华为团队精神:胜则举杯相庆,败则拼死相救!

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华为大学

导读

为什么华为能做到从签合同到实际供货只要4天时间?华为采用矩阵式管理模式,要求企业内部各职能部门相互配合,通过互助网络,对任何问题都要做出迅速回应。华为的团队精神是如何打造的?

文/田涛

华为为什么崇尚“狼性”文化和奋斗文化?因为“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

在华为,市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士们争夺过来的。在创业过程中,华为曾经用三流的技术做出了一流的市场,并且得到了一流市场的高额回报,又逐步锻造出一流的产品。华为把这种模式延伸到世界各主要“战场”,在那里重新复制成功之路。也许有人会说,营销战略是华为的核心竞争力,而营销战略的核心,就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队。营销上的“狼性”文化是根据狼的三种特性形成的:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。

1994年,刚刚加入华为不到两年的李杰被调任负责营销,任正非在大会上问他:你们一年多能跑多少个县?李杰拍脑袋回答:500个吧!任正非说:“那我就按500 个县定指标,你们去跑。”于是,十多个人,开着公司配备的五六部三菱吉普和两台奥迪车,从深圳开赴中国各地的县邮电局,每个县差不多三天左右时间,每个人跑了四五十个县,用了不到两年时间,跑了500 个县,形成了几尺厚的客户资料……以致时任邮电部部长吴基传在邮电部的大会上,要求干部们学习华为……

华为考察在团队管理上则推崇奋斗文化,这是锻造营销团队“狼性”的根本保障。“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的团队精神,是靠企业文化以及与之相符的运行机制来保障的。

华为采用矩阵式管理模式,要求企业内部各职能部门相互配合,通过互助网络,对任何问题都要做出迅速回应,否则将暴露出矩阵式管理最大的缺点:多头管理,职责不清。通过公司的ISC主流程,华为不仅把各部门之间的配合管理到了极致,而且还把供应链上公司以外的环节,当成公司的一个有机整体,使外协人员变成华为团队的一个有机组成部分。华为从签合同到实际供货只要4天的时间。

同样,华为的客户服务体系也是一个系统工程,不是分管接待工作的客户工程部一个部门在单打独斗,而是几乎所有部门都参与进来,一切工作都是在组织严密的流程下,有条不紊地“轻松”完成的,团队精神就是保障流程顺畅的一个主要因素。

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