人,做出如此判断的理由就是腾讯虽然很小,但却充满了活力和巨大的想象空间,华为已经是一头大象,继续高歌猛进自然举步艰难,而人生不过也就几十年。时过境迁,对于伫立在移动互联潮头的后起之秀们而言,未来也同样会遭遇IBM已经屡屡闯关的创新者的窘境,如何站在更加广阔的时空中去思考自己的生存法则,不断的自我否定和自我超越,是所有企业都要面对的课题,无一幸免。

 

中国已经急速进入到了移动互联时代,但却依然没有走出信仰危机的羁绊,花里胡哨的“盖茨比”层出不穷,却出不了一个乔布斯。去掉急功近利的浮躁心态,代之为对普世价值的认同和坚持,才是对中国企业家群体的最大挑战。从这个角度上讲,任正非的讲话还是继续读吧,因为它已经树立了一块不朽的里程碑。下一个里程碑究竟在哪里,还需要我们耐心的等待。

华为考察

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